中财网长春连锁饭店排名:白万纲：集团人力资源管控常见问题的根源
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/04/28 00:20:08
集团人力资源管控和单体公司人力资源管理，以及由母公司实施的人力资源管控，出现这么多问题的根源在哪里？我们大体上可以给这个问题定个性，整个集团公司，需要进行集团层面的人力资源管控，各个子公司也要实施其人力资源管理，但是各个子公司的人力资源管理，必须在总部的统一调配之下，母公司总部对子公司的人力资源管理要有一个统辖和制度约束，总部所实施的对各个子公司人力资源管理工作的统辖和制度约束，这就是集团人力资源管控。
这么多的集团公司层面上关于人力资源方面的问题，其根源我们认为就是一点，是很多公司，用单体公司人力资源管理的手法，去解决集团公司人力资源管理的问题。
母子公司之间的人力资源管理的这个冲突，整个集团人力资源，管理水平不高的这么一个状态，母公司对子公司人力资源管理工作的宏观上的管理和控制的诸多矛盾，都是来源于缺乏对集团跨产业跨地域，高速度的发展，大量的内部交易，复杂的产业组合，和母子公司之间的冲突等问题的深入理解造成的。
当然这个问题推而广之，整个集团公司的管控问题，都是由此引起的，比如说把单体公司的财务营销研发，供应链等等手法，应用到集团层面上来，只是换汤不换药，只是工作范围变大了而已等等，引起了若干问题。
三、集团人力资源管控问题解决之道的简单诠释
卡住了问题的咽喉，解决之道也就清晰了。
我们认为，集团公司往往是跨产业的多元化的，即使不是多元化的话，它也是深度专业化的，它是专业，但是在专业化里面，有很多细分的子产业，其实细分子产业，一旦一个问题，做到一定深度了以后，我们会发现，细分子产业之间的跨度，和多元化的跨度，其实并没有太大差异，它内部也有非常大的横跨性。
传统的人力资源主管们，他们的核心能力，事实上是经验，他有丰富的经验判断能力。一位国际公司的人力资源总监，他要求应聘者给他寄简历的时候，都要附上自己的照片，他仅仅是通过看照片，就可以把差不多，百分之七十八十，不合用的人把他挑出来，把他筛掉，如果他是个新入行的，我们就会说他很迷信，他仅仅是看面相看照片，当然不光是看照片，还要结合简历，还要做一些分析，但是我们可以说，他事实上已经获得，很多内隐知识，内隐化的知识，长期的人力资源管理工作，使得他对一个人的简历、面相等等一些表现，他建立了一套知识，这套知识未必能够，他以科学的客观的语言，把它说出来，但是我们相信，经过这漫长的实践以后，他建立了一套，仅属于他个人能用的，但是相对还比较管用的一套判断，而这个判断，大体上有经验科学在里面，只不过难以学习而已，也因此这个人力资源总监，干得如鱼得水，因为他特别具有深入的经验，但是我们知道，这仅仅在于，这个人力资源总监，必须具有相当长的从业经验，对该公司的业务格外了解，对当地的人文格外了解，他才能玩出这样一个新花样，能够仅凭经验，能够把这个大山给它搬掉。
但是跨行业了以后会出问题，一个公司就会发现，它的子公司，分布在各个行当里面，如果一个人在利用本身，在化工服装奢侈品，或保健品等若干领域里面，能够建立一套经验，能够准确地识别员工的话，还是可能做到的，但是假设一个人，能够横跨若干个专业，对每一个专业，都能建立自己的经验的话，那么肯定是瞎说，这样全能的人是不存在的。同样的，当子公司横跨若干个行业以后，母公司的人力资源总监就突然发现，他之前的技能被淹没了。
他之前肯定是集团公司的主打行业，集团公司发家的行业，他非常熟，但是新进入的行当怎么办呢，他只有一个办法，去仰赖于建立一套制度，包括通过中介机构，或者外部的帮助，或者通过集团公司子公司，现有的专业能力，总之在团体工作的状况下，在一个团队的运作之下，建立起子公司的素质模型，透过素质模型来替代经验，因为已经没有时间，允许他慢悠悠地，建立这么一套经验，而如果他不建立素质模型，那么肯定是把主动权话语权，交给子公司人力资源主管，总部就说不上话了，由子公司来做主；
其实你我都知道，当母公司对子公司说不上话，由子公司完全来做主的话，就会出现一个状况，子公司就会自把自理，因为没有一个子公司，傻到故意要受约束，这是角色决定的，当你是子公司管理层的时候，你就有意识的会，甚至有意无意地会抗拒，以及屏蔽母公司的某些干预，反之如果你是母公司的话，你就会怀疑子公司，对你进行的屏蔽和干预，所以你就会插手，这个双向的运动，都是角色决定的，不是某一个人好或坏，所以他这时候，会倾向于我们大家，不要听我的，也不要听你的，我们听素质模型的，你看他从一个经验型的管理者变成了信赖素质模型的角色，这个角色就发生了非常大的变化。
我们可以说，他从单体公司的经验型，转变成了多体公司的，集团化的这种制度型，当然他对子公司的管理，还要倾向于，建立更多的指标体系，包括建立KPI词典等手法，使得子公司的关键成功要素之间的逻辑慢慢被他熟悉，使得子公司的业绩产生过程不再是一套经验和一个艺术，而是可以被分解可以被细化的若干动作点，通过动作点之间的逻辑的挖掘之间，反应线条的清晰化甚至量化，慢慢地通过这套指标体系，去接近分析把握子公司，这就相当于为一头牛或一个人建立基因图谱，透过对基因图谱的理解反过来来理解这头牛，或这个人，为什么会哮喘，或为什么挤了这么多奶，是一个道理。
那么指标化的过程当中，这个经验型的干部，就更进一步地，把自己的能力，推到了一个广谱而制度化的，这么一个地步，当然从根本上来说，很多公司慢慢地发现，在单体公司的时候，可以仅凭对一个人的经验的判断，和他来聊天，通过对这个人以往工作的判断，来理解他能不能胜任这份工作。
但是在集团公司里面，这种做法已经失效了，所以在很多公司里面，甚至引入了知识地图管理，所谓知识地图，就是先来根据子公司的战略来绘制，子公司如果要完成这么一个战略的话，子公司把子公司人格化了，这个公司应该具备哪些能力，在某些能力上，应该到什么程度，甚至有一些量化或定性的这么一些描述，把整个子公司要完成这个战略，需要怎样的知识和能力描绘出来以后，我们再来绘制子公司里面的高管层乃至于管理者包括普通员工的知识，每一个个体的知识地图绘制出来以后，叠加在一起就构成了子公司团队的知识地图，把子公司完成这个战略，需要具备什么样的知识，这个知识地图，和子公司实际拥有的知识地图两者叠加，我们就会发现，差哪些能力，根据差的这些能力，我们要补充怎样的人力资源。
如果走到这个地步的话，我们就会发现，事实上这个基因图谱就彻底拼成了，利用基因图谱去看公司的发展，我们就会发现，跨产业这个特征，使得一个经验型的干部，被迫或者与时俱进的，要发生怎样的变化，只有发生这个变化，才可能使得他去除单体公司人力资源管理经验，和先前那种如鱼得水的状况带给他的很多缺陷，他事实上有很多，当时被掩盖起来的知识空白，在这里必须得到一个提升。