歌词小草:解构：二三线“管理”的“义”与“道”2

解构：二三线“管理”的“义”与“道”
2009-10-14中国时尚品牌网
作为从业人员，笔者自2007年末一直在紧密关注二三线市场男装加盟商的整体发展趋势，今日有幸借本刊平台，将部分研究心的公之于众，希望对相关利益方有一定帮助作用。
【标题】二三线“管理”的主体责任单位定位与分工
二三线加盟商与总部的接触和了解，主要基于以下流程：
加盟商→总部：了解、咨询但不直接业务配合                               总部→加盟商：提供标准，监督但不直接管理
主要渠道
信息
媒体（电视广告/展会/户外广告/网络推广/纸媒/宣传刊物等）
加盟了解；后期新闻和动向了解跟进
新店开业
SI形象；ERP数据管理；店务管理手册；陈列培训手册等
订货会
产品研发；营销政策；年度推广；组织活动、团队基金和奖励等
新品上市
产品生产；上市企划和推广；陈列指导
全国统一培训
标准和准则等
产品售后服务
公司来人考察
故而当谈到二三线加盟商的管理时，我们一般都认为这完全是代理商的责任，事实上这种认识左右了我国男装业大部分的时间，直到金融危机爆发时才暴露基于这种认识上的操作不足（07年的高压订货任务政策已经埋下了08/09终端经营调整的极大隐患）。
我们发现，总部对加盟商的影响除全国性的推广、产品研发/生产、终端管理标准/技术装备、售后服务标准、企业和渠道团队文化建设等策略外，对未来终端发展的趋势战略把握则同样重要。我们更发现，总部对总代的订货任务、营销支持等隐形管理则更为关乎终端加盟商的切身利益！
同时总部的诸多操作弊端则更深刻的影响到代理商继而延续影响到终端。首先是中国男装业的品牌方都是专业化生产出身，在转型专卖发展时自己都没有零售经验，对要求实战能力强的终端服务仅仅停留在拿来主义上，这种概念化的操作宣传和书面化的运营标准开始还让加盟商云山雾罩，后来直接变成聋子的耳朵—摆设。其次终端专卖模式的操作设计是基于连锁加盟而来，但后来操作中发现难度太大，干脆直接将连锁去掉，变成纯粹的加盟，以致留下诸多的后续弊端。
因而总部对市场的反应总是落后一拍。在设立分公司后，总部开始理解总代，总部开直营店后，才开始理解终端加盟商，但已到金融危机。所以总部在前期主要做渠道文化和管控，在终端实战服务上凸显了自己的高度和技能不足。这种不足最为致命的是随着各地差异化的需求加大，产品线同一和同质化， 在面对一线、二三线市场的时候不能完成差异化需求，对市场的变化反应不足，所以导致中国广大的二三线市场加盟商相继出现零售危机。
至此我们认知，总部在前期的功能主要是以渠道融资为主，市场布局并没有标准，依靠差异化推广概念建立起来的网络王国在返璞归真的白热化市场竞争面前，立刻处于一个异常尴尬的地位：市场需要精准定位，而自己则只能泛化—否则立刻面临前期数十年耗巨资建立起来的渠道分崩离析！
总部不能主动承受网络之疼，故而隐形的选择逐步牺牲部分二三线市场的加盟商以此作为自己进化的过程基石！
所以我们认为，在对二三线市场加盟商的管理出现问题的时候，在我们今天探讨管理的“义”与“道”的时候，首先接受世纪审判的是品牌总部！
代理制是幅员辽阔的中国的发明。广袤的市场蕴含无限商机，而品牌总部的力量有限，只能借力代理商的资金和渠道建设能力迅速打开局面，完成销售网络的拓展搭建，因此前期代理商的功能主要集中于此。随着市场的发展，要求代理商具有终端管理输血功能，要对属下终端实行军事化的管控，包括资金的主要使用。今天则要求代理商具有终端服务的造血功能，帮助加盟商完成规范化运营转型—这在某种程度上比对品牌方的要求还要高。
代理商的功能演化过程证明了代理商的定位转变，从品牌方的生意合作上升到事业参与，所以代理商要么继续进化，要么被淘汰。在今天，成功的代理商则更像是品牌方的股东，在上乘下启的渠道分工中，承担二三线市场管理的主体操作责任。
至此我们认知，在对二三线管理的责任分工上，品牌总部承担隐形的绝对责任，而代理商则承担省级区域操作主体责任。
【标题】二三线“管理”的“义”与“道”
“义”与“道”是“道义”的分拆，之所以将“义”放在“道”前，可谓良苦用心，是符合当前特殊时期的现状宣传需求的。在本处，“ 道”主指基于商业合作原则的道德标准，是操作规范，“义”则指商业合作的伦理观，是约束双方合作的非法理性的准则。
之于代理商而言，二三线“管理”的“义”与“道”如何创建、执行、创新和有序延伸呢?
笔者将此理解为2个部分：专业的系统商业服务和积极主动的关系协调相处。
【小标】立足本土的实战型专业服务系统
商业合作的基础是利益驱动，只有永恒的利益没有永恒的交往型兄弟。从前所述我们认知到品牌总部是没有能力直接深度服务终端加盟商的，这个重任自然落到总代理商的肩上。同时从二三线加盟商的基本状况叙述时也认知到了他们最缺的服务：稳定的单店盈利模式。故而实操措施如下：
（一）构建规范运营形态
对终端加盟商的有效服务时建立在实战的基础上，因而构建与市场需求接轨的运营形态凸显重要。
①
  改组为公司化运营
很多的代理商在理解工公司化运营时会出现较大偏差，包括部分的业内人士。公司化运营是指按照公司化理念而进行的组织机构设置、目标管理、服务执行和数据监督，包括业务模块的设计、组织职能分工、规划化管理和职业化人员与习惯等。
公司化运营在现阶段与家族式操作并不矛盾，只要家族人员能胜任岗位工作和遵照职业化组织习惯皆可；公司化运营与人数的多寡也并无直接关系，10人左右的团队和30人左右的团队操作原理是一样的，差别在于业务量的大小而已。
公司化运营的整体理念是建立在长远规范发展的规划上，是为了巩固或质量化提升现有网络的服务水平，针对性改变的是家庭式操作和游击队习惯。事实上的公司化运营是将服务质量和成本法理化，做到规范和差异化的对比服务，建立能适应市场竞争的组织形式。
改组公司化运营必将或多或少涉及到原家族人员的切身利益，如何妥善处理这些盘根错节的关系是改组为公司化运营的胜败关键。家族会议是不可避免的，必须让所有原家族参与成员明白公司化运营的需要；重新分工是第二步，如果不能胜任新的组织形式和职能分工，则必须让贤。出局家族成员可以用其它方式进行补充，比如支持开店等；公司化运营的制度建立也是重点，不能照搬照抄某品牌或者是书面知识，应该有一个循序演进的过程。
公司化运营的一个难点在于前期的成本与过去比照会偏高，同时作为新生事物会有所纰漏或者是不足，这个时候领导者必须抗住压力，尤其是某些原出局家族成员的“反攻倒算”，否则无论前期如何轰轰烈烈最后也是功亏一篑。
②构筑直营系统
直营的意义和作用我们不再一一赘述，我们也不要求你在多长时间内一定要开多少家直营店，事实上的直营系统和我们理解的直营店有很大的区别。
直营店是投资主体的形态，而直营系统则是基于直营店基础上的整套直营管理系统，包括人才培训机制、店务管理机制、促销和物流管理等综合性的管理平台。很多的代理商有一个误区，我有8家直营店，所以我有直营系统——可是一旦有加盟商请求支援的时候，代理商发现自己既然无计可施，自己的单店运营管理和基于单店管理上的系统提升整体缺乏，一片空白。
因而构建一个可以成功复制和输出、成功培训和教育、成功沟通与交流分享的直营营销管理系统才是我们与市场对接交流的首要任务。
③针对性布局对接服务实战形态
加盟商的形态有2大类：商场和专卖店，不同行政级别店。我们要管理广大的二三线加盟商，则需要有在这类市场操作的直接经验。
故而我们在开设直营店时，不仅在于我们省级操作中心的一线市场（自己玩），更需要有针对性的二线市场、三线市场的直营布局，这样我们在服务相关加盟商的时候才具有管理的对接性。
（二）创建单店营销标准服务模块
完成渠道拓展和前期建设的省级代理商，现在必须要面对一个真正的难题，那就是基于零售制胜的单店营销技术。
①
  物流型陈列
改变之前单一的视觉冲击型唯美陈列，而是与该店的整体订货和库存为基础的功能性陈列相结合，换句话说，陈列必须是单店型的，紧密结合物流。
②品牌型销售培训
销售培训要做到差异化。无论是面料的基本知识还是产品的功能卖点，尽量做到品牌独有型。
③VIP系统管理
终端VIP客户管理系统在品牌方提供的相关管理方法和物品的基础上，应该以省级为单位进行创新性策划、设计和操作。
④单店系统促销企划
基于产品销售生命周期的促销企划是单店管理的重中之重，如何有效把握从新品进入期到季末衰退期的阶段销售机会是每个加盟商的真正需求。
⑤当地品牌式推广
专卖店的单店营销必须改变坐商的传统姿态， 也不能将全部的推广希望寄托在总部或者是代理商的省级操作，而是应该主动出击，走出专卖店外，注重在当地的花费不高、行而有效的当地品牌式推广。
（三）搭建服务平台
在上述系统和模块完备后，我们需要搭建一个对外服务平台。
①
  省级单店营销商学院
省级商学院是近年来比较流行的操作方式，即以省级为单位对加盟店进行系统的营业培训，包括店长、店员、店务管理、陈列和销售培训等。
②以店长输出为主方式的托管式外派团队服务
这是提升加盟商单店管理的重要举措。一是可以外派店长实际规范和提升加盟商的单店管理，真真切切的帮助加盟商。二是可以以备不良之需，随时接管一些问题客户，将主动权掌握在自己手中。
③学习型/事业型渠道团队文化建设
省级区域的加盟商团队，要建立学习型的活动组织。无论是走出去，还是在系统内，都应该有一个共同学习和促进的平台。这对于统一思想，传递共同价值标准具有非常重要的意义。真的商人，敢于直面白热化的竞争，敢于正视销售的下滑，善于将酒桌变为课桌，在学习中升华商业联盟的意义。
对于这个组织而言，代理商毫无疑问是掌门人。现在服装经营所需要的已经超越了传统的知识范围和能力需求，要求领头人具有比较广博的人脉和资讯，比较现代的意识和行为，比如投资学，否则无法跟上加盟商的进步而逐步被淘汰！
（四）渐进式深度营销支持
二三线市场发展到今天，其经营环境已经发生了翻天覆地的变化。当初的单店营销政策，无论是新客户还是老客户，都应随着时空的变化而积极创新。笔者认为，主要调整如下：
①
  一定的物流支持
谈到物流支持，无外乎调货和款项授信，代理商也最害怕这2项。建立在ERP基础上的直营店应该可以寻求在该项数据上对加盟商的灵活调配和扶持有一定的空间，而合理的授信额度也能确保加盟商的健康发展，当然，这种授信应该满足基础条件。
②控股式发展扶持
这是渠道发展的新趋势。当某一加盟商处于投资回报的某一瓶颈节点，或者是短暂亏损，或者是大力发展等时候，代理商就要做好入股或者是控股式接盘准备。原因很简单，第一是这家店死后招商应该很难，其次是某些知名加盟商对网络的影响较大，然后是以直营为基础的远程管理具备了这个能力。
从表面看这样可能有联营的之虞，但从另一面来说帮助加盟商度过市场艰难期后，有全身而退的机会。
③层级明星客户的培养、树立、推广
这种工作很多省级代理商都有做，但是做的比较薄，深度不够，一般都停留在营销会的物质奖励与荣誉奖励2种方式，缺少挖掘。
培养明星抓典型一直是很有实效的渠道管理和营销模式。这种模式到今天，需要一定升华。首先是，明星也要分层级。如果按照原有的明星操作思路，树立业绩和形象最好的，然后最配合管理的。这类客户基本集中在二线城市，三线就吃亏了。所以新的思路是三线也应该有自己的明星，如中国的劳动模范，农民也参加嘛；其次是在明星的金字塔效应下面发展大批的“准明星”，事实上这部分“中产阶级”才是省级代理商的发展基石；然后将明星的功能多元化，做到真正的模范和推广，包括正式和非正式的渠道组织文化，尽可能多的发挥积极效应，正面影响他人。
在培养、树立和推广加盟明星的时候，要尽可能多的和总部配合，将这种荣耀放大到极致！