方志敏可爱的中国配乐:浅谈企业低成本竞争的几种模式

成本领先战略是中外许多企业采用的竞争战略，低成本更是中国企业竞争的重要武器之一。企业可以通过各种途径降低成本，增强企业竞争力。降低成本的方法有很多，企业可以根据自己的实际情况灵活处理。

    1 资源重组法

    全球一体化的趋势，要求企业具有全球观念，在全球范围内配置资源，从而实现企业资源的最佳组合。众所周知，我国人均能源资源非常有限，为了实现经济的可持续发展，我们更应该树立全球观念，在全球范围内实现资源的重组。

    20世纪90年代末期，我国电力能源紧缺，电价居高不下，电解铝产品价格远远高于世界平均价格，我国政府审时度势，决定在海外发展炼铝业，成品输入国内。 炼铝业降低成本的关键在于能源，能不能找到廉价有效的能源，是这个方案成功的关键。中国有色金属公司在一家美国咨询公司的帮助下，将目标锁定中东。在中东各个能源国中，他们发现阿曼新近发现一个储量极大的天然气田，正在积极筹划开发和销售。中国公司立即通过各种渠道向阿曼政府表达中国要利用该国的天然气发 电炼铝，在该国苏哈尔工业区建立铝厂的意愿。中国方面的建议正好与阿曼政府的新的五年工业发展计划不谋而合，经过双方一系列的谈判和运作，阿曼政府不仅将 铝厂列入国家重点项目，投入巨资修建天然气输送管道和码头等配套设施，而且给予中国公司大量的优惠政策和长达20年的最低价格的天然气供应。这样既解决了 中国方面炼铝成本高的困难，又促进了当地经济的发展，成为全球资源重新配置、降低企业经营生产成本的成功案例。

    曾经辉煌一时的新疆德隆之所以一度非常成功，就是因为他们非常善于资源重组，例如整合新疆的番茄酱小企业，形成新的产业集群，从而实现了低成本扩张。新疆 番茄是世界上最著名的番茄品种之一，但是由于这之前各个农场各自为战，导致品种老化，质量参差不齐，管理落后，知名度低，结果新疆的番茄成为国际市场的替 代品，只有当其他国家的番茄供不应求时，国际采购商才会选择新疆番茄。德隆整合后，迅速形成产业优势。

    2 环境分析法

    企业经营面临诸多环境因素，包括政治环境、经济环境、自然环境、社会环境等。通过审查环境，企业可以寻找很多降低成本的办法。例如，我国在1998年遭遇 百年难遇的特大洪水，洪灾过后，灾区各级政府都加大投资建设防洪工程。其中，湖北省黄州市水利局为提高境内巴河长孙干堤的防洪能力，决定拨款给长孙干堤增 高加宽，并邀请了湖北省、江西省、江苏省的十几个大型水利施工单位参加投标。然而，所有的投标单位经过一天的实地考察并比照招标书中规定的施工时间和单价 后，都认为施工距离太远，成本太高，不仅不能赚钱，而且还要赔钱，纷纷放弃了。这时，一个私营小水利工程公司得知情况后，由总经理亲自带队到工地详细调 查，他们测量运距，访问当地渔民了解季节水位的变化规律，还向水文气象部门调查核实，终于全面掌握了这段河堤的“脾气”：巴河是季节性河流，枯水期河宽只有200m，时间是每年9月到次年4月份，涨水期河宽则有5km，时间是5月到8月；枯水期大堤与河水的距离北端是1.4km，南端是3.5km，涨水期 则南北都是100m.原来，其他使用挖泥船的施工单位都是惧怕南端的远距离运输给施工带来的难度和高成本，因为挖泥船输送距离超过1.8km就要第二次转 泵或者用汽车转运。他们完全没有考虑水位变化的自然规律，忽视了涨水期的情况。这家公司根据自己得出的翔实数据，制定了精确的施工方案。工程刚开始的时 候，集中在距离比较短的北端施工，随着工程的进展，再逐渐南移。这样，随着工程的进展，巴河的水位也在升高。等施工到南岸的时候，已经到了次年的5月份“ 巴河到了涨水期，原来3.5km的距离变得不足1km了。就这样，这家小公司承包了这个工程，结果不仅没有亏本，反而实现利润80万元，令所有的对手心服，口服。

    我国著名的企业东方集团曾经承揽非洲赤道几内亚的5000多幢政府官员的别墅，总造价3亿美元。由于东方集团到非洲施工，需要运送大批的技术工人、大型机 械设备，所以双方在开始谈判的时候，围绕价格争执不下。东方集团按照国际惯例开价700美元/m2，而对方坚持650美元/m2.后来，东方集团的负责人认真分析了非洲的施工环境，他发现承揽这个工程，征用土地是不要钱的，因为当地气候炎热，所以墙体材料可以大大节省，原材料可以进行国际采购，国际采购的 价格远远低于国内成本，这三个要素一综合，东方集团认为650美元/m2的价位还是可以接受的。最后，事实证明东方集团确实从这项工程中获得了丰厚的利 润。

    3 科技提升法

    希望集团的创始人刘家四兄弟就是依靠科技手段，大规模降低了鹌鹑养殖成本，从而掘得了第一桶金。1982年，刘家四兄弟进入鹌鹑养殖业，建立大型良种场的时候，正赶上成都市场“鹌鹑热”急剧降温，许多原先养殖鹌鹑的专业户都纷纷收摊不干了。刘家四兄弟经过分析认为这些专业户之所以失败，是因为养殖成本太 高，技术不过关，导致亏损。怎样才能大规模降低鹌鹑的养殖成本呢？他们大量查阅资料，开动脑筋，把计算机应用于饲料调配和育种选择，很快摸索出一个与众不 同的立体养殖方法，即：用鹌鹑粪养猪，猪粪养鱼，鱼粉养鹌鹑，这种新型的生态循环饲养法，使得鹌鹑的养殖成本大大减少，几乎与鸡蛋一样，不久就在当地再次 掀起了养鹌鹑的热潮，刘家四兄弟的良种场到1996年年产鹌鹑15万只，除了供应国内市场，还出口到前苏联等国家和地区。

    刘家四兄弟真正使希望集团一举成名的产业是饲料。早在1982年到1984年间，他们就开始了饲料的研制工作，专门喂养了100多头猪，邀请了省内及国内 的著名专家学者共同研制饲料的配方。经过初步试制，刘永好看到，要降低饲料的成本，提高品质，关键是增加配方及生产工艺中的科技含量，只有这样，才能与正大等国际名牌企业竞争。1985年，他们投资几百万元创办了“希望科学技术研究所”，派出很多科技人员到前苏联、美国、波兰、澳大利亚等国家考察，广泛邀 请国内外专家到公司参观。经过很多人的共同努力，他们攻克了一个又一个技术难关。例如，他们采用奶品公司的奶液下脚料即部分工业奶粉进行科学配方来提高乳 猪饲料消化率，结果不仅完全符合营养标准，而且大大提高了消化率，降低了成本。可以说，希望集团能成为中国首屈一指的大型民营企业，采取科学方法降低成本 是其成功的一个重要法宝。

    4 基础管理法

    成本控制应该渗透到企业管理的各个方面，企业尤其要注重加强基础管理，从日常经营管理中获得成本优势。目前我国很多企业在基础管理方面仍然是很薄弱的。

    我国调味品行业的著名企业莲花集团能够从一个8万元的小淀粉厂发展到今天的总资产达到23亿元的大型集团企业，注重基础管理是其成功的重要法宝之一。他们对非生产性开支控制非常严格，集团公司的管理层现在仍然在一座普普通通的旧办公楼里办公，谁也没有专用小车。公司固定资产投资中只有7%用于非生产性设 施，而很多企业这个比例达到30%左右。集团公司还将节约思想贯彻到项目选择、工艺设计、现场操作、管理制度等各个环节，为了节约成本，他们设计出大棚式 发酵车间，投资仅仅为一般车间的1/10，建了5个发酵车间，节约投资600万元。现在莲花集团生产性固定资产投资中，设备比例达到95%，而一般企业只 能达到80%.

    “工友，工友，木工之友”。工友集团是以生产小型的木工机械为主的综合性企业集团。随着公司的扩大，原材料浪费严重，责任不清，“跑冒滴漏”非常严重。工友集团及时改变核算方法，把成本核算核算到每个车间、每个人，成本情况列入对工人的奖惩内容，加强考核力度，把过去的产量、质量与奖金挂钩变为产量、质量、物耗、工效等多个指标与奖金挂钩，使得成本浪费现象得到了很好的控制。

    5 流程再造法

    流程再造法的典型案例是福特汽车公司。福特公司在成功开发T型车后，一度被产能过小所困惑，后来，福特借鉴其他行业的经验，采取流水线作业，大幅度提高了工人的生产效率。

    实际上，流程再造不仅仅局限于车间内的流程，还包括管理流程、研发流程等。微软公司在开发视窗产品的时候，由于流程混乱！无法实现既定目标，后来，改变了研发流程，这才顺利把视窗推向市场。华为公司曾经有几个财务雇员抱怨公司为什么不在研发基地设立一个财务系统，害得他们老是为了出差结帐报销的事在总部和基地之间跑来跑去。后来，华为总裁任正非听说了这件事，设立了一个财务系统，节省了雇员的办公成本。

    6 规模优势法

    莲花集团成功的另一个武器就是从大规模生产经营中获得竞争优势。味精是产品差别化程度比较小、适于大批量生产的产品，扩大生产规模，对单位产品的成本影响很大。莲花集团非常清楚这个道理，初上味精项目时，企业资金非常困难，但是所上的浸泡罐和结晶罐都在基本规模之上，使得规模经营有基本的技术保证。莲花集团还通过建设多套装置，获得公用装置资源和管理上的规模经济优势。莲花集团刚开始生产味精时，生产能力只有2000t，以后陆续上了几套设备，现在年产能力达到5万t.这就大大降低了单位生产能力分摊的公共系统费用和管理费用，同时也减少了单套装置操作失误可能带来的损失。莲花集团还积极走对外扩张的路子，先后兼并15家同行业企业，盘活国有资产3.4亿元，节约投资资金2.8亿多元。现在，莲花集团在全国拥有64个分公司，8个分装厂，650个二级经 销商，8000多个销售网点，取得了巨大的规模效益。

    格兰仕之所以能够在短短几年的时间内，称霸国内微波炉市场，使用的武器就是规模效应。通过规模降低成本，降低价格，格兰仕一次又一次在全国掀起降价狂潮， 使得微波炉的价格从最初的几千元降到现在的几百元，从最初的精英消费到现在的大众消费。格兰仕至今仍然专注于微波炉行业，集中有限资源，迅速扩大生产，产销规模从1998年的450万台剧增到1999年的600万台，随后增加到1200万台，形成了超大规模的微波炉全球生产基地。格兰仕是典型的把量本利分 析与市场营销手段有机结合的典范。