在那边的英文怎么说:上市如何改变小肥羊

　　在大陆，中式餐饮年产值可达1.5万亿元。“中国的快餐市场很大，正餐市场很大，休闲餐市场也很大，但是没有企业。”而在香港，700万人口，大型中式餐饮企业就有四五家。香港美心集团直营店的年营收可达五六十亿，而小肥羊目前也仅仅有十三亿。

　　尽管他没有给其论断加一个时限，改造小肥羊、带领它在香港主板上市，让其赢得“中国火锅第一家”美誉的卢文兵是多么渴望自己给大陆餐饮业树立了一个标杆。

　　无论如何，我们有理由相信，1999年创立、2008年上市的小肥羊至少已经是一家企业，而不再是个体户的集合体。促使它实现这种嬗变的，正是“上市”。

　　学习工业企业管理出身、尔后浸淫证券业长达数年，成功运作稀土高科、黄河化工、包头糖厂以及蒙牛乳业上市的卢文兵如何让小肥羊“洗心革面”?上市如何让小肥羊变成一只领头羊?

　　诊断

　　2004年年底，卢文兵来到小肥羊。

　　董事长张纲请卢文兵来的目的就是上市。即使是今天，在企业家和投资银行家之间做选择，卢文兵也毫不犹豫地选择后者。但是，卢文兵将在小肥羊上市过程中承担“上市副总裁”以外的、更多职责。

　　见过世面的卢文兵所发表的那一番宏论的起始之处无疑就是小肥羊这个个案。见微知著，此微就是四年后自己推上中环港景街一号国际金融中心的小肥羊。

　　“为什么说没有管理呢?每个企业管单店，他们的管理方式还是按照单店管的。一个老板下面有20家餐饮企业，但是在管理上还是不统一的，还是单店的，一个店一个模式，这里面就没有统一的一个管理部门把它撑起来。比如说装修，一个模式装。它也没有设计部门。”

　　肯德基、麦当劳这样成熟的餐饮企业有集中的市场开发部门、集中的运营部门，每个店采用相同的管理模式，连基础的培训教材都是一样的。而当时的小肥羊则像国内极为常见的餐饮同行一样，“几大没有” “各自为政”—没有标准化的运营手册、没有运营部门、没有战略部门、没有统一的财务部门、品牌管理部门也没有，各个店有各自的发展经营思路。700家加盟店如是，30家直营店亦是如此。所谓的总部，不过是包头的总部，管不了上海分公司，也管不了深圳分公司。

　　实际上，除了这种诸侯分制的局面，另一个更为基础性的问题急需解决：并非所有股东都明白为什么要上市。如果这种认知上的模糊甚至阳奉阴违，很可能是上市路上的绊脚石。

　　“想把企业做大吗?” 卢问股东们。

　　幸运的是，包括张纲在内的股东们，不是卢文兵所讲的那种民营老板：挣点钱够维持生活，足矣。他们有着做大做强的愿望。“要做事，对钱没概念，这就好办了，这个事业就能够做大。”

　　蒙牛上市的主推手—不过，这种声誉的作用有限。也许更为重要的是，卢文兵本身也是小肥羊的股东。同舟共济，自然能比纯粹的外来和尚更容易获得股东的信任。卢文兵一开始的职责仅仅是“上市”副总裁，当他发现小肥羊的管理基础实在是太差，以至于必须“大权在握”时，他主动要求扶正自己。而，张纲和股东们同意了。

　　上市的第一道门槛就是财务规范。

　　“当时，我们的财务管不了各个地区的。上海分公司赚钱了在上海的账上，北京分公司赚钱了就记在北京的账上，到了年底的时候我们要分红，就把这些企业的现金流调到这边来，总部只是一个记账，连核算和分析都谈不上，计算完这么多钱，各入各的(账)，我们就打一个现金流。”总部的财务部门不过就是一个财务清算公司，这基本的核心理念就是“家庭联产承包责任”。这种模式的好处是，灵活、能吃饱饭;其缺点也显而易见，竞争力弱，组织能力低下，吃饱饭后的改善就很难，无所谓品牌竞争力。

　　财务不规范，那么投资管理也自然不可能有章法。要实现财务、投资的“条条化”，就要“削藩”。“做的过程矛盾真的是非常大，因为原来是诸侯制，现在要变成集权制，这面临很多矛盾。”

　　问：经常吵架吗?

　　答：是。

　　在卢文兵看来，中国民企有两个极端，一是极度集权，一是极度分权。但是两者的共同特点都是人治。前者是一个人一支笔说了算，后者就是靠亲朋好友这种亲缘关系来各自为政。但是现代文明的一个基本特征就是和非姻亲故友建立稳定的关系。也许，当小肥羊只有20家店时，这种治理模式可堪担当;但是，当它发展到辖有 700家店的时候，其弊病就渐次显露。

　　起步是从财务规范开始。大约经历了半年时间，到2005年7月，小肥羊的财务就已经“只有一个声音，那绝对是总部”。这个过程充满了艰辛。卢文兵亲自操刀，带领财务人员根据国际会计准则和财政部制定的会计准则，再结合餐饮业的特性，制定出一个模版来。定出模版之后，就是强力推行。“从2005年1月1日开始，所有的财务记账必须按照我们的方式做，谁不这样做就不行。”

　　餐饮业的财务规范面临的一个现实问题是：它的不少员工的文化素质没有那么高。据介绍，在店里，不少岗位的文凭门槛仅是初中，连高中生也非常少。基层员工大多数来自农村，更为极端的情况是：店经理连电脑都有可能不会。

　　变革的过程并不温婉动人，它要求变革对象跳出自己的舒适圈，这可不是闹着玩的，必须形成新的习惯。小肥羊全国总店经理李春燕回忆道：“有的员工说，你看我都不上学了，我上学的时候我就头疼。来到你们这边，让记这个笔记，还每天开例会要考试。今天答卷，明天要公布考试成绩，觉得又好像回到过去了，我就是因为不想上学才挣这个打工钱。”

　　变革管理的一个核心要义就是愿景教育，它必须要为参与者和利益相关者发自心底的认可。卢文兵让李春燕这样的中层干部教育基层员工。“我们这个企业跟你之前做的那些小餐馆不一样。不一样在哪儿?现在把小肥羊这套东西全会了以后，有一天你离开这个企业时，你自己人生的平台或者走的道路肯定就更宽了—你现在做的是服务，可能出去以后做的是管理者了。”

　　第二波：信息化

　　对卢文兵来说，信息化是轻车熟路;对小肥羊来说，信息化是重生。

　　在小肥羊总部，卢文兵想要查阅某家店某一天某一桌某一个菜单，这已非难事。因为信息化后的小肥羊，不像一般餐饮同行，它们的买单记录仅保存两个月左右。在小肥羊就餐的顾客下单以后，同时有几个终端输入。其直接效应就是防止了跑单。不仅如此，店面管理也极大地提升了。不仅是收银，还有物料、采购、库存都实现了信息化，并且有实时的分析系统。各个店面的营收、增长透过系统合成能轻易实现。

　　信息化的进程还在继续前行和完善。“我们想把后台的肉业公司、调味品公司做好，在肉业和调味品公司中放摄像头，在网上直播，把我们生产工艺过程发布在官网上，消费者可以点击收看，我们计划在年底能够做到。”

　　在民营企业做信息化的一大风险是：“花钱了没有效果，别人会骂你的，这种责任担不起。”卢文兵采取了一种循序渐进的策略，就像他当年在蒙牛做信息化，硬件和软件都从简单做起，需要时再扩容升级。在蒙牛的成功经验是：“原来在会上公开说弄这个做什么呢、浪费钱的现在反而说，你的系统慢得不行了，要重新扩容。我 ‘没有办法’就赶快做软件，做硬件系统。”

　　另一方面，卢文兵强势推行信息化。这种强势在管理变革中是必要的，甚至你说它是充分条件都不为过。民营企业要从游击队转化为正规军，仅仅是培训、教导、劝说，是远远不够的。

　　其中的故事在今天看来就显得有些“不近人情”，有点用“草鞋布鞋草鞋”替代“121”来训练士兵走正步的味道。“小肥羊刚开始搞OA的时候没有用上，没办法我就下死命令，每个店经理每天必须有半小时在OA上，如果你不上，我们都有IP地址查到，我们连续几个月查，每次公开批评，哪个区域哪个店经理累计多久没上，罚钱!”卢文兵对《管理学家》表示。卢对待更高层级的管理者也是如此。

　　过了半年，这种强制就衍生出一种自觉行为。就像在蒙牛一样，那些对信息化持质疑甚至不屑态度的人，在公司会议上要求扩容升级信息化系统。

　　“现在我们的利用率非常高，公司所有内部的信息都在上面。我现在公文流转就在网上直接点击，同意不同意，就可以过。一打开OA系统，里面有很多内容，连行业的信息都在里面，包括管理的信息、管理的理念也在这个里面，这就成了一个很大的系统。我们的电话系统、店面系统也都是一个很大的系统。把这个做好了就离不开了。”突破：成立董事会

　　引进外资是小肥羊管理再上台阶、实现质的飞跃的一个引爆点。

　　问：2006年引入外资，实际上是小肥羊在公司治理上的完善?

　　答：突破。

　　几经比较，小肥羊的决策者计划到香港上市;近乎潜规则的是，一般民营企业到香港上市，需有外资入股。投行出身的卢文兵，深知外资需要什么。“(如果)一家餐饮企业没有运营标准，没有运营手册和管理体系，外资看到我们就会觉得基础管理很弱，不靠谱。”

　　从2005年下半年，肯德基内蒙古区负责人来到小肥羊担任首席运营官。他带领运营中心人马梳理了一个以肯德基运营思路背书的运营手册。

　　就像管理革新过程中其他项目遇到的问题一样，运营中心带来的显见的管理成本上升让一些股东不满。他们质疑道：那么多人干什么?没什么用!

　　卢文兵分析道，这就是生意和管理的不一样。“我说这个不能没有，没有的话是不行的。”“这个必须得有，否则外资就进不来。”

　　值得玩味的是，这套运营思路并没有立即大规模的推广。从某种意义上，卢文兵“忽悠”了外资。外资方看到的，正是那套运营手册，而不是转化为行动的运营规则。之所以运营手册止步于手册，是因为那个来自肯德基内蒙区的首席运营官缺乏卢文兵那种强势。管理变革，有的时候就像打仗一样，必须要和陈规陋习做战，变革型领导者就要像个战士，像个将军!

　　2006年，外资还是“如约”进驻了小肥羊。外资进入，小肥羊赢得的当然不仅是融资。外资入股带来了一个效应：一些懂餐饮的大专家也进来了。新鲜血液的注入、专业主义的介入，给当时的小肥羊产生了巨大的冲击。“他们对整个企业的经营层，包括老股东的思维观念、决策体系的变化拉动特别大。”

　　“其实我们中国民营企业有很多是就行业论行业，外面的人进不来，视野很窄。老板学习不够，你就(了解)自己圈里的那些事，根本突破不了这个圈，站不到一个更高的高度看你这个企业，看你这个行业，所以相对比较闭塞。”卢文兵感叹道。

　　在小肥羊新晋的独立董事中，包括汉堡王企业国际总裁、肯德基香港澳门公司的CEO。这与国内常见的聘请学者担当独立董事的做法完全不同。在开董事会时，这些独立董事就像基金管理人一样提出各种问题。在你问我答的过程中，即对创始股东代表选出的董事进行了不经意的培训。一个企业的领导者和决策者的素质得到了提高，这个企业的面貌就自然要焕然一新。

　　上市

　　上市本身就是一种品牌陈述，尤其是在香港或者美国上市。

　　当然，首要的是，卢文兵实现了对股东们的承诺—相信他、按他说的做就一定能上市。上市的财富效应，使得股东的财富急速增值。第二，上市融资给予了小肥羊更大的发展平台。“品牌知名度大了，实力强了，可以聘请到更多高水平的人才。”这不仅是薪酬提供上的“不差钱”，它还意味着规范的管理，这对高素质专业人才而言，其吸引力更大。换句话说，上市“迫使”小肥羊从一个人治组织转变成为依靠制度的企业。当然，船小好调头。如今的小肥羊在决策上的随意性极大地减弱了，但是决策面临的风险却得到极大的规避。

　　在管理规范上，有一个近乎极端的例子，就是消费者用餐后是否索要发票。在餐饮业有个习以为常的现象：用餐者很少索要发票;或者给用餐者一瓶饮料，以换取其不开发票。这不仅在国内如此，在国外也司空见惯。

　　但是，上市后的小肥羊无法再“容忍”这样的现象在自己的地盘上发生。不仅如此，“我们买蔬菜没有票那都是不行的，我们必须要到税务局代开票，比如说从农民手里买的菜没有发票，我们还要花钱交百分之几的税把这个票开过来。”因为如果没有票据，其收入就无法得到上市监管者和财务审计机构的认可。

　　“如果不上市和上市之间相比，肯定损失3000万。”卢文兵说。中国餐饮企业以个体店面貌出现，因此是定额税。上市之后，各个增值环节都要征税。

　　但是，“如果老板要计较，怕损失钱，企业就做不了这么大了。所以管理上来讲中国企业想做大吗?想做大一定要规范。任何不规范的企业肯定做不大。”正是基于这种认知，小肥羊才从一家生意转身为一间企业、一间具有规范管理的企业。

　　上市之后，小肥羊就成为一家公众公司，完全透明化了。“所有东西都要告诉投资者。如果隐藏一点，出了问题我们要蹲监狱，要判刑的。所以我们所有的东西，无论好坏，都要告诉投资者。”

　　而视个人声誉超越财富的独立董事“很厉害的”，“他要真的发现我们有问题了，真不让我们干了，我们就干不了”。而独立董事本身，若有偏袒，一经披露，就必须永久性地离开。

　　“小肥羊从2005年到现在发展这么快，我现在都不敢想。建立了这么大的体系，一般情况下是很难的。在这段时间中，我们都是一天干两天的活。大家非常忙，既要发展，又要规范管理，没办法，要想早点上市。2008年上市，都是按照时间表推出来的，我们都是按照计划做的，完全按照这样来做的。我们的经验就是，我们的经验就六个字，全公司都是抓管理练内功。”

　　比起肯德基，小肥羊的规范化程度尚有改进的空间。“他们的标准化程度百分之百，我们做不了，还是和他们有区别的，中餐尤其如此。”卢文兵说。

　　更为重要的是，比起前期近乎“削足适履”的规范化，现在的小肥羊面临着管理模式创造的使命。

　　“我们需要自己摸索出一条路子来，这当然很麻烦，需要不断的摸索才能定出一些东西来，因为我是一个操盘手，怕出问题，不管是不行的，要有小肥羊自己的一套管理办法，因为每个企业的管理都不一样，这是客观的。企业和人一样，人和人长得都不一样，兄弟俩也长得不一样，双胞胎长得近似但也是不一样的。不同的企业，文化的根底、管理者的文化和带队伍的方式，都不一样。”

　　历史和现实都早已明示，照搬照抄最终是不行的。实际上，卢文兵旗下第一个首席运营官的失败就证明了这一点，这可就是发生在眼前活生生的事实。当他制定了运营手册后，往下推行时，“下面的人不执行，他就很无奈”。卢文兵告诫他，你要想办法推，想出办法来让底下人听你的，这就是肯德基和小肥羊不一样的地方，你要有能力针对特点往下灌，你要迂回、正面让他们不折不扣的执行你的东西，需要有思路。“在小肥羊必须得硬推，如果你不执行明天就处理你。”

　　历经了风雨，达到了今天这样一个平台，小肥羊面临着新的挑战。卢文兵在一个既定的战略里近乎筚路蓝缕地实现了目标，在战略上的创新成为卢文兵新的自我挑战。

　　卢文兵坦诚：“小肥羊再往大做，要做成一个很卓越的企业，确实需要更高的能力来驾驭和管理，我觉得自己这一方面感觉比较弱，这是我自己的感受。一想到小肥羊三五年以后怎样，我就感觉特别有压力。”

　　企业就是这样，在不断的解决问题和矛盾中进步。每一个事件上都有问题，都有矛盾，不断解决问题，它就不断前进。企业再进一步的扩张，新的矛盾和新的问题出现了，不断地解决，企业才能不断地前进。

　　卢和小肥羊都要在新的平台挑战自己。“上市本身就是一个手段而不是一个目的，发展企业，企业成为百年老店，发展得更大更强，进中国500强，世界500强，世界100强，这是目标，上市只是达到这个目标的手段。”

　　专家型领导如何领导管理变革

　　金沃泰财务顾问公司的副总裁王兴春先生，结合自己的从业经验分析认为，小肥羊的上市历程的确能反映出我国民营企业的管理现状及规范管理的任重道远。

　　民营企业的发展，从草根到登大雅之堂，必然要经历从无序到有序，不断地自我完善，才能成就百年老店。而企业要想实现从无序到有序有六大必要条件：①创业者必须抛弃唯金钱目标论;②要具有敢为天下先、成就大事业，海纳百川的胸怀;③真正实现所有权与经营权的分离;④避免固步自封、忘乎所以，自觉融入经济、社会的大舞台;⑤有完善的、科学的法人治理;⑥勇于抛弃落后的、不合时宜的管理习惯。

　　幸运的是，这些要件能在小肥羊的创始股东们身上瞥见。包括张纲董事长在内的创始股东们的远大抱负是他们义无反顾地支持卢文兵“改造”小肥羊的驱动力。

　　卢文兵是以“上市专家”的身份开始其小肥羊的事业的。在上市成为既定战略的前提下，任何有利于上市的管理改变都会受到包括董事长张纲在内的创始股东们的支持和信任。不过，这种信任和支持不是自动获得的，其权威甚至也不是创始人给予的，是他通过“战斗”获得的。

　　毋庸置疑，卢文兵的“专家”身份在他获得管理变革的主动权上发挥了巨大作用。正是他的“上市”声誉，与股东们签订了“心理契约”，让财富迅速增值的愿景触手可及，让股东们相信企业做大做强的梦想近在咫尺。

　　但是，“专家”并不是获得权威的惟一重要因素。实际上，纯粹的专家是不能领导一个“草根”企业实现管理能力的提升的。在更多的时候，人们更相信直觉，更信任经验，更相信自己，更相信现在而不是未来。因此，当卢文兵强势推行财务标准、强势推信息化时，他采用了一些很有意思、很符合中国国情的做法。比如，他“瞄准”一个人爱面子，当此人未能按要求做事情时，就在会上狠狠地批评他，让他颜面尽失。与之形成反差的是，卢文兵聘请的第一任COO，其做法显得“文明”得多，他期望通过培训和教育就实现一种管理模式的变革。而实际的结果是，当外资进来的时候，卢文兵只能示之以COO制定的运营手册。

　　在管理变革中，教育和培训是必要的，对中高层管理者、创业者股东的教育和培训应该采取非常规的办法。对普通员工，培训、考试甚至进行处罚，行之有效。对于中高层管理者和创业股东们的教育，说教是没有价值的，实际上管理变革的最大阻力很可能就是来自管理层的阳奉阴违与不作为。卢文兵也曾“寡人”过，尽管有大股东的支持。他教育创业股东们的方式是构建规范的董事会，引进更多的专家。在董事会上，当独立董事像基金经理一样打破沙锅问到底时，股东们就在这种你来我往的过程中进步了。

　　有一个细节是，卢文兵是小肥羊的股东，这在一定程度上减轻了其他股东不支持变革的力度。但是，这到底有多重要，是否必须如此?非得要从股东中去寻找优质的管理者，在理论上当然是荒谬而可笑的;将优质的管理者发展为股东，实现利益的捆绑，也不失为一种合意的替代选择，譬如期权制度。而其余，诸如企业领导者的个人实现、个人品牌管理意识在理论上是值得仰望的，究竟能否为我所用，在实际的管理中发挥效益却未可知。

　　一般地，专家型领导者心目中存在着一种理想的模式和规范，而这种模式往往与实现存在巨大的落差。但他们领导一场管理变革时，应该紧紧地关注着目标，而不要在方式方法上过于拘泥。领导变革者，首先要自我更新，这种更新不是对知识的更新，而是对现实的研判。有的时候，“野蛮”一点何尝不可。