1994建国门事件视频:美的CFO袁利群：创造价值助推企业发展

袁利群：创造价值助推企业发展

由《新理财》杂志社主办的“2010中国CFO年度人物颁奖典礼暨第七届中国CFO高峰论坛”于2011年4月6日在北京举办。

　　以下为演讲实录：

　　袁利群：各位领导、各位嘉宾、朋友们，大家好。在这里很荣幸也很高兴把美的集团财务工作的一些经验和体会跟大家分享一下。我的报告主题是“创造价值，助推企业发展”。首先，简单介绍一下美的集团的概况。美的1968年开始创办，目前已发展成为一家以白色家电为主，涉及物流、房产、照明以及金融领域的大型综合性现代化企业集团，目前我们总资产已经超过800个亿，全球员工20万人。

　　按照09年度数据，美的位居中国500强企业第67位，广东省500强企业第4位，以及广东民营企业第一位。在刚刚过去的“十一五”期间，我们整体纳税超过160个亿，2010年纳税超过了52个亿，累计公益捐赠达到4个亿。从具体情况来看，目前，美的拥有四个产业集团、四家上市公司，包括美的电器(18.61,0.35,1.92%)(000527)、小天鹅(000418)、威灵控股(HK00382)及2010年在埃及控股一家埃及公司。

　　从品牌来看，美的实施多品牌运作，目前主要拥有美的、小天鹅、华凌等十余个品牌，美的品牌价值达497亿元，居中国最具价值品牌第六位。拥有完整的家用空调、中央空调、冰箱、洗衣机、微波炉和洗碗机产业链，发展了60多个产品系列，可以说我们现在产品几乎涵盖了所有的白色家电。在全球布局方面，美的拥有14个国内生产基地和三个海外基地，在全球设有60多个海外分支机构。

　　下面我的报告主要包括三个方面内容，首先是美的集团发展和变革情况。我们把集团的发展和变革归为三个阶段：第一个阶段就是在97年之前，第二个阶段在97-04年之间，以及第三个阶段到2010年。

　　第一阶段： 80年进入风扇产业，在84年进入空调产业，91年开始进行家电相关多元化发展。93年美的下属美的电器在A股上市，当时是首家乡镇企业上市公司。

　　第二个阶段：美的集团能够发展到现在，第二个阶段起到非常核心的关键作用。首先有代表性的里程碑是在97年我们进行了全面事业部改造，实行高度放权经营模式；98年通过收购进入压缩机行业；2000年实施MBO，原来作为一个家电企业当地政府起到控股作用，在2000年的时候政府完全退出，美的成为一家全民营性的企业。

　　2001年，美的在美的电器基础上开始组建企业集团，我也是在这个时候到集团担任财务总监。04年，美的推行“四大调整”，这四大调整主要是建立重大区域投资布局。04年，美的空调业务全面与东芝开利进行合作，同年收购了荣事达、华凌，进入空调和洗衣机行业。

　　第三个阶段：“十一五”期间，美的组织模式在原来事业部基础上进行不断优化，05年美的组建了日电集团、制冷集团、电机事业本部和房产事业本部，06年推动实施“六项工程”，08年控股小天鹅，09年在原产品事业部基础上搭建横向协同的区域事业部，2010年控股埃及Miraco。

　　从产业发展情况来看，97年之前美的只有在顺德总部一个制造基地，产品也只有空调、电饭煲、风扇、电机等。到2004年制造基地扩展至芜湖、中山、广州、合肥、武汉，产品结构从家用和商用空调又涉及到微波炉、热水器等。到2010年我们全球布局拥有14个国内生产基地，辐射华南、华中、华东、西南、华北五大区域，在越南、白俄罗斯、埃及建立三大海外生产基地，在求设有60多个海外分支机构。产品结构方面，拥有完整家用空调、中央空调、冰箱、洗衣机、微波炉产业链，在去年进入照明产业，同时拓展至房产、物流和金融领域。

　　在这里也跟大家展示一下我们在“十五”和“十一五”期间整个规模增长的趋势。美的集团我们在2000年的时候是刚刚突破100个亿销售规模，当时出口只有1.4亿美金。2010年，也就我们销售规模已经突破1100个亿，出口已经超过50亿美金。在“十五”期间美的年均销售规模增长达到37%，“十一五”期间年均增长幅度达到了23%。有关盈利增长趋势，在“十五”期间年均盈利增长是16%，但是在“十一五”期间盈利年均增长达到67%，远远超过我们销售规模增长。所以，盈利增长也是一个我们财务创造价值的一个体现。

　　目前美的集团“十二五”规划已经出炉，我们整体战略目标还是继续要贯彻专业化、产业化、全球化这样一个发展战略，通过加强自主创新力度，积极推进结构调整，加快转变发展的方式，提升我们全球的竞争力。到2015年，美的集团年销售要突破2千个亿，再造一个美的，不仅仅在一个量上的变化，同时更多是从质的方面，特别是在增长模式的转变方面，以及产业转型方面。我们争取进入全球500强，成为全球白色家电前三位的企业集团。

　　下面跟大家介绍一下美的集团化财务管控模式。我们目前的财务工作宗旨是两个核心“创造价值，监控风险”，这也是在我们07年开始提出这么一个核心，目前在持续进行深入。从财务管理理念上，我们倡导“诚信、精业、进去、和谐”，在工作目标包括5个方向，“专业化、规范化、体系华、信息化、国际化”。在财务组织管理体系方面，在美的集团高度放权管理体制下，如何建立财务管理体制，对我们的挑战也是非常大的，也是很考验我们的。所以，我们现在经过多年不断的优化，形成了目前“分层管理，统分结合”的组织管理模式。

　　那么，这个分层管理也体现在四个层级上，企业集团财务→产业集团财务→事业部/经营单位财务→产品公司财务。这四个层级都有不同职责定位，同时不同的层级必须要对所在单位提供很好的服务支持和监控管理的作用。在这样一个分层管理模式下，财务又如何去满足集团整体的管控需要，就需要进行统分结合，很核心的就是要建立起一体化财务业务管理体系。那么，这个财务业务管理体系重点就要突出体系化和专业化管理，才能保持我们整体的财务信息通畅，以及财务信息的一致性。

　　第二个方面我们目前的财务业务管理体系方面，业务管理体系在这样一个魔方里面全面进行一个反映。我刚才有讲到美的是一个高度放权管理体制，财务如何去实现财务的价值，去发挥管控的作用。我们从魔方的纬度上可以看，我们首先以信息管理为基础，把整个集团从上到下信息一定要打通，而且要规范化，要标准化，要透明化。

　　另外一个方面要以资金集中管理为核心，集团我们目前经营的权限已经下放到管理团队，但是我们的资金自始至终要集中管理，同时更好地支持整个集团产业发展，以及以全面预算和绩效考核为牵引，通过全面预算管理，以及绩效考评，牵引经营单位和管理层，使他们朝着整体集团战略方向去进行运作。

　　下面在这里介绍一下有关价值创造型财务管理的模式。刚才介绍了一个集团化财务管控模式，在这样一个模式基础上，我们这几年重点进行一个价值管理型组织的建立和运行模式。那么这个价值创造型财务管理的模式重点如果从价值的角度上来看，把它分成两个方面，一个是资本增值，一个是经营的增值。作为财务来说，我们如何进行系统内的协同，来进一步挖掘我们这个财务的价值，从左右这两个方面都可以体现到。比如资产重组、财务策划、资金运筹等等这些使我们创造经营价值的同时，更深层次去发挥财务的杠杆作用，来体现资本的增值。

　　但同时实际上资本的增值更好地支持了经营的发展以及产业发展。从经营增值方面，比如涉及到经营决策支持、投资管理、预算管理、成本管理、风险管理等。不管是资本增殖，还是经营增值，我们必须要依附我们的经营业务，要依附于我们的产业链来进行运作。

　　下面由于时间的关系，我在这里具体介绍几个方面的涉及到价值创造的一些实践工作。首先，涉及到资产重组和资本运作方面，我们重点在04年与东芝开利进行全面合作，收购荣事达、华凌进入冰箱和洗衣机产业。以及在07年通过电机重组上市，并完成整个华凌冰箱和空调与美的电器冰箱空调业务整合，以及产权整合。在08年，控股小天鹅，在09-2010年完成冰箱和洗衣机整合，以及涉及到美的电器上市公司的增发项目，还有收购埃及项目等等。

　　那么，这些所有资产重组和运作工作都涉及到系列财务工作(比如体现在财务方案的设计，包括股权对价、产权设计、资金筹措、税务筹划等)，以及新收购企业如何更快融入到美的整体管理文化及管理体系中。所以，作为财务来说，我们都要进行一系列的创新变革，使新的企业更好的与我们美的企业整体进行接轨、整合，达到当时收购重组的一个最佳价值。

　　第二个方面在这里介绍一下整个资金管理模式和创新。我们一直坚持资金的集中管理，重点体现在组织的统一、系统的统一和业务的统一。资金管理按照我们现在发展的现状可以从三个阶段来进行：第一个阶段，我们重点考虑安全性和流动性问题，这个也就是结算中心的一种模式。第二个阶段，就是在原来安全性和流动性基础上去进一步挖掘盈利性。这个阶段除了进行不断的业务创新，以及加强资金链风险管理，更多就是要考虑如何更大限度地去整合我们内部产业资源，如何更大限度去整合整个金融资源，提升与银行金融机构的合作层级，如何去提高我们服务的水平，使我们服务的这些成员单位能够享受到很优惠的、又便捷、快速的金融专业服务。

　　第三个阶段就是我们目前需要考虑的，以及面向未来，包括“十二五”期间，我们怎么样平衡好安全性、流动性以及盈利性三性之间的关系。从具体的工作内容上来看，因为“十二五”期间，全球化战略是我们美的一个很核心战略。所以，作为财务来说，我们要进一步强化海外资金管理，提升资金运筹能力，以及涉及到配套信息系统升级，还有金融专业化建设，包括金融团队建设，金融专业服务能力建设等等，以及金融业务的拓展。

　　如果涉及到资金创新方面，从管理创新和业务创新可以进行体现。管理创新上面，我们目前资金管理体系重点分成两个方面：一个是国内资金管理，国内资金管理已经完全实现了全面的集中，并且在各个区域设立了区域分部；海外方面，我们目前已经统一了资金管理体系，已经建立一些海外区域资金池。在资金信息系统方面，我们从04年开始对资金系统进行一个全面升级，这个升级体现在，对内我们是把资金系统完全跟我们企业ERP、营销系统进行集成；对外跟银行系统进行无缝对接，使我们资金信息高度集成到业务系统，也高度集成到我们的银行，所以大大提升了整个资金运行效率，以及资金的准确性。目前我们正在启动海外资金信息系统的建设。

　　在业务创新方面，我们总结一些里程碑的代表事项。第一就是创新融资品种，比如产业链融资、保兑仓业务，这些都属于比较有特色业务，在行业上也具有领先水平；比如在债券市场融资方面，从08年以来我们集团累计发行5期短融68亿，4期中期票据45个亿；比如在创新结算业务方面，人民银行在09年推出电子票据，同年广东省，应该也是家电行业里面第一张电子银行承兑汇票在美的产生。我们目前电子承兑汇票占我们整个承兑汇票比例应该已经达到40%左右。还有积极开展人民币跨境结算， 09年我们成功办理佛山市第一笔进口项下跨境贸易人民币结算业务，以及在2010年成功办理全国首笔资本项下人民币境外放款业务。

　　第三个方面是全面预算管理，这个理念可以说在美的我们也是经过近十年发展。目前来说，我们已经实现了三统一，包括预算管理理念统一、业务体系统一以及信息系统统一。可以说在5年前，我们预算管理理念应该还是有很大差异，现在我们已经具有了健全的预算管理组织，和清晰的预算责任主体。从全面预算具体管理工作来说有一个闭环管理，重点就是按照我们集团整体战略规划，结合好当时宏观环境，以及企业的实际情况来下达预算目标，下达之后就组织预算编制，以及预算审批，在过程中进行预算的执行、分析、考核和评价。

　　下面介绍一下风险管理的体系。风险管理体系可以说对企业的发展也是非常关键的，特别是企业做大以后，它整体集团稳健发展起到很重要作用。我们目前风险管理体系上，从四个方面来表现，第一个宏观经济环境方面，可能要关注利率变化、汇率变动、金融政策变化以及资源的价格等等。

　　那么，在经营指标方面除了关注收入、成本、利润这些指标，在近两年我们重点是比较关注行业的地位，以及标杆对比分析这些工作。在资产及投资管理方面，作为家电企业我们非常关注渠道库存以及应收帐款，应收帐款重点关注出口应收帐款，还有对一些重大投资项目风险关注，以及对资产周转效率和资产效益方面来进行关注。

　　还有一个就是核心的管理，涉及到现金流管理，首先从筹融资规划开始，以及日常经营现金流管理，还有涉及到外汇管理。为什么关注外汇管理？因为目前我们出口业务基本上占了整个家电业务三分之一，外汇管理非常核心。还有内部授信管理，以及资金合规管理等等这些。

　　接下来介绍一下绩效管理。其实刚才讲到全面预算管理，以及风险管理，最终要达到好的效果，必须要有一个与这些管理要素相结合的绩效管理体系。美的绩效管理体系，我们是从03年开始就引入这样一个EVA+BSC考评模式，这个模式实施应该说对整个我们战略目标实现和经营目标实现是非常关键的。我们现在的考评体系从原来单一的年度经营考核已经延伸到了三年战略目标考核相结合的一个长短期这样一个考评体系。在美的集团考评结果应用是非常刚性的，年前签订的责任制，年底就按照原来签定协议进行兑现。

　　还有一个方面就是信息系统规划与建设，信息系统建设重点一方面要保持整个信息的顺畅，以及信息的标准化，达到我们管控的目的，同时更多是对业务的运营效率提供支持。我们现在的信息系统规划方面，在这个图里面，基本上可以展示出来。

　　首先从源系统层，也就是现在应用的一些业务系统，包括内销系统、外销系统、ERP、供应链系统、研发系统等等。通过这些系统把这些数据建立一个数据仓库，进行数据采集。目前我们已经在进行的也是差不多要实施完毕的就是这个财务数据统一平台采集，非财务数据统一平台这一块，因为要根据整个业务整合进度来进行实施，目前还没有完全启动。

　　在业务层面，现在我们已经有建设好的系统，包括预算管理好的系统、合并报表系统，展现层是利用一些应用层进行相关分析，比如跟我们考核相接轨绩效考核系统。并且在展示层，在个人桌面上，能够进行全方位的一个展现，让决策层，管理层以及我们操作层及时获得一些信息。

　　最后一个跟大家介绍的就是有关这个产业价值的挖掘。我们美的集团很有特色，就是我们具有了五大产业链，这个五大产业链其实在过去的10年中不断建立才形成目前这么一个状况。这个产业链建设方面，首先我们采用的是一种专业化的管理模式，比如我举一个例子，比如空调产业链，空调产业链就是空调他这个终端产品，他最核心就是压缩机和电机，压缩机通过收购方式跟开利进行合作，电机通过我们自己建设。开始前期我们都各自进行专业化的一个管理模式，同时采用一种市场化运作机制，在内部空调下压缩机事业部采购和电机事业部采购都是一种市场化方式，完全通过招标形式进行。

　　同时，我们压缩机事业部和电机事业部除了供应给美的，也供应其他生产空调家电企业，这种运作模式，使我们的核心产品发展的很壮大。那么，在近几年，应该说近两到三年这一个过程中，我们更多从原来这样一个模式上去把它提升到一种价值链协同管理这样一个模式。那么，价值链协同管理，主要是从原来的管理组织上进行整合，使他们之间能够协同地更好，从而达到资源整合这样一个价值。

　　那么空调产业链是这样，其他的产业链也是如此。所以，这五大产业链不仅很好的支持了我们整体的产业发展壮大，同时从盈利方面，我们真正达到一个产业链价值最大化的效果。所以，刚才盈利的增长也可以体现到这一点。另外一个方面，我们通过持续优化升级财务管控手段和方法，不断挖掘产业链的价值。这个产业链的价值，具体的体现在：早期，我们重点关注的是采购成本、生产成本这些比较单一的生产要素成本。那么，到第二个阶段的时候我们重点关注系统成本管理，这个系统的成本管理重点就体现在我们管理的效率、系统的运营效率上来进行创造价值。

　　还有体现在产品结构优化，通过财务分析来不断调整我们的产品结构，以及通过盈利分析来保持高盈利产品扩大。近两年我们进行系列业务整合，比如空调、冰箱、洗衣机业务整合，美的现在实行多品牌运作，有美的的冰箱，有华凌的美的，有荣事达的冰箱，我们通过整合发挥更好竞争能力。

　　以及在资源整合方面，比如制造资源整合。为什么要这样进行，美的实行事业部制，使我们资源在某种程度上是很浪费的。发展到现在这个阶段，我们就要在产品事业部基础上通过资源集中，使价值发挥得更好。我想任何一家企业，如果做到这一点，他应该都是一个行业的领先者。所以，美的在不断的尝试做这些工作，不断尝试做一些业务整合、资源整合，哪怕是制造资源里面，比如设备，哪些设备可以做一个更好的整合，包括我们现在电子产品，原来是分散在个同工厂进行生产，现在把电子产品进行集中整合。

　　还有有关营销变革，营销变革包括内销和出口的业务整合，建立起区域事业部，使它跟产品事业部之间有一个价值链协同角度上去进行管理。作为财务管理来说，其实也提出了很大的挑战，在财务的管理方面，比如最简单的成本管理，我们是按照产品进行成本核算，现在成本管理必须是多纬度，按照产品、按照价值链进行核算与管理；盈利分析也是一样，原来都是按照产品进行盈利分析，目前我们要进行多纬度，按照我们的客户，按照区域进行盈利分析。

　　下一步我们在重点考虑的这样一个财务价值创造如何进行进一步的深化。这个深化我们希望通过更大限度合作与协同，通过整合来达到共赢的效果。这个协同一方面体现在我集团的内部，美的集团内部这些家电类产业如何跟其他产业进行协同，比如跟我们物流产业，跟我们地产产业，以及下一步要进一步发展的金融产业等等。同时，我们要跳出集团的范围，把我们上下游更好的延伸，这个延伸一方面更好的利用社会的资源，以及跟我们合作者的优势协同起来，使我们这个价值的创造能够达到最大化。

　　我的报告就到这里，谢谢大家。