横向水平杆:札记2

当领导必修15招
  1、说话要用脑子，做事慎言，话多无益，嘴只是一件扬声器而已，平时一定要注意监督、控制好调频旋钮和音控开关，否则会给自己带来许多麻烦。讲话不要只顾一时痛快、信口开河，以为人家给你笑脸就是欣赏，没完没了的把掏心窝子的话都讲出来，结果让人家彻底摸清了家底。还偷着笑你。 
  2、遇事不要急于下结论，即便有了答案也要等等，也许有更好的解决方式，站在不同的角度就有不同答案，要学会换位思维，特别是在遇到麻烦的时候，千万要学会等一等、靠一靠，很多时候不但麻烦化解了，说不准好运也来了。   
  3、对小人一定要忍让，退一步海阔天空，实在不行把属于自己的空间也送给他们，让他们如莺歌燕舞般陶醉吧。俗话说大人大度量，不把俗事放在心里，小人鼠肚鸡肠，惹着小人就等与惹了麻烦，天底下顶数小人惹不起。直到现在我也没想出更好的办法战胜小人，不知道敬而远之是否可行。   
  4、这世道没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨，不要参与评论任何人，做到心中有数就可以了。所谓盖棺论定的道理多简单，就是有操之过急。谁也没有理论依据来介定好人与坏蛋，其实就是利益关系的问题。   
  5、只有花掉的那部分钱才是真正属于你的财富，你就是家缠万贯，生时舍不得吃、舍不得穿，俩眼一闭，剩下的钱你知道谁花了才怪，冤不冤。还有那些省吃俭用的贪官，好好的高官不做，结果因贪返贫，一分钱没花着还搭上个人财产全部没收，惨不惨。千万不要贪那不义之财，如果你真的缺钱了，而你又有技能，做兼职赚点外快。
  6、做事情一定要事先设立道德底线，小偷也清楚有些东西是绝对不能偷的。所以说事情万万不可做绝，落井下石的事绝对不要干，给别人让出退路就等于自己前进了。   
  7、对于那些经常找你麻烦甚至欺负你的人，能忍则忍，没必要时刻与莽夫过不去，但一定要给他攒着，新仇旧怨积累起来，正义和真理就属于你了，那么瞅准机会一定要彻底教训他一次，在法律赋予的权限以内，往死里整，往死里揍，让小子永远记住：除了你爹，没人会惯你这些臭毛病。   
  8、明枪易躲，暗箭难防，背后算计你的小人永远不会消失，这是中国特色，小人不可得罪，同样小人也不可饶恕,这是万世不变的真理，说到底小人也有心小的一面，对待这种人要稳准狠，你可以装做什么也没发生，天下太平，万事大吉，然后来个明修栈道，暗渡陈仓，以毒攻毒，让小子知道：小人也不是谁都可以做的，做好人要有水准，做小人同样有难度。   
  9、对待爱你的人一定要尊重，爱你是有原因的，不要问为什么，接受的同时要用加倍的关爱回报，但是千万不要欺骗人家的感情，爱是最珍贵的财富，这是你用钱买不来的财富。不要让事业上的不顺影响家人，更不要让家庭的纠纷影响事业。那样做很不划算，家人和事业都受影响，甚至损失.男人要善于扛事，要把眼泪咽下去。记住：轻视人家付出的情感就等于蔑视自己，玩物丧志，玩人丧德，爱人是一种美德。   
  10、背后夸奖你的人，知道了要珍藏在心里，这里面很少有水分。当面夸奖你那叫奉承，再难听些叫献媚，你可以一笑而过，就当什么也没发生，也许不久就有求于你，对于那种当众夸奖你的人，就疏忽不得了，也许你转过身去,就用指头戳你，掌握一条原则：逢人多贬自己，少夸别人，选先评优的时候除外。   
  11、有些人习惯了占你小便宜，小人小肚肠，大人大度量，有机会坑他一把大的，出一次大血，同样让他记住:天下根本就没什么免费的午餐，哪有白拣的便宜让你赚。小恩小惠攒多了就是一个大窟窿，只要接受就一定要找机会回报，行下春风望夏雨，付出就是为了收获，其实就是一个简单的种子与果实的关系。千万别让天真给害了，记住：人生如戏，都在寻找利益的平衡，只有平衡的游戏才有可能玩下去。   
  12、患有心理疾病的人是不负法律责任的，可以没有理由的咬你一口，所以对待疯狗级的人物要敬而远之，保持不来往，不交流，退一步，海阔天空，相信疯狂也是一种人格，虽不值得尊重，但自有其存在的道理，生物链少不了这一环。   
  13、做一个人生的观光客吧，说到底只要与人为善，以德服人，离是非远点，靠家人近点，便有了心安，有了惬意。乐观的心态来自宽容，来自大度，来自善解人意，来自与世无争。坏心情是失眠时折磨出来的，其实现实并没有你想的那样糟糕，生命有高峰也有低谷，根本没有一帆风顺的人生，邓小_平怎么样，三起三落，最后还不是凡事他说了算。   
  14、所谓的缘分无非只有善恶两种，珍惜善的，也不要绝对排斥恶的，相信擦肩而过也是缘吧，全世界近60亿人口，碰上谁也不容易，所以遇到恶缘，也要试着宽容，给对方一次机会，不可以上来就全盘否定。   
  15、待人接物要摆正自己的位置，不可以老把自己当人物，老拿自己当领导，老把自己当富翁，老以为自己是情圣，老是自我感觉良好，即便真是小有作为，业绩斐然，也要谨慎，要虚怀若谷，要大智若愚，其实人的最终结局都是一样的，只是你把自己看复杂了，说句俗话：千万别把自己当回事。







我要用全身心的爱来迎接今天。我该怎样做呢？从今往后，我对一切都要满怀爱心，这样才能获得新生。我爱太阳，它温暖我的身体；我爱雨水，它洗净我的灵魂；我爱光明，它为我指引道路；我也爱黑夜，它让我看到星辰。我迎接快乐，它使我心胸开阔；我忍受悲伤，它升华我的灵魂；我接受报酬，因为我为此付出汗水；我不怕困难，因为它们给我挑战。我要用全身心的爱来迎接今天。我该怎样说呢？我赞美敌人，敌人于是成为朋友；我鼓励朋友，朋友于是成为手足。我要常想理由赞美别人，绝不搬弄是非，道人长短。想要批评人时，咬住舌头，想要赞美人时，高声表达。飞鸟，清风，海浪，自然界的万物不都在用美妙动听的歌声赞美造物主吗？我也要用同样的歌声赞美她的儿女。从今往后，我要记住这个秘密。它将改变我的生活。我要用全身心的爱来迎接今天。我该怎样行动呢?我要爱每个人的言谈举止，因为人人都有值得钦佩的性格，虽然有时不易察觉。我要用爱摧毁困住人们心灵的高墙，那充满怀疑与仇恨的围墙。我要铺一座通向人们心灵的桥梁。我爱雄心勃勃的人，他们给我灵感。我爱失败的人，他们给我教训。我爱王侯将相，因为他们也是凡人。我爱谦恭之人，因为他们非凡。我爱富人，因为他们孤独。我爱穷人，因为穷人太多了。我爱少年，因为他们真诚。我爱长者，因为他们有智慧。我爱美丽的人，因为他们眼中流露着凄迷。我爱丑陋的人，因为他们有颗宁静的心。我要用全身心的爱来迎接今天。我该怎样回应他人的行为呢？用爱心。爱是我打开人们心靡的钥匙，也是我抵挡仇恨之箭与愤怒之矛的盾牌。爱使挫折变得如春雨般温和，它是我商场上的护身符：孤独时，给我支持；绝望时，使我振作；狂喜时，让我平静。这种爱心会一天天加强，越发具有保护力，直到有一天，我可以自然地面对芸芸众生，处之泰然。我要用全身心的爱来迎接今天。我该怎样面对遇到的每一个人呢？只有一种办法，我要在心里默默地为他祝福。这无言的爱会闪现在我的眼神里，流露在我的眉宇间，让我嘴角挂上微笑，在我的声音里响起共鸣









楼的华仔说的话我爱听！人性化的管理也是要看场合的，这是我跳多几个厂之后总结出来的经验。所以我曾经说出过：做得好不如混的好！一个厂混乱的原因不单单是待遇问题这一个，而是企业的制度、企业文化、管理氛围以及运作流程这些大问题。让员工都没有一个以厂为家的向心力，新员工来几天就想走，老员工又象老油条那样软软的不服管理。在这种情况下单纯的说教已经是不起作用的了。。。乱世用重典！我刚进的一个厂，教育机制培训手段都没有建全，各部门不配合，脱离实际生产现状很严重。工程问题都没有人来过问的，QC人员在一个车间才一个，干几天就走了，什么都是装配部的班组长在搞！很操心的，压力大了。这样的厂居然也有近千人啊。。。运作流程也不合理的，班组长要自己拿首件去工程部签板，然后又到QC部去签。。。花的时间都在路上了。。。对流水线的监控造成严重的影响。人员的操作及不良都无法及时得到有效控制，不良品多、坏货多，物料浪费严重。班组长辞工的也很多，这也造成了恶性循环的恶果，管理层不稳定，员工不稳定，品质、效率、成本、安全、交货期、管理都存在极其严重的后果。我现在是进了这样的厂，一时半会还跳不了那么快的，也只能在现有的条件下做好管理工作了。。。我有一些方法可以提供给大家参考：1、在早会上就流水线上发生的问题进行批评，让大家都有一个认识，让大家都知道我们是来工作的，是一个团队，必须要遵守厂规厂纪，否则我们没法在一起做事。把思想工作做足了，给人一个台阶走下来，不要一开始就来硬的，要有韧性就象玩已经上钩的鱼那样一松一紧。2、将平时观察到的人进行分类，看看哪些人是十分顽固不化的，这就要牺牲他了，要他来做典型来教育大家。对于类似的问题三令五申之后就可以实施处罚。要大家都明明白白，处罚的有理，不能听之任之，这样会带坏别人，给管理带来威胁！还可以通过自己的上司把难管的人调到别的拉去，让他失去根据地，让别的班组长来管理，他就势单力薄了。。。也就老实的，他混不下去也可以选择辞工。这样我们可以整顿我们的班组，使之走上正轨！对于新员工也可以在试用期鉴定不合格与于辞退。3、这些管理只是基层班组长的管理，如果高层都能重视的话，效果会更好，更有效。从管理运作流程开始，调整人员配置、建全组织架构，齐抓共管。但可惜的是，现时的管理层都存在关系的人群，这个利益集团是个人的力量难以改变的，走进这个集团里也就跟着转了。。。4、我在过的好一点的厂，处罚这两个字很少说出口来的，人员秩序很好，有团队精神，做事效率高、现场管理流畅。所以我会发出：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”的感慨！



严格来说,只要属正当的工作安排,无人身安全危害,哪怕工作内容不合理,作为下属也应服从安排,这也是企业员工基本从业准则.对于楼主所讲的本人提上几点建议:1.以人性化管理为主,尽量根据人员的能力.性格或是需求将适当的人放任到适当的工序,如果员工觉得公平,他当然服从了2.对不服从者可作一对一沟通,了解其原因后,且尽量以教育说服为主,以达到相互理解相互体谅的目的,让其觉得有公平感...3.以上方法仍无用,最后只有强制性使用管理工具了,按有关制度处罚(如没有制度,应建全有关制度以达到约束和纠正员不良行为的作用)最后补充一点:日常工作中应注意和员工保持良好的人群关系,同时应多帮助员工解决一些实际工作或私人问题,多关心,爱护你的员工,要明白,只有你的员工才能帮你完成业绩....... 







这是个比较难解决的问题，不是哪一个方面的原因造成的，以前听别人说要看别人的长处，想自己的短处，没什么感觉，现在有些亲身体会了，看问题和处理问题就有些不一样了1.制度是需要完善,但是要知道,再完美的管理制度还是有管不住的人,关键还在于管理者,我不太喜欢那种太细的制度也就在这里,因为如果要规定全的话,恐怕比法律制度还长2.如何在现有条件下来尽可能的管理好他们,这才是最紧要的问题,当然不同的事情和不同的环境处理事情的方法是不一样的,需要具体对待,也不是一句两句能说清楚的,总的说来,公平,公正,帮助,交流,......3.提高自己的能力和水平,以个人魅力来感染他们




首先考虑的执行力，是不是自己的执行力没有到位，不要动不动就以处罚为主，要和每一位员工进行心与心之间的沟通，建义你们公司成立一个员工关系组，要和工人做朋友，多多进行流动性的管理


讓工作變簡單的10種方法 1. 問清楚工作目標，避免重複做工！ 2. 勇敢說”NO”，適度拒絕讓工作更順暢。 3. 排定工作順序，然後向老闆報告工作狀況。4. 報告簡明扼要，直接告訴老闆重點。5. 善用PowerPoint，重質不重量。6. 有效過濾email，看重要訊息就好。 7. email要精簡，對方回應意願也高。8. 已經沒有溝通空間，就不要再浪費時間。9. 只要取得信任，不需反覆溝通也能爭取資源。10. 不要為績效評估而工作。
你常會有這樣的困擾嗎？「我從早忙到晚，但是沒有一件事情是完成的「我這麼拼命，結果卻是白忙一場。」「感覺自己一直被工作追著跑， 我到底再忙什麼？」 






1.不要在下属面前显示你是至高无上的。你的权威是来自发工资的单位！不是你。你要下属对你佩服就要对下属越加尊重，关怀。如果你是老板，请你也显示你个人的素质，不要一副暴发户的嘴脸令下属讨厌。2.不要老是在下属面前显示你那家长式的威严。下属是你的战友，你的拍档，你的朋友。不是你生出来的儿女。3.不要老是拿着鸡毛当令箭来压下属。下属只是考虑他的饭碗问题多过怕你！也是碍于生活的压力而屈服于你的淫威。当他有新的出路，第一个出卖的就是你！4.不要对女下属显示你的刻意的关怀，不管对方已婚还是未婚。下属听命于你只是对工作的忠心，工作的热忱，或者只是为了饭碗问题！不是对你有爱慕之心！除非你是长得象台湾的小马哥那么帅。5.不要对女下属经常有意无意埋怨你家中的‘黄脸婆’！说什么她对你在外辛苦工作不体谅，对你工作经常要出差而不谅解。回到家中跟她没有沟通等等等等……这是你从人变成禽兽的一个阶段！！因为你想搞那女下属！因为你意图想借用你公司赐予你的权力去奸淫女下属！6.不要在公司跟下属搞婚外恋。这只会令其他下属对你嗤之于鼻，对你的禽兽行为冷笑！更可能令你自己暴毙街头……也可能令你锒铛入狱……也会令你妻离子散，身败名裂的，也可能令你回家突然睡醒变了太监。7.不要踏着下属的肩膀向上爬，向上级献媚。下属是你的工作拍档，开发市场没有你的下属你也独力难支。经常假借公司制度之名去欺压下属，并不是一个开明上司所为。下属有困难，必须要帮助他去解决。跟公司政策有冲突时，要懂得平衡去解决问题。这才令下属心悦诚服的去听命于你，日后你对他指挥工作定必更得心应手。8.不要动不动就发动下属开大会。重要的事不会天天发生的。小事或是一，两条公司的新政策没必要发动一些劳司动众的全国或全辖区的全体会议！要习惯用讯息渠道发报给各下属。你应该训练下属多看文件胜于动不动就开会！！如果我是你公司的总经理！我第一个送你一客‘豉椒炒鱿’！因为你心态是有问题的。你是完全不懂什么叫管理。在月会有机会给你向员工发话，了解员工对公司新政策的执行落实！你动不动发动全体会议，你只会是公司的负担，你只会是公司的毒瘤。9.不要背着总公司去搞副业。你只会令到你管理的辖区毫无纪律，所有的业务员唯你马首是瞻。说不准，你公司告你上法庭，你就吃不了，兜着走！10.不要偏袒某一下属，令他或她以宠生娇。其他下属有投诉其人时，必须要公平处理。偏袒一个下属，只会令其他下属不会服你，看不起你。早晚众叛亲离。11.不要对下属乱打保票！跟下属保证一件事时，不要信口开河。到关键时刻就装作聋扮哑！你只会让下属看清楚你的丑恶的嘴脸。日子久了，你只会做成下属对你事事敷衍。养兵千日用在一朝的功用就起不了作用了。在关键时刻，他不会帮你的。你是慢性的自掘坟墓。要打保票就必须看自己的实际能力去做，到时必须要对下属实现。他自然慢慢成为你的忠心助手。 







基层管理实际上就是互相之间的心声交流，才适时适地进行沟通的一项工作，了解一线的心态与平衡一线的情绪，是企业对一线工作人员的最大帮助。      最近，笔者多次与基层销售人员沟通，关于管理与被管理的问题作一些调研，在新的销售形势下，为如何做好基层销售管理工作找些依据，同时，销售领域出现的多种复杂而尖锐的问题，多少年来沉积在市场当中，被遗忘别忽视，被看作是一种理所当然，因此，来自基层的被管理者的心声与现象，将是我们以后营销管理工作的重点。      当你成为一名销售人员后，曾经被多少层领导管理着、管理过，每次检查工作，来的都是领导，每一个领导临走时候，都会提出一些所谓的意见与建议，但最后也无法落实，石沉大海。销售人员在看下达的销售数据、销售任务的情况下，已经厌恶了那些经常的指令。多少基层销售人员内心的积压与怨恨由于无法排泄，造成对所有管理者与制度产生排斥，是什么原因造成销售人员为“瞒天过海”而窃喜高兴，什么原因造成销售中多少“老油条”混在其中而影响管理者情绪，两头难的现象被无情揭露，由此产生的消极动态对销售是一种讽刺。      下面就目前市场上关于一些常规管理的现象作一些探讨。体验管理有以下几个特点，可以促进管理工作。
      1、来自一线的指令      来自一线的指令，往往读解为是一线的一种建议，企业高管对于一线所提出的指令（意见）看成是一个小的建议罢了，所以很容易被忽视，那么如何把对一线的计划、意见作为指令般来对待，就需要有对一线管理的合理承诺与支持，有时候非常规的做法更能够体现在不同的营销环境里，能够真实反映出基层工作的实际情况。一线指令我们要熟悉它的运作常规性，基本上是一些具体的操作规范或者是操作思路，不是大的规划，但更有实战的意义，因此，一线指令可以划分为建议指令、操作指令、行为指令、目标指令、进展指令、任务考核指令等，根据实际情况而制定，需要有具体的完成依据，指令有一线的带头人来做，不需要表格化，就是如何做，如何执行，如何来保障完成，达成目标任务就可以。放开管理注重考核是对一线最大的支持与管理，大部分基层销售人员有自己的见解，有区域与地方优势，所谓的大基层小管理就是这个意义所在，行业不同，基层面积不同，但基层的指令不要把它分割了或者丢弃，不要把它看作是一种建议，或者是规范的行政命令，而需要给以正确的引导与实际权利的支撑，这样才可以管活，权利要下达到基层组，也就是最底权限，人人做主才是主人。
      2、竞争环境的表象与本质      市场竞争在基层的管理工作中非常重要，一是怕基层没有正确认识竞争的含义，另一个是怕曲解竞争的压力，基层竞争有个现象，就是竞争的人与人之间很熟悉，也熟悉互相对方的操作系统，因此，竞争的要求在于对人的管理上。二是竞争的面积比较小，常常互相叠加，基层关心的是一种声势，但缺少对实质的理解，其实面积大小并不能完全体现出竞争的意愿，相反，竞争之间的核心本质是对自身作业面积的认真落实与督察。三是竞争环境受大的宏观环境影响，竞争的不正当性与商业贿赂等不良竞争，已经造成对环境的破坏，主要是对基层操作人员的心理压力，特别是企业之间的互相投入来看一种气势，所以，竞争出现的一线员工心理问题成为在基层竞争的焦点。四是竞争有口号式形象式转向服务式，竞争更加体现人文关怀，为此，人文竞争成为以后发展的关键要素，一线员工的素养问题与产品销售的技巧问题，成为实际的竞争的核心，因此，竞争环境的变化，也需要一线员工有粗矿的管理向精细化方向发展。 
      3、什么可以做什么不可以做      关于对基层工作管理，首先需要指导什么可以做，什么不可以做，什么可以发挥，可以做的事情需要在合理的范畴内进行协调与执行，一线员工在做的时候，往往与个人的性情有关系，为什么而做的事情与年龄、执行对象、需要的时间、操作的难度、能量的发挥、潜在的关系、目标的高低长远等等，从一个层面上看，需要对基层员工有思想行为上的强化训练，训练的目标是在对员工的意识形态上，把员工进行分类非常重要，并不是把员工按照人格进行分类，而是对员工个性化使然与本身需求进行分类，员工需求的开发将是基层员工一切行为操作的指南，因此，员工需求将按照什么可以去做，什么不可以去做的状态分类管理，进行有效布控与合作。    一线员工需求分为：精神需求，技巧需求，效益需求，成长需求，发展需求，以及团队需求，沟通心理需求等，在各种需求的情况下，重要的是团队需求与心理沟通需求，一线员工一起需要有分解压力的原理来促进员工的技巧分化，满足日益增长的市场竞争客观需要。
      4、管理的意愿减少压力      任何管理需要有意愿的配合，基层更加需要符合意愿操作，员工意愿代表的是一种执行能力，代表的是所有的需求与愿望，在意愿的条件下，事情演变与执行将变得富有生机。作为对基层的管理，基本出发点是要在完成任务的前提下如何减轻对一线的压力，让压力变动力去做，是对基层管理的一个基本要求。减少压力从基层这个面上看，是如何疏通与释放，团队是最能够解决这样问题的，做好基层团队工作是减少压力的关键环节，无论处于什么状态下，一线员工不应该处于是一个寂寞、孤独、冷清的现状，需要创造对员工的一种氛围，自我调节与互相劝导的，沟通的场所，产生的压力与动力完全可以控制，方法不是问题，而是要营造这样一个局面来完成对一线员工合理的意愿分配，有更大的劲来促进工作的需求。      一线员工对于做好与做完的理解比是十分清楚，这一点就与意愿有很大关系，做完表示事情还可以改进或者需要休整，需要有新的补充来加以修订，所以做完是一种主观意思上的表示，基层很多工作就是在做完了，并不是做的很到位，执行力就是质量上有很大欠缺。而做好就表示事情可以结束，完全可以复制、产生效益、甚至终结。所以对于一线员工，每一个实质的项目执行要完全有目标，有量化后的去向问题，而不仅仅是完成的数值比率。
      5、建议与意见的真实含义      在一线的员工，很多要写建议或者意见，大部分意见与建议是一致的，并没有多少区别，而是几乎是同样的雷同的没有多少心得，因此，大部分意见与建议工作企业并没有去做或者落实起来，但这项工作非常具有现实意义，如何做好一线员工的意见与建议工作，深入了解一线员工的心态问题，对企业管理问题，对自身要求问题等，有着十分的重要，意见与建议在常规化看来是一件很小的事情，但落实到基层就是大事情，作为稳定一支队伍来讲，也很有意义，意见与建议表现在很多地方，但基层一线的员工最喜欢的方式就是让员工参与一件事情，从头到脚给予关注以后，去完成了，包括独立运作的一些相关条款，这样是代表一种责任，只有在责任与任务明确下，才有好的意见与建议，否则就是空的话。      基层管理实际上就是互相之间的心声交流，才适时适地进行沟通的一项工作，了解一线的心态与平衡一线的情绪，是企业对一线工作人员的最大帮助。




人性化管理指以围绕人的生活、工作习性展开研究，使管理更贴近人性，从而达到合理、有效地提升人的工作潜能和提高工作效率的管理方法。人性化管理强调个人自由与社会秩序的和谐发展，彰显温馨和人文关怀，说得更彻底一些就是尊重人格。人性化管理作为一种“以人为本”的管理方法，已逐渐成为当今企业管理发展的新趋势。情感化管理
    情感化管理，就是要注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征去进行管理，其核心是激发职工的积极性，消除职工的消极情感。
    人性化的管理就要有人性化的观念，就要有人性化的表现，尊重员工是人性化管理的必然要求。大部分人喜欢享受工作，把工作视为生活中的重要内容，愿意为自己喜欢的工作付出，愿意为尊重自己的经理分忧解难，他们不希望自己一天的时间都处在经理的监督和管制之下。作为管理者不可以也不可能每时每刻都监督在员工的身边，你所能做的就是指导帮助员工学会时间管理，利用好自己的时间，做好自己职责范围内的工作规划和计划，做好自己的发展计划，用计划和目标管理员工，通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理，激发员工的积极性，消除员工的消极情绪。
    可口可乐(中国)有限公司有一条规定：新业务代表一进公司，公司总经理不管工作如何繁忙，总是要与每一位新业务代表在总经理办公室见面、谈话，让其一进入公司便有家的感觉，能毫无拘束地去享受家庭般的温暖，从而毫无顾虑地冲向市场。在可口可乐(中国)有限公司主管不但要带好人，还要在待人方面下好功夫，两方面均必须是员工的表率。上级主管要以身作则，带好下属，从而将上下级之间、同级之间紧密结合在一起。
民主化管理
    民主化管理就是要求企业内部集思广益，鼓励员工参与决策。企业家在做出涉及部属的决定时，如果不让员工充分参与进来，很可能就会损伤他们的自尊心，造成他们的反对情绪，而员工如果感到自己对与己有关的事没出一份力，就会觉得自己被别人瞧不起，被企业所忽视。让尽可能多的员工参与决策，听取他们的意见，非但不会挫伤他们的自尊心，反而会提高他们的信心、士气。同时，办企业必须集中多数人的智慧，全员经营，否则不会取得真正的成功。
    西门子一年一度的“圆桌会议”是严肃的，也是高效的。参与者是经理人员和人力资源顾问，他们拿出一整天时间，坐在一起专门讨论员工的发展大事。根据员工的业绩，对每位员工进行潜能预测，分析他日后是否可以成为经理或者高级专家，确定后再调整与业绩挂钩的薪酬，制定其他发展措施及应参加的培训然后签字生效，经理人员拿着这份方案，再去与员工对话。除此之外，还有管理培训、技术培训、青年管理者项目、自学等多种途径，使员工得到充分发展。最后双方再共同制定目标与计划。
自我管理
    自我管理可以说是民主管理的进一步发展，其大意是职工根据企业的发展战略和目标，自主制定计划、实施控制、实现目标即“自己管理自己”。它可以把个人意志和企业的统一意志结合起来，从而使每个人心情舒畅地为企业作奉献。自我管理可以分为“信任型管理“和“弹性工作时间制”两种方式。它是以广大职工的良好素质为基础的，企业主管不单凭职务权力和形式上的尊严去领导下级，而且还可以让职工自己制定与上级目标紧密联系的个人目标、计划，并根据个人的实际情况去组织实施。其根本点在于对人要有正确的看法。因为经营是靠人来进行的，身负重任的经营者是人，职工也是人，顾客以及各个方面的关系户也都是人。企业家要信任人，不要随意解雇人，而要实践“新的人道”，即要在承认人的自主性的基础上，为职工提供从事创造性劳动、发展和提高自己的机会和条件，充分发挥每个员工的积极性，这就是人性化管理的本义。
    威廉·休利特，惠普的创始人之一，他这样总结惠普的精神：“惠普之道，归根结底就是尊重个人的诚实和正直。”与许多公司不同，惠普显然将员工视为自己人，而不是有机会就占公司便宜的雇员。在惠普，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，这种全面开放不仅允许工程师在工作中任意取用，而且实际上还鼓舞他们拿回家供个人使用。因为惠普的观点是：不管他们拿这些零件做的事是否与其工作有关，反正只要他们摆弄这些玩艺，就总能学到点东西。
能人管理
    所谓能人管理，就是要发现大批有能力的人才，并且要让“能人”管理好自己。企业的竞争利刃是人才——受过教育又有技能，渴望发挥自己的潜能，促进公司成长的人才。企业家应当懂得，人的创造性是可以通过学习和培养来造就的。多数企业家认为创造性领域与他们无关，但是在信息丰富、分权制以及全球性的新社会中，创造性人才在市场的重要性将日益显著。企业主管要激励和保护创造性人才和人的创造性精神。企业家在使用人才的过程中，应当建立人才信息管理系统，使人才的培养、使用、贮存、流动等工作科学化，真正实现人事工作科学化、合理化，做到人尽其才、人尽其用。
    麦当劳每个店都有人力资源联络专员，把大量的人力资源工作转到了业务部门，业务部门花在招聘上的时间和精力比人力资源部门还要多。他们有一个人力资源常设会议，由总裁、人力资源和营运部门的人员参加，主要议题就是讨论谁能升职、谁该被列为培养对象、开店的速度有多快、应该培养多少人、培养怎样的人，这个会议是麦当劳最常见的会议之一。麦当劳的每个经理都有详细的员工培养计划。几乎所有麦当劳中高层的口袋里都有这样一个秘密单子，这是一张人员发展清单：表的左边写着所有人员的名字，对应的则是1月至12月每个人上的课程、何时升迁等等。
文化管理
    文化管理是人性化管理的最高层次，它通过企业文化培育、管理文化模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。这一人性化管理形式，是行为科学的发展和继续，但绝不是行为科学的简单重复。文化管理充分发挥文化覆盖人的心理、生理、人的现状与历史，把以人为中心的管理思想全面地显示出来。文化是一整套由一定的集体共享的理想、价值观和行为准则形成的，使个人行为能为集体所接受的共同标准、规范、模式的整合。用美国文化学者露丝·本尼迪克特的话来说，文化会形成一种并不必然是其他社会形态都有的独特意图。在顺从这些意图时，由于被整合得很好的文化接受了那些最不协调的行为，将这些行为融入、整合、遵从一定的价值观和标准，这个价值观和标准是在发展中逐渐显露和确定的，它的显露和确定是自然的和无意识的，但一旦形成，对于人的行为起着永久性的、巨大的影响作用。
    海尔自创业初起，就把企业文化的大旗高高扬起，它时时赋予员工新的观念，更激发起他们无穷的创造力。在海尔，到处可见的一条标语给人印象深刻：“迅速反应，马上行动。”这是海尔要求每一位员工必须具备的工作作风。海尔的员工们都说，这八个字体现了海尔的市场观和服务观，也浓缩了海尔企业文化的力量。海尔很看重的一件事就是“观念革命”。这种观念的革命，渗透到海尔的方方面面，并被海尔人形象地凝炼为一个个富有哲理的理念，它们无疑都在员工的精神世界中产生了强烈的回响。


※管理认知1、  经常自我反省，检视一下，在管辖范围内的人-、时、物、有没有浪费资源，或无效运用的状况。2、  不要在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对。3、  接受上司交待的任务时，在没有尝试执行之前，绝不说“不可能”、“办不到”。4、  每天找出一件需要突破，创新的事物，并动脑筋想一想，有无改善创新的方法。5、  当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有现任，不在上司面前数落部属的不是。6、  做任何事物以前，先花些时间思考一下目标与方向是否正确。7、  找出在个人管理范畴内，有哪些原理与原则是不可违背的。

※组织管理的原则8、  除非特殊状况，交待事项只对下级的直属部属，而不跨级指挥。9、  除非事先己协调有共识或遇紧急状况，否则不指挥其它平行单位的员工。10、              接受上级跨级指挥时，必定要及时回报直属上司，让其了解状况。11、              交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解他对工作的想法同进让他了解工作的重要性与意义，想办法唤起他内心执行的愿意。12、              交待部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥。13、              下达批示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的限制。

※计划与执行14、              做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划，绝不冒然行事。15、              在计划阶段，要多参考别人的意见，借用别人的经验与智慧，做好必要的协调工作，绝不可以闭门造车。16、              工作之前，一定要先明确的订定或确认目标，把正确的方向。17、              做计划时，要从人、事、时、物、地各方面来收集相关事实、信息、详细 分析研判，作为计划的参考。18、              不单凭直觉判断事情，凡事要以科学的精神实事求是。19、              要尽力让部属了解状况，与大家信息共享，不要存在“反正叫你去做就对了”的观念。

※控制与问题掌握20、              在工作计划阶段，就要先想好可能的状况，事先拟订对应措施。21、              当提出问题时，一定要能明确指出它的“目标”、“现状”以及差距所带来的影响。22、              解决问题时，一定要客观的找出原因，不可凭主观的直觉来判断。23、              每天发现一项需要改善的事项，并思考应该如何做会更好。24、              在部属进行工作的时候，从旁予以观察，当有偏差时给予必要的指导纠正。25、              鼓励员要培养观察力，提出问题，并引导出具体的建设性意见。

※部属培育与指导26、              所属员工接受Off.。J。T（off job time）训练时，要能够全力支持，协助他排除时间与工作的障碍，使他专心接受训练。27、              要充分了解部门内各项职位应具备的的知识，技巧与态度条件，并设置《岗位说明书》。28、              新员工报到前一定要做好他的《新员工训练计划表》。29、              一般性的工作，当部属做得没我好时，先不要急着自己去做，仍能让他有一定的学习机会。30、              当员工提出问题时，不要急着回答他，可先听听他的看法，让他先思考。31、              掌握时机，随时随地对部属进行工作教导，例如：开会时，部属报告时，部属犯错时，交付工作时┉等等。

※沟通与协调32、              要主动的找部属聊天谈心，不要只是被动的等部属来找我说话。33、              当听到其它人有和我不同意见的时候，能够先心平气和的听他把话说完，要克制自己自我防卫式的冲动。34、              当遇见别人始终未能明白自己的意思时，能先反省是否自己的沟通方式有问题，而不先责备对方。35、              开会或上课等正式场合上，最好将手机关机，塑造一个良好的沟通环境。36、              和他人沟通时，能够专注的看着对方，听对方的话也要用心理解，而不左顾右盼，心有旁骛。37、              和别人协调沟通时，避免对他人有先入为主的负面想法。38、              与其它部门或同事协调时，能保持客观理解的态度，遣词用句多用正面的话。

※掌握人性的管理39、              不要只是期望公司透过制度来激励员工士气，随时想想有哪些我可以自己来做的部分。40、              对每一位员工都要能够多加了解，确实掌握他的背景、个性、习惯、需求、态度、优缺点。41、              养成每天说几句好话的习惯，如“辛苦了”、“谢谢”、“做得不错”等。42、              不只是赞赏员工，遇到员工有错的时候，能给予必要的责备。43、              员工本人生病时，能拔通电话给予关心，如果员工家中有婚丧喜庆，尽可能去参加。44、              要求员工的事，自己也要能做到，凡事从自己做起。

※领导力的发挥45、              要强化自己的人文素养，培养一些除了工作以外的正当兴趣及嗜好。46、              不要只是靠权势（力）要求部属，而要展现自己的管理及专业上的才能，让员工能够心服口服。47、              在组织内所做的一切，不能只是为了自己私人的利益，而应以团队为出发点。48、              对不同的员工，要动用不同的领导方式来带领，而不是一味追求齐头式的平等。49、              不论通过何种方式（如：看书、上网、娱乐活动等），每年都要让自己感觉到吸收了新的信息，有明显的成长。50、              要将以上所学内容动用到今后的工作中。



引言:


    都说“制度好定，但执行起来麻烦”，我想请问，如果制度制定也算是管理活动的话，那以谁该为制度没有执行力付出成本呢？许多时候，制度没有执行力只是掩盖管理层无能的巧妙借口而已。
    不执行的制度有两种表现，一是形同虚设，二是无影有踪。
    形同虚设的制度表现形式往往有三种：
   一是制度摆在那里，但需要根据领导的态度来决定执行与否。
    这类制度我们称之为“无根制度”，它的前提假设是制度本身质量不存在问题。人们会站在自己的角度假定领导的好恶，并且用实践去小心求证。譬如，高管层的分权管理制度，详细规定了领导的分工，但是在级别高的领导总是向级别低的“越界”。这时，下属经过若干次小心修正假定之后，形成了自己认为的“惯例”。没有人不知道惯例与制度之间的偏差，但是包括被“越界”的高层及下属都没有人说出来，结果发现这样的制度执行到后来，大家办事都不依制度而依“惯例”。这种情况属于大家都可能还有意执行，但领导却在破坏。制度执行缺乏原动力，故称为无根。
    二是制度摆在那里，执行按一定规律来执行。
    这一规律在中国叫做“风向”，被制度制裁了的叫做“撞枪眼上了”。这类制度我们称之为“概率制度”，它的前提假设同样是制度本身质量不存在问题。概率制度在执行时常常首先表现出时间上分布的规律性。譬如，某一段时间，要集中搞企业文化运动了，人人就得着正装，大夏天时也要着长袖，最差也得把正装放在办公室里，上班时换上。过了这一阵，就不用了，但聪明的人总是会在办公室里放置着以防万一。这时，大家都着正装了，而你不着，那就是“撞到枪眼上了”。概率制度还表现为在不同人群分布上的规律性。这一规律在中国叫做“人情”，同样的制度，对有的人就紧些，对有些人就松些。譬如公司里常见的预算管理制度的执行，就是一个典型。同样的部门，同样遇到预算费用超支，同样的超支的理由，不同人做部门经理获得领导签字同意的可能性就不一样。“制度是死的，人却是活的”。概率制度的执行力不足，既有领导的问题，也有员工的问题。
    三是制度摆在那里，但人们视而不见，并不一定按制度办事。
    对此，我们称之为“劣质制度”。劣质制度可能三种，一是人们知晓制度的内容，但是制度的规定不如经验更有效。譬如常见的企业生产管理制度，或厚厚的一大本放在架子上，或薄薄的几页纸钉在墙上，人们权当其为繁琐的文本，不如经验来的实在，便不会执行了。二是制度的规定显然比经验有效，但是就是过于理论，执行起来难度过大。譬如，有些企业人力资源管理部门搞绩效考核制度，企业一点基础没有，起点就开始运用平衡计分卡为工具。结果是人力资源管理者自身可能并没有掌握这一工具，编出的来的制度云里雾里，连自己都绕进去了。还有一种劣质制度再常见不过，制度编写目的看似清楚，但到了关键流程环节总是模糊化，“据有关规定办理”、“请相关领导批示”等等简单的词句却直捣黄龙，宣布了制度只是一堆纸而已，因为它实质上在告诉读者“这些制度是无用的，只有领导有用”。在企业现实当中，很多是制度质量非常差，执行又缺少原动力，或者以一定的规律来执行。无论那种劣质制度情况反映出现，无非表明组织管理能力的低下。
    无影有踪的制度，指的是企业几乎没有人知道该制度的存在，不见其影但查阅文献却见其踪。这些制度你说没有吧也可以，因为知道有此制度的非常之少，说有吧却根本不知道到底是什么。一家大型国企在进行制度整理时，惊讶地发现很多制度实质处于“休眠”状况。休眠是指制度没有相应的被废止，也就是从某种意义上还处于正在执行的状况。非常有意思的是，一些休眠的制度是文革期间颁布的，一直未有相应的废除文件。还有一类休眠制度是颁发之日起就决定了休眠。某个部门出于解决某个问题的目的，经过高层的同意出台了一个又一个的欲加严厉的规定，但或者因为这个制度根本解决不了问题，或者是因为离现实距离太远，或者是执行制度的部门反感，发下去之后有的简单传达一下，有的根本不传达，然后就被扔在文件架里。那么这一部门出台的这一系列制度，从原理上来说除了最后一个之外，其余的均可称之为休眠，因为很多时候并未严格标明“此制度出台，原制度废止”之类的语句。这类休眠的规定类似于一个人处于失态时的言语。无影有踪的制度充其量也只是反映了制度出台者或者管理者的无能和尴尬而已。
    制度总是失效是很多企业的切肤之痛。
    那么我们再回到原来的问题，为什么制度很难执行呢？
    说到这点，许多人首先想到的是网络或报刊上常见的那句话“领导是制度的制定者，也是破坏者”。在很多时候，制度只是领导的工具而已，想起来了用，想不起来就不用了。想整人时用，不想整时就不用了。但是这一点领导却不认同，在他们眼里，制度不能执行的根本原因在于员工本身素质低，或者叫根本没有执行力。
    象所有的企业管理问题一样，总有人喜欢最终会将一切归因于玄学一般的“领导力、执行力”，或曰领导力太差，或曰员工执行力太差。可是，当制度本身就是劣质制度，或科学性不足，或系统性不足时，妄谈领导力或执行力不是有点滑稽吗？
    当我们讲制度总是失效的时候，我倒是想请问，制度真的那么容易编制吗？任何制度都将是为了解决特定问题的在一定范围内通用的方法和规则，它蕴含的管理思想既体现着管理的科学性，又要与企业实际相匹配。当管理知识欠缺，管理水平低下，管理思想落后时，又怎么能够制定出优秀而实用的管理制度？
    生产线上产品质量出了问题，我们很容易找到责任人。那么，制度出现失效时，又有谁追究过管理行为失效的责任？
    在我们出台制度的时候，是否认真地象其它管理活动一样对其实施有过详细的规划？
    没有，太多企业的回答是没有。
    我们认为，制度没有执行力主要有以下五大原因：
    1）领导执行的原动力不足。“制度是别人的，不是自己的”，制度化建设的出发点存在误区。这里原动力不足主要是打造制度化公司的动力不足，而非用领导责任简单的掩盖劣质制度的实质；
    2）制度缺乏科学性，与应用实际脱节。大量劣质制度的存在，使得人们宁愿根据经验惯例甚至感觉行事，也不愿遵守制度；
    3）制度缺乏系统性，与结构优化脱节。
    制度之间没有协同，新老制度之间没有协同；
    4）对组织的惯性考虑不足，制度执行与变革脱节；
    5）与管理责任脱节，管理者不会不愿不懂管理。如上所言，如果制度制度和实施是一管理行为的话，那么谁该为行为失效负责？没有责任，必然会出现“朝令夕改”，出台制度随意。
    在企业里，也还遇到过更有玄学似的回答，认为制度执行力不够关键是文化的建设力不够。他们声言，文化建设好了，制度自然就可以执行了。一个让你啼笑皆非又很难辩解的问题。试问一下，在企业管理者们大谈制度没有执行力的时候，又有几个人认真地看完那一本又一本厚厚的制度呢？如果连制度都没有看过，你又如何知道制度有没有执行力呢？










日本工厂以清洁和井然有序著称。通过5S管理方法，他们把严格的秩序观念灌输给工人，特别是管理层。5S方法背后的逻辑是，工作场所的清洁、有序和纪律是生产高质量产品，减少或杜绝浪费，提高生产率的基本要求。 　　5S表示五个日语词汇：seiri（清理），seiton（整顿），seiso（打扫），seiketsu（标准化），shitsuke（训练和纪律）。 　　一鼓作所，发起5S战役 　　实施5S行动前，第一件事是给工作场所拍照。这些照片在5S法全面展开时，用来做比较。仔细标明每张照片的拍摄地点，以便得到照片拍摄前后的对比。相比都要注上日期。要拍彩照，对实施颜色管理有用。 　　清理场地 任何工厂都有许多没用杂物。用红色牌子给它们做上记号，使任何人都能看清楚哪些东西该处理掉或搬走。制定明确标准，’什么时是必需的’，’什么是没用的’，免得引起争论或给人借口。牌子要由不直接管有关机器和作业区的人去挂。 　　整顿仓储 清理完毕之后，用字母、号码，给每台机器及其存放地点编一醒目的大标签。整顿他库时，记住三个要点：什么东西，放在什么地方，放了多少。所贴标签就能让所有人对这三个问题一目了然。开放型仓库比封闭的好。如果模具和工具藏在有锁的柜子、箱子或抽屉里面，别人看不见，仓库很快就会被翻得乱七八糟。 　　固定打扫程序 有三大块地方要打扫：仓库区、设备和周围环境。最好把工作场所划分成小块区域分配任务，然后列表排定值日顺序。轮流打扫是好办法，特别是对公用区域而言。画出清洁责任图，排出打扫时间表，确定各个人的清洁时间、地点和清洁内容。把责任图和时间表挂在人人都能见得的地方。建立起每日五分钟打扫习惯。听起来五分钟太短，做不出象样的事情，但如果打扫效率高，做出的成绩会让你吃惊。 　　制定工作场所清洁标准 只要每个人都出把力，工作场所就能始终保持干净清楚。窍门在于记往三’无’原则：无非必需物品，无乱堆乱放、无尘土。在所有5S步骤中，影响最大的要算整顿工作。复查很重要，可以用表格作评估。 　　实行视觉控制 开展富有建设的性的批评是实行5S法训练和纪律步骤的基础之一。最理想的是创造一个工作场所，在此一眼就能看出缺陷，因而可以采取措施补救。同起步时拍的照片相比，工厂应该有前后照片展览的好时机。把照片张贴在大家都能看得见的地方。把5S成果附在照片旁边。如有可能，奖励成绩最佳的作业区的员工，激励他们进一步改进。 再接再励，深化5S攻势 　　如今你的厂子干净了，务必保持下去。这只是5S活动的开端。不能踌躇满志，要努力使5S活动成为习惯。 　　限制库存 既要逐步减少库存，又不能干扰生产。可以用红色记号（线条、标签和牌子）标出最大库存高度，再用黄色记号标出最低高度。然后逐步降低红色标记。这样做将会形成严格的库存量制度，使生产在紧库存的条件下顺利进行。 　　易于取用和放回物品 用斜线做出物料基准记号，使人从远处就可看出有没放乱。在所有的模具和工具上写上名称，编上号码，在各自的正确存放位置画出轮廓图。工具最好存放在与之一同使用的机器旁，并依据使用顺序码好。把每种物品都标上一种颜色，这样一眼就能认出来。 　　坚持打扫和检查 目标是通过有效的扫除和检查实现无故障、无操作失误、无间歇停工。凡是和生产过程有关的东西都应弄干净并做检查。实行分片包干。定下来打扫次序每天打扫。一旦打扫和检查的办法制成了表，就要马上执行。维护工作由工人自己做。 　　维持清洁 三个要点，什么东西，放在什么地方，放了多少，是否都在起应有的作用？对清理工作场所和仓库的多余杂物有没有可循的标准？如有东西该清理了，谁负责把它弄走？秩序能否迅速恢复？尘土是否会马上清除？人们对清理、整顿和打扫的原则习惯到什么程度？该做检查了。 　　全厂坚持一个标准 纪律的前提是严格的标准。领导应能做建设性的批评和接受批评。一发现有秩序混乱的蛛丝马迹，应当立即予以纠正，并且要做得合情合理。如工作场所明显纪律松驰，领导应当向班组长提出建设性批评意见，但不要针对一般工人。班组长对创造工作间的风气负有责任，他的投入会对工人产生积极影响。 　　防患未然，巩固5S战果 　　5S法在工厂里逐步建立并形成习惯之后，你应该瞄准加入世界一流公司行列的目标。而这意味着更要加油干。 　　杜绝多余物品 如果总是清理出相同的多余物品，就要设法弄清为什么那些物品会重复出现。与其在每次出现时亡羊补牢，不如未雨绸缪做好预防。通过把系统合理化，杜绝过度生产，就不必为清理它们操心了。这就是说变整批生产为平衡生产，变零部件的集中交货为多资小批交货。 　　避免混乱 你当然可以把模具和工具放回原处，尽量把它们规整有序，但仍免不了糟乱。你得究其原因，改变思想方法，别总想’东西很乱，我得把它整理好’，应该想’东西很乱，怎么造成的？’ 　　为什么仓库凌乱不堪呢？或许可以发现以下原因： 　　·放料的地方不固定，或者定得不明确。充分运用5S，特别是它的三个要点。 　　·没有遵守规章制度。在全厂上下加强纪律。 　　·存放的物品过量，超出5S三要点的要求。制订只存放必需物品的库存制度。 　　维持清洁效果 尘土到处降落，人们往往看不到。风、水、油、工作服、鞋底、轮胎（如各式叉车轮胎）等等都能使全厂尘土飞扬。除非消除成因，不然尘土必定从天而聊。采取对策防止尘土破窗而入。双层玻璃和聚乙烯窗帘可解决问题。采用不产生尘土的生产手段，如无屑钻法。 　　防患于未然 整齐和清洁反映了全面效率。预防标准化在于充分运用5S的预防步骤：预防性清除、预防性整顿、预防性打扫。需要了解工厂的弱势所在，全力以赴去改进它们，发扬光大工厂的强项。通过掌握5S的前三个要点及加强标准化，工厂就能成为典型的5S工厂。 　　使训练系统化创造一个环境，在这种环境里工作自然而然地沿正确方向进行。建设性批评固然没有多大用处了。事故和失误的数量只能通过系统化的教育和纪律减少。 　　工厂每年花几个月时间在全厂贯彻5S。可以举办各种类型的活动，包括5S研讨会和5S竞赛。厂长和其他上层领导一月一次巡视工厂，并对每部门的5S进展做出评价。 　　还有一个办法是创办一分5S简报。在工作场所当然不易进行全面教育，但在早晚碰头会了，根据5S简报中所列要点上五分钟5S课还是完全可行的。 

一、对设备现场进行专责管理
首先，把设备管理的技术经济指标纳入工厂厂长(经理)任期目标考核，把分解指标、具体措施落实到人，与经济责任制挂钩，纳入工厂双文明竞赛综合考核。同时，进一步明确各级领导对设备现场管理的职责，健全了组织领导体系。要求各厂生产副厂长、车间生产副主任对设备的正确使用、维护保养(包括润滑和卫生)负领导责任；设备副厂长、车间设备副主任对设备的管理、检修、消除设备隐患（本文来自博锐邓正红专栏）及防止跑冒滴漏负领导责任；各厂厂长、车间主任对设备管理的各个环节负总的协调、领导责任。对操作人员明确设备操作、维护和设备巡检、交接责任；对维修人员明确巡检、定检(重点、关键设备)责任。
其次，成立现场包机小组，对现场重点设备、关键机组实行特护管理。包机组一般由操作工、钳工、电工、仪表工组成，每个成员都有明确的工作内容和包机责任，如操作工巡检的路线、时间、部位、方法、记录要求，设备润滑，设备状态监测情况记录，卫生区域及标准等。对包机目标实行定量考核，如设备完好率、泄漏率、故障停机率等。
第三，设备现场管理实行专业服务承诺制，要求专业人员“四到现场”，即设备管理到现场、设备检查到现场、设备工作协调到现场、设备问题处理到现场，使现场专业服务横向到边、纵向到底。比如，热电厂针（本文来自博锐邓正红专栏）对热工仪表故障率高的问题，对热工仪表实行现场24小时专业承诺服务，使热工仪表的故障频率由过去的每月30次左右降到每月10次以下，确保了仪表的完好率和利用率。
二、对设备现场进行规范管理
总厂通过建立健全各项设备管理制度，对设备现场管理行为进行系统、全面的规范，使设备现场管理做到了有章可循、有据可查。总厂根据国务院颁布的《全民所有制工业交通企业设备管理条例》和中国石化总公司（本文来自博锐邓正红专栏）的《设备管理制度》，先后制订了40多种专业管理制度，结合全厂设备现场管理实际，系统地编写了50多万字的设备现场管理专业手册，对全厂设备现场管理进行了严格的专业细化。
总厂根据长期的设备管理经验，对设备现场管理工作进行了统一规范。要求操作人员对现场设备做到“四懂、三会、三好”，即懂结构、懂性能、懂原理、懂用途；会操作、会维护保养、会排除故障；用好、管好、修好。对设备现场维护要求做到“三勤一定”即勤检查、勤擦扫、勤保养、定时准确记录。要求严格执行“清洁、润滑、紧固、调整、防腐”设备维护十字操作法。对设备现场巡检要遵循“听、摸、闻、比、看”五字现场巡检法，在巡检过程中要求携带“三件宝”，即扳（本文来自博锐邓正红专栏）手(紧)、抹布(擦)、听诊器(听)。设备运行必须做到“四不准”(不准超温、不准超压、不准超速、不准超负荷)和“四不漏”(不漏水、不漏气、不漏油、不漏液)。确保设备现场“一平、二净、三见、四无、五不缺”，即场地平整，门窗玻璃净、四周墙壁净，沟见底、轴见光、设备见本色，无垃圾、无杂草、无废料、无闲散器材，保温油漆不缺、螺栓手轮不缺、门窗玻璃不缺、灯泡灯罩不缺、地沟盖板不缺。
三、对设备现场进行动态管理
为了不影响正常生产，总厂对现场运行设备的维护和检修，基本实现了动态管理和预知性维修。通过运用设备状态监测和故障诊断、不停车带压堵漏等一批新型的技术和手段，对现场设备进行动态监控、维护，有效避免了设备停机故障及跑、冒、滴、漏现象，保证了现场设备持续、平稳运行。比如：化工二厂对运行装置进行不停车带压堵漏中，采用注胶、压入、粘补三种方式，成功地堵住泄漏点143次，直接或间接挽回损失200多万元，减少了装置非计划停车。热电厂运用振动监测技术、动平衡技术、热像监测等先进技术和手段，每月对关键设备运行状况进行定期现场监测，判断、确定设备技术状况，分析设备故障和缺陷性质，并及时反馈信息，作出监测报（本文来自博锐邓正红专栏）表。通过开展设备综合诊断，及时发现设备缺陷9起。其中对5#炉球磨机减速箱监测出的少油故障，由于发现和处理及时，避免了一起重大设备损坏事故。供排水厂中和车间两台SZ-4型空压机，由于使用年限长、振动大、配件损耗快、故障频率高，该车间维修人员经常深入设备现场，积极采集设备状态信号，对空压机状况进行认真分析，及时采取措施将设备原轴套紧固螺母由单螺母改为双螺母，使空压机运行平稳，延长了设备检修周期。1997年总厂通过对设备现场进行动态管理，实现关键机组故障率为零，非计划停车时数比上年减少5%。
四、对设备现场进行完好管理
总厂针对设备老化、装置陈旧，在全厂大力开展群众性创完好设备、创完好岗位、创完好装置、创红旗机台和技术管理竞赛活动。
一是明确设备现场完好标准。要求现场所有设备完好，各项运行参数在允许范围内，主体完整，附件齐全，不见脏、乱、缺、锈、漏；现场设备、管线、阀门、电气线路表盘等安装合理，横平竖直，成行成线；要求认真执行设备管理专责制及设备维护保养等规章制度；设备润滑要做到“五定”和“三级”过滤、润滑容器完整清洁；维修工具、安全设施、消防器具齐备完整，灵活好用，摆放（本文来自博锐邓正红专栏）整齐；要求现场四壁、顶棚、地面、仪表盘前后清洁，门窗玻璃明亮无缺；沟见底、轴见光、设备见本色，物品放置有序；要求设备运行记录、交接班日志、各种规章制度齐全，记录准确，字体工整、无涂改，保管妥善。
二是把竞争、激励、约束机制引入设备现场管理领域。在设备系统开展机泵、电气、压力容器、仪表等8个单项的现场管理“争先创优”竞赛，评选优秀“三手两员一者”，即优秀设备检修能手、优秀设备维护（本文来自博锐邓正红专栏）保养能手、优秀节能能手、优秀计量员、优秀设备员和优秀设备管理者。评选活动做到抽查与考核相结合、精神奖励与物质奖励相结合。
三是利用总厂岗位责任制大检查活动，大力开展设备现场大检查。总厂每年除进行两次全厂性的设备现场大检查外，还坚持季度专项现场检查。针对设备现场存在的问题，及时制定整改措施，并限期整改。通过对设备现场的检查、整改、治理，积极开展“完好岗位”、“完好设备”的评选活动，对获得“完好”称号的授予荣誉牌，并给予一定的物质和精神奖励。对“完好岗位”、“完好设备”的命名，坚持“成熟一个、命名一个、创建一个、巩固一个”的原则，不搞终身制。每次设（本文来自博锐邓正红专栏）备现场大检查，都要对已命名的“完好岗位”、“完好设备”进行复查和重新验收，对完好水平下降的岗位、设备取消荣誉牌。通过开展创设备现场完好活动，全厂涌现了一大批“免检岗位”、“完好设备”，设备现场管理水平不断提高。据现场检查统计，全厂设备现场“完好”成果保持率在90%以上。目前总厂设备的12项经济技术指标全部达到中国石化总公司的规定标准。








什么是管理班组长的权力什么是管理管理的五项工作和五项内容

1．管理的五项工作 

◆计划。做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊。
◆组织。组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度。◆协调。协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。
◆控制。控制生产的进度、目标。
◆监督。监督生产的全过程，对生产结果进行评估。

2．管理的五项内容 

◆人。对人的管理，也就是对员工的管理。
◆财。对财进行管理，比如成本核算，资金流向。
◆物。对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。
◆信息。对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等。
◆时间。管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理。一名好的领导者在时间上是有条不紊的。

班组的管理原则———管理无小事 　

      对于高层管理者而言，其工作原则是“行政长官不过问琐事”，其主要精力应放在管理企业的战略发展方向、重大政策的调整上。对于一名班组长而言，根据其定位，要求关注现场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、事故，甚至出现重大的事故。因此班组长在管理中必须要遵循“管理无小事”的原则。做到班前布置，中间控制，事后检查。班前要对员工们进行工作布置和重视讲明注意事项，中间要对班组生产的进度、质量、方向等几个方面进行恰当的及时控制，事后还要进行检查和总结经验。班组长的权力1．权力类型　　对于任何一名管理者而言，手中都握有一定的权力，这些权力随着管理者的职位高低而变化，这一权力称之为职位权力。职位权力分为奖励权、惩罚权、法定权。


◆奖励权　　如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权对其进行物质或精神方面的奖励，目的是激励取得成绩的员工争取做得更好，另一个更重要的作用是充分发挥他的模范带头作用，以便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作，把本职工作做得更好。班组长的这种权力就是奖励权，这种做法被称为正激励，有人将其形容为“哄着朝前走”。


◆惩罚权　　员工违规操作，造成了一些失误，或没有服从组织纪律的安排，那么就要惩罚他，严重的可以将其停职，甚至开除，轻的可以在班组会上口头批评一次，或单独对其进行批评，目的是让其按照既定的目标、规章制度来完成任务，它的目标是正的。这种权力称为惩罚权，这种做法被称之为负激励，有人将其形容为“打着朝前走”。


◆法定权　　厂规和法律中赋予班组长的其他权力，统称为法定权。例如信息处理权就属于法定权，上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达；下属反映的情况如果班组长能处理，就不必上报，此外流程改造权，设备更新权，也都属于法定权。


◆非权力因素　　同样是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却使员工口服心不服，甚至当面顶撞，除了职位权力之外，还有一个作用很大的因素———非权力因素，影响着班组长的权力。


　　非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素的运用。非权力因素包括专长权和个人的影响力。所谓专长权是指懂技术，会管理。个人影响力是现代领导科学中尤为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作。

2．如何提高影响力


　　管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的，而是靠自己和员工们的长期共同奋斗形成的，管理者不能期望通过一件事或模仿谁就能提高自己的影响力，这是一种长期的感情投资。但领导者有了个人影响力之后，要慎用个人影响力，以免“透支”。当你具备了一定的个人影响力之后，应在不得不用的关键时刻使用，以应付突发性任务、紧急事件。古人所说“服人者，德服为上，才服为中，力服为下”，指的就是这个道理。


◆力服　　力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。


◆才服　　才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。


◆德服　　德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。


　　一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心。


【自检】　一名日本的心理学家在考察一个科室时，发现科员情不自禁地都在模仿着他们的科长，一举手，一投足，甚至连梳头发的姿势都在模仿。由此请你判断，这名科长的影响力是大还是小？作为班组长的你又将如何提高自己的影响力呢？3．做个领导型的管理者 　　现在有不少专家学者对基层管理者非常强调不仅要做好一个一般的管理者，更要做一个领导型的管理者，为什么呢？在这个剧烈变革和激烈竞争的时代，每个人都会遇到大量的新情况，因此需要较强的应变能力和创新能力，一般意义的常规管理已经无法应付当前的剧烈变革和激烈的市场竞争，而要懂得如何对部下施加影响力，要在工作中不断有所创新，要有非常强的灵活应变能力。　　美国哈佛大学教授约翰·科特说，一支军队在和平年代时只需要常规管理就可以了，但是一旦进入了战时，则需要很多天才的军事指挥家。现代企业已经从“和平年代”进入了“战时”，企业需要更多的“天才军事指挥家”，因此现在的管理方式和计划经济时代的管理方式早已完全不同了，管理工作，尤其是班组管理也要做到与时俱进。

【本讲小结】　与高层管理不同，班组管理必须遵循“管理无小事”的原则，因此班组长必须严格做好管理的五项工作和五项内容，这是班组长的义务。同时，班组长也被赋予了一定的职位权力，班组长利用这些权力，行使班组管理的职能。但同时我们又常常看到另一种现象：同是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却只能使员工口服而心不服，甚至当面顶撞？这就是非权力因素作用的结果。非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素的运用。非权力因素包括专长权和个人影响力。一名班组长只有把职位权力和非权力因素有机地密切结合，才能成为一个班组的灵魂与核心。

O, 【课程意义】    两军对垒，将军们运筹帷幄，谁在硝烟弥漫的战场上浴血奋战？士兵。激烈的市场竞争中，企业家制定的宏伟战略，最终由谁来实现？员工。号称“兵头将尾”的班组长正是一线战斗的直接组织者和指挥者。班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。 $.U+IHN ☆针对班组的重要地位和班组长的工作特点，详细介绍了班组长应具备的综合素质，解答了班组长工作中的种种困惑，提供了具有很强操作性和指导性的工作方法










在企业进行内训时，企业生产部部长提问道：我们部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理。请问我们是否该处分他？其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。在一个企业里，如果出现像这样不可缺少的人，那对企业来说是十分危险的。避免或减少这种危险的法宝就是标准化。 
    标准化 
    所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。 
    创新改善与标准化是企业提升管理水平的两大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。 
    标准化的四大目的在工厂里，所谓’制造’就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀、符合规格的产品。如果制造现场的作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法、作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。标准化有以下四大目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。 
    标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。这样就做到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富。更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。 
    如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。良好标准的制定要求国内许多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，’要求冷却水流量适中’。什么是流量适中？不可操作。’要求小心地插入’，什么是’小心’？不可理解。其实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点： 
    1、目标指向：标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。 
    2、显示原因和结果：比如’安全地上紧螺丝’。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又比如’焊接厚度应是3微米’，这是一个结果，应该描述为：’焊接工使用3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度’。 
    3、准确：要避免抽象，’上紧螺丝时要小心’。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。 
    4、数量化，具体：每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，’使用离心机A以100+/-50rpm转动5~6分钟的脱水材料’来代替’脱水材料’的表达。 
    5、现实：标准必须是现实的，即可操作的。标准的可操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业的通病。我们可以在许多企业车间的墙上看到操作规程、设备保养等标准，我们比较一下下面二个例子，感受一下什么是可操作性。 
    一个例子是国内某企业的《空气压缩机操作规程》：1、操作人员应熟悉操作指南，开机前应检查油位、油位计；2、检查设定值，将压缩机运行几分钟，检查是否正常工作；3、定期检查显示屏上的读数和信息；4、检查加载过程中冷凝液的排放情况，检查空气过滤器，保养指示器，停机后排放冷凝液；5、当压力低于或高于主要参数表中限定值时，机组不能运行。6、修订：标准在需要时必须修订。在优秀的企业，工作是按标准进行的，因此标准必须是最新的，是当时正确的操作情况的反映。 
    永远不会有十全十美的标准。在以下的情况下修订标准：1、内容难，或难以执行定义的任务；2、当产品的质量水平已经改变时；3、当发现问题及改变步骤时；4、当部件或材料已经改变时；5、当机器工具或仪器已经改变时；6、当工作程序已经改变时；7、当方法、工具或机器已经改变时；8、当要适应外部因素改变（如环境的问题）时；9、当法律和规章（产品赔偿责任法律）已经改变时；10、标准（ISO等）已经改变时。 
    标准化的过程标准化是一个过程，我们不能指望本月发出红头文件，下个月各种符合要求的标准就完成了。在进行标准化时一定要有耐心，有些人会认为我把经验写出来后就变得不重要，工作与薪水都不保险了，有这种想法十分正常，完全可以理解。因此，营造良好的改善氛围非常重要，比如管理看板、合理化提案制度、部门/公司改善发表大会、改善能手、标准化竞赛等等，让做得好的有成就感，做得不好的有压力，逐步引导，最终完成有效的标准化过程。 
    笔者指导的甘肃山丹水泥厂经过8个月的努力，在现场管理工作标准化方面卓有成效，成为甘肃省建材行业现场管理标兵。他们提出现场管理的工作都要按照’五按五干五检’来开展，即：1、’五按’：按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令；2、’五干’：干什么、怎么干、什么时间干、按什么线路干、干到什么程度；3、’五检’：由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实。 
    用这样的要求来规范、评价及检查每项工作，使现场管理工作的标准化水平大幅度提升。山丹水泥厂为了现场工作标准化而在各个岗位设立了工作管理图，包括工作程序图和时间序列分解图。前者包括：标识所属工作职责、设备巡检线路、设备保养点、保养方法；或者则以15分钟为单位明确所要做的事情。 
    管理水平的提升是没有止境的。虽然标准化在国内许多企业有体系、制度、意识上的障碍，但必须拿出’明知山有虎，偏向虎山行’的气魄，才能真正让’中国制造’成为高品质的代名词。 
    目视管理 
    目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。 
    所谓目视管理，就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。目视管理有三个要点：1、无论是谁都能判明是好是坏（异常）；2、能迅速判断，精度高；3、判断结果不会因人而异。 
    在日常活动中，我们是通过’五感’（视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是’视觉’。据统计，人的行动的60%是从’视觉’的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到’一目了然’，从而容易明白、易于遵守，让员工自主地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。 
    我们先举几个简单的事例：1、交通用的红绿灯：红灯停、绿灯行；2、饮水机：红色开关表示热水，蓝色开关表示冷水；3、排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知道排气扇正在运行。 在商品已过剩的今天，生产企业需要从各个方面满足消费者的需求，其结果使得企业不得不进行多品种、少量、短交期的生产，从而导致对现场、现物的各种管理难度增大。而目视管理作为一种管理手段，能使企业全体人员减少差错、轻松地进行各种管理工作。 
    国内某些企业在目视管理方面已经取得了较大的进步，不仅在工作现场开始较多地应用，而且在产品上也实施了目视管理，为客户带方便。例如，电脑上有许多形状各异的接口，有圆的、扁的、长的、方的，其目的就是防止插错。而我们公司前段时间购买的电脑上，其接口不仅形状各异，并且各接口是不同的颜色，各连接线的插头也是相应的颜色。这样只要看颜色插线，又快又准。又快又准即’效率高、不易错’，正是很多情况下目视管理所带来的结果。 
    以人为本的工作方法笔者有一次去一家啤酒企业指导，当在某个设备上看到一百多个各种大小的阀门时，我问操作人员：’你可以全部记下这些阀门什么时候关什么时候开吗？’回答是’可以’。我再问有没有出现过错开或错关的情况，回答是偶尔有，这就对了，如果有人说从来就没有过，那我是不会相信的。该车间主任对我说，来这里上班的新工人看到这么多阀门会紧张一个月！ 我们许多管理者大谈’以人为本’，在现场到底什么是以人为本？同样的工作在不增加多少成本的情况下，让我们的现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好，这就是真正地以人为本。在仪表方面也是一样，当一个人面对几十个仪表，管理者根本就不能指望现场操作人员能全部记得什么范围内是正常、什么范围内是异常。纸上考试100分与每天八小时盯着几十个仪表看完全是两回事。’以人为本’决不应停在口号上。 
    高效率的管理方法对管理者来说，管理本身也许会带来优越感，但对被管理者来说却并不是件愉快的事情。’尽量减少管理、尽量自主管理’这一符合人性要求的管理法则，只有在目视管理中才能发挥得淋漓尽致。实施目视管理，即使部门之间、全员之间并不相互了解，但通过眼睛观察就能正确的把握企业的现场运行状况，判断工作的正常与异常，这就能够实现’自主管理’目的。省却了许多无谓的请示、命令、询问，使得管理系统能高效率地运作。 
    对错一目了然的方法很多企业的管理规章制度只是留在文件上，殊不知不用看文件，在现场就能判定对错对现场管理来说是多么的重要。 
    目视管理可以分为3个水准：1、初级水准：有表示，能明白现在的状态；2、中级水准：谁都能判断良否；3、高级水准：管理方法（异常处置等）都列明。 
    在许多企业里，通常只达到目视管理的初级水准，达到中级水准的已不多见，能达到高级水准的更是凤毛麟角。 
    目视管理的实施方法目视管理本身并不是一套系统的管理体系或方法，因此也没有什么必须遵循的步骤。如果说一定要列出推行的方法，那么通过多学多做，树立样板区，然后在公司全面展开是可取的。
    目视管理的实施可以先易后难，先从初级水准开始，逐步过度到高级水准。在实施过程中充分利用好红牌作战及定点摄影将十分有益。 
    目视管理作为使问题’显露化’的道具，有非常大的效果。但是，仅仅使用颜色，不依具体情况在’便于使用’上下工夫，是没有多大意义的。因此，发挥全员的智慧，下工夫使大家’都能用、都好用’是实施目视管理的重要之所在。 
    管理看板 
    管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。 
    下面我们通过部分事例来简单说明如何进行运用。 
    目标分解展示板目标分解展示板能使高层领导从日常管理里解脱出来。所谓目标分解，是公司经营管理的一级指标向二级、三级指标层层展开的一个系统验证图。制订时必须根据公司经营方针，对主要的指标进行重点分解管理，一般步骤如下： 
    第一、综合目标设定。进行对比后选定课题，确定综合目标。综合目标不宜选定太多，否则会分散注意力。一般选定1个指标或2~3个指标，大多数情况不超过4个指标，其目标值应用数值具体表示出来。 
    第二、目标展开。按TP（综合生产力）目标展开，树立对策体系。目标一般可以按照产品、工序、原因、技术等来分解。但应考虑以下情况，如现象把握难易度，对策实施难易度，成果把握难易度等，然后决定按什么顺序来展开。 
    第三、对策选定，包括对策检讨、选定，树立对策方案，验证。为达成每个目标值，我们应探索能够实践的具体对策。至今为止，企业在以BOTTOMUP（由下到上）为主的改善活动中，经常出现一些因对策选定盲目而发生负作用的事例，或是对’什么是对策’进行直观的判定，或是根据以往的经验树立并实施对策而使在对效果不能预测的状态下盲目实施，造成无法获得其改善成果。 
    为了预防上述这样的问题，提高目标完成率，在目标展开阶段开展原因验证的工作至关重要，这样对于对策手段的选定会大有帮助。 
    设备计划保全日历’设备计划保全日历’是指设备预防保全计划，包括定期检查、定期加油及大修的日程，以日历的形式预先制订好，并按日程实施。优点是就像查看日历一样方便，而且日历上已经记载了必需做的事项，等完成后做好标记。 
    区域分担图’区域分担图’也叫责任看板，是将部门所在的区域（包括设备等）划分给不同的班组，由其负责清扫点检等日常管理工作。这种看板的优点是从全局考虑，不会遗漏某区域或设备，是彻底落实责任制的有效方法。 
    安全无灾害板’安全无灾害板’的目的是为了预防安全事故的发生而开展的每日提醒活动，包括安全无灾害持续天数、安全每日一句、安全教育资料与信息。一般设置在大门口员工出入或集中的地方。 
    班组管理现况板’班组管理现况板’是集合部门目标、出勤管理、业务联络、通讯联络、资料、合理化建议、信箱等内容，是班组的日常管理看板，一般设置在休息室或早会的地方。 定期更换板’定期更换板’是根据备件的使用寿命定期进行更换的管理看板，一般张贴在需要更换作业的部位，方便任何人检查或监督。优点是能将文件上或电脑里要求的作业事项直观表现于现物上，不容易遗忘。 
    QC工具’QC工具’开展主题活动必要的手段，主要是针对特定的工作失误或品质不良运用QC工具展开分析讨论，并将结果整理在大家容易看到的地方，以提醒防止发生这样的问题，而且大家随时可以提出新的建议并进行讨论修订。一般适合于工作比较单一的情况，或特定的课题活动，并不是每个小课题都这样。
    TPM诊断现况板’TPM诊断现况板’是为了持续推进TPM活动而进行的分7阶段的企业内部认证用记录板，体现小组活动水平的高低，阶段越高水平越高。 
    总之，管理看板的使用范围非常广，根据需要而选用适当的看板形式。全面而有效的使用管理看板，将在六个方面产生良好的影响：1、展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感；2、营造竞争的氛围；3、营造现场活力的强有力手段；4、明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进；5、树立良好的企业形象。（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）；6、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。 
    管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大解。
   蝴蝶效应，青蛙现象，鳄鱼法则，鲇鱼效应，羊群效应，刺猬法则，手表定律，破窗理论，二八定律，木桶理论，马太效应，这些你都明白吗？1、蝴蝶效应:上个世纪70年代，美国一个名叫洛伦兹的气象学家在解释空气系统理论时说，亚马逊雨林一只蝴蝶翅膀偶尔振动，也许两周后就会引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。　　蝴蝶效应是说，初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。有些小事可以糊涂，有些小事如经系统放大，则对一个组织、一个国家来说是很重要的，就不能糊涂。
2、青蛙现象：把一只青蛙直接放进热水锅里，由于它对不良环境的反应十分敏感，就会迅速跳出锅外。如果把一个青蛙放进冷水锅里，慢慢地加温，青蛙并不会立即跳出锅外，水温逐渐提高的最终结局是青蛙被煮死了，因为等水温高到青蛙无法忍受时，它已经来不及、或者说是没有能力跳出锅外了。　　青蛙现象告诉我们，一些突变事件，往往容易引起人们的警觉，而易致人于死地的却是在自我感觉良好的情况下，对实际情况的逐渐恶化，没有清醒的察觉。3、鳄鱼法则：其原意是假定一只鳄鱼咬住你的脚，如果你用手去试图挣脱你的脚，鳄鱼便会同时咬住你的脚与手。你愈挣扎，就被咬住得越多。所以，万一鳄鱼咬住你的脚，你唯一的办法就是牺牲一只脚。譬如在股市中，鳄鱼法则就是：当你发现自己的交易背离了市场的方向，必须立即止损，不得有任何延误，不得存有任何侥幸。　　4、鲇鱼效应：以前，沙丁鱼在运输过程中成活率很低。后有人发现，若在沙丁鱼中放一条鲇鱼，情况却有所改观，成活率会大大提高。这是何故呢?原来鲇鱼在到了一个陌生的环境后，就会“性情急躁”，四处乱游，这对于大量好静的沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用;而沙丁鱼发现多了这样一个“异已分子”，自然也很紧张，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。
5、羊群效应：头羊往哪里走，后面的羊就跟着往哪里走。羊群效应最早是股票投资中的一个术语，主要是指投资者在交易过程中存在学习与模仿现象，“有样学样”，盲目效仿别人，从而导致他们在某段时期内买卖相同的股票。
6、刺猬法则：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不至于被扎。　刺猬法则主要是指人际交往中的“心理距离效应”。
7、手表定律：手表定律是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会使看表的人失去对准确时间的信心。手表定律在企业管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或者个人无所适从。
8、破窗理论：一个房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其它的窗户也会莫名其妙地被人打破;一面墙，如果出现一些涂鸦没有被清洗掉，很快的，墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西;一个很干净的地方，人们不好意思丢垃圾，但是一旦地上有垃圾出现之后，人就会毫不犹疑地抛，丝毫不觉羞愧。9、二八定律(巴莱多定律)：19世纪末20世纪初意大利的经济学家巴莱多认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的。　　社会约80%的财富集中在20%的人手里，而80%的人只拥有20%的社会财富。这种统计的不平衡性在社会、经济及生活中无处不在，这就是二八法则。二八法则告诉我们，不要平均地分析、处理和看待问题，企业经营和管理中要抓住关键的少数;要找出那些能给企业带来80%利润、总量却仅占20%的关键客户，加强服务，达到事半功倍的效果;企业领导人要对工作认真分类分析，要把主要精力花在解决主要问题、抓主要项目上。
10、木桶理论：组成木桶的木板如果长短不齐，那么木桶的盛水量不是取决于最长的那一块木板，而是取决于最短的那一块木板。11、马太效应：《圣经?马太福音》中有一句名言：“凡有的，还要加给他，叫他有余;没有的，连他所有的，也要夺过来。”社会学家从中引申出了“马太效应”这一概念，用以描述社会生活领域中普遍存在的两极分化现象。-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1、鸟笼逻辑　　挂一个漂亮的鸟笼在房间里最显眼的地方，过不了几天，主人一定会做出下面两个选择之一：把鸟笼扔掉，或者买一只鸟回来放在鸟笼里。这就是鸟笼逻辑。过程很简单，设想你是这房间的主人，只要有人走进房间，看到鸟笼，就会忍不住问你：“鸟呢？是不是死了？”当你回答：“我从来都没有养过鸟。”人们会问：“那么，你要一个鸟笼干什么？”最后你不得不在两个选择中二选一，因为这比无休止的解释要容易得多。鸟笼逻辑的原因很简单：人们绝大部分的时候是采取惯性思维。所以可见在生活和工作中培养逻辑思维是多么重要。
2、破窗效应　　心理学的研究上有个现象叫做“破窗效应”，就是说，一个房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其它的窗户也会莫名其妙的被人打破；一面墙，如果出现一些涂鸦没有清洗掉，很快的，墙上就布满了乱七八糟，不堪入目的东西。一个很干净的地方，人会不好意思丢垃圾，但是一旦地上有垃圾出现之后，人就会毫不犹疑的拋，丝毫不觉羞愧。这真是很奇怪的现象。　　心理学家研究的就是这个“引爆点”，地上究竟要有多脏， 人们才会觉得反正这么脏，再脏一点无所谓，情况究竟要坏到什么程度，人们才会自暴自弃，让它烂到底。　　任何坏事，如果在开始时没有阻拦掉，形成风气，改也改不掉，就好象河堤，一个小缺口没有及时修补，可以崩坝，造成千百万倍的损失。　　犯罪其实就是失序的结果，纽约市在80年代的时候，真是无处不抢，无日不杀，大白天走在马路上也会害怕。地铁更不用说了，车厢脏乱，到处涂满了秽句，坐在地铁里，人人自危。我虽然没有被抢过，但是有位教授被人在光天化日之下，敲了一记闷棍，眼睛失明，从此结束他的研究生涯，使我多少年来谈虎变色，不敢只身去纽约开会。最近纽约的市容和市誉提升了不少，令我颇为吃惊，一个已经向下沉沦的城市，竟能死而复生，向上提升。　　因此，当我出去开会，碰到一位犯罪学家时，立刻向他讨教，原来纽约市用的就是过去书本上讲的破窗效应的理论，先改善犯罪的环境，使人们不易犯罪， 再慢慢缉凶捕盗，回归秩序。　　当时这个做法虽然被人骂为缓不济急，“船都要沉了还在洗甲板”，但是纽约市还是从维护地铁车厢干净着手，并将不买车票白搭车的人用手铐铐住排成一列站在月台上，公开向民众宣示政府整顿的决心，结果发现非常有效。　　警察发现人们果然比较不会在干净的场合犯罪，又发现抓逃票很有收获，因为每七名逃票的人中就有一名是通缉犯，二十名中就有一名携带武器，因此警察愿意很认真地去抓逃票，这使得歹徒不敢逃票，出门不敢带武器，以免得不偿失、因小失大。这样纽约市就从最小、最容易的地方着手，打破了犯罪环结(chain)，使这个恶性循环无法继续下去3、责任分散效应　　1964年3月13日夜3时20分，在美国纽约郊外某公寓前，一位叫朱诺比白的年轻女子在结束酒巴间工作回家的路上遇刺。当她绝望地喊叫：“有人要杀人啦!救命!救命!”听到喊叫声，附近住户亮起了灯，打开了窗户，凶手吓跑了。当一切恢复平静后，凶手又返回作案。当她又叫喊时，附近的住户又打开了电灯，凶手又逃跑了。当她认为已经无事，回到自己家上楼时，凶手又一次出现在她面前，将她杀死在楼梯上。在这个过程中，尽管她大声呼救，她的邻居中至少有38位到窗前观看，但无一人来救她，甚至无一人打电话报警。这件事引起纽约社会的轰动，也引起了社会心理学工作者的重视和思考。人们把这种众多的旁观者见死不救的现象称为责任分散效应。　　对于责任分散效应形成的原因，心理学家进行了大量的实验和调查，结果发现：这种现象不能仅仅说是众人的冷酷无情，或道德日益沦丧的表现。因为在不同的场合，人们的援助行为确实是不同的。当一个人遇到紧急情境时，如果只有他一个人能提供帮助，他会清醒地意识到自己的责任，对受难者给予帮助。如果他见死不救会产生罪恶感、内疚感，这需要付出很高的心理代价。而如果有许多人在场的话，帮助求助者的责任就由大家来分担，造成责任分散，每个人分担的责任很少，旁观者甚至可能连他自己的那一份责任也意识不到，从而产生一种“我不去救，由别人去救”的心理，造成“集体冷漠”的局面。如何打破这种局面，这是心理学家正在研究的一个重要课题。
4、帕金森定律　　英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。
5、晕轮效应　　俄国著名的大文豪普希金曾因晕轮效应的作用吃了大苦头。他狂热地爱上了被称为“莫斯科第一美人”的娜坦丽，并且和她结了婚。娜坦丽容貌惊人，但与普希金志不同道不合。当普希金每次把写好的诗读给她听时。她总是捂着耳朵说：“不要听！不要听！”相反，她总是要普希金陪她游乐，出席一些豪华的晚会、舞会，普希金为此丢下创作，弄得债台高筑，最后还为她决斗而死，使一颗文学巨星过早地陨落。在普希金看来，一个漂亮的女人也必然有非凡的智慧和高贵的品格，然而事实并非如此，这种现象被称为晕轮效应。　　所谓晕轮效应，就是在人际交往中，人身上表现出的某一方面的特征，掩盖了其他特征，从而造成人际认知的障碍。在日常生活中，“晕轮效应”往往在悄悄地影响着我们对别人的认知和评价。比如有的老年人对青年人的个别缺点，或衣着打扮、生活习惯看不顺眼，就认为他们一定没出息；有的青年人由于倾慕朋友的某一可爱之处，就会把他看得处处可爱，真所谓“一俊遮百丑”。晕轮效应是一种以偏概全的主观心理臆测，其错误在于：第一，它容易抓住事物的个别特征，习惯以个别推及一般，就像盲人摸象一样，以点代面；第二，它把并无内在联系的一些个性或外貌特征联系在一起，断言有这种特征必然会有另一种特征；第三，它说好就全都肯定，说坏就全部否定，这是一种受主观偏见支配的绝对化倾向。总之，晕轮效应是人际交往中对人的心理影响很大的认知障碍，我们在交往中要尽量地避免和克服晕轮效应的副作用。
6、霍桑效应（Hawthorne effect）　　心理学上的一种实验者效应。20世纪20-30年代，美国研究人员在芝加哥西方电力公司霍桑工厂进行的工作条件、社会因素和生产效益关系实验中发现了实验者效应，称霍桑效应。　　实验的第一阶段是从1924年11月开始的工作条件和生产效益的关系，设为实验组和控制组。结果不管增加或控制照明度，实验组产量都上升，而且照明度不变的控制组产量也增加。另外，有试验了工资报酬、工间休息时间、每日工作长度和每周工作天数等因素，也看不出这些工作条件对生产效益有何直接影响。第二阶段的试验是由美国哈佛大学教授梅奥领导的，着重研究社会因素与生产效率的关系，结果发现生产效率的提高主要是由于被实验者在精神方面发生了巨大的变化。参加试验的工人被置于专门的实验室并由研究人员领导，其社会状况发生了变化，受到各方面的关注，从而形成了参与试验的感觉，觉得自己是公司中重要的一部分，从而使工人从社会角度方面被激励，促进产量上升。　　这个效应告诉我们，当同学或自己受到公众的关注或注视时，学习和交往的效率就会大大增加。因此，我们在日常生活中要学会与他人友好相处，明白什么样的行为才是同学和老师所接受和赞赏的，我们只有在生活和学习中不断地增加自己的良好行为，才可能受到更多人的关注和赞赏，也才可能让我们的学习不断进步，充满自信！
7、习得性无助实验　　习得性无助效应最早有奥弗米尔和西里格曼发现，后来在动物和人类研究中被广泛探讨。简单地说，很多实验表明，经过训练，狗可以越过屏障或从事其他的行为来逃避实验者加于它的电击。但是，如果狗以前受到不可预期（不知道什么时候到来）且不可控制的电击（如电击的中断与否不依赖于狗的行为），当狗后来有机会逃离电击时，他们也变得无力逃离。而且，狗还表现出其他方面的缺陷，如感到沮丧和压抑，主动性降低等等。　　狗之所以表现出这种状况，是由于在实验的早期学到了一种无助感。也就是说，它们认识到自己无论做什么都不能控制电击的终止。在每次实验中，电击终止都是在实验者掌控之下的，而狗会认识到自己没有能力改变这种外界的控制，从而学到了一种无助感。　　人如果产生了习得性无助，就成为了一种深深的绝望和悲哀。因此，我们在学习和生活中应把自己的眼光在开阔一点，看到事件背后的真正的决定因素，不要使我们自己陷入绝望。
8、证人的记忆　　证人，在我们的认识里，通常都是提供一些客观的证据的人，就是把自己亲眼看到、亲耳听到的东西如实地讲出来的人。然而，心理学研究证明，很多证人提供的证词都不太准确，或者说是具有个人倾向性，带着个人的观点和意识。　　证人对他们的证词的信心并不能决定他们证词的准确性，这一研究结果令人感到惊讶。心理学家珀费可特和豪林斯决定对这一结论进行更深入的研究。为了考察证人的证词是否有特别的东西，他们将证人的记忆与对一般知识的记忆进行了比较。　　他们让被试看一个简短的录象，是关于一个女孩被绑架的案件。第二天，让被试回答一些有关录象里内容的问题，并要求他们说出对自己回答的信心程度，然后做再认记忆测验。接下来，使用同样的方法，内容是从百科全书和通俗读物中选出的一般知识问题。　　和以前发生的一样，珀费可特和豪林斯也发现，在证人回忆的精确性上，那些对自己的回答信心十足的人实际上并不比那些没信心的人更高明，但对于一般知识来说，情况就不是这样，信心高的人回忆成绩比信心不足的人好得多。　　人们对于自己在一般知识上的优势与弱势有自知之明。因此，倾向于修改他们对于信心量表的测验结果。一般知识是一个数据库，在个体之间是共享的，它有公认的正确答案，被试可以自己去衡量。例如，人们会知道自己在体育问题上是否比别人更好或更差一点。但是，目击的事件不受这种自知之明的影响。例如，从总体上讲，他们不大可能知道自己比别人在记忆事件中的参与者头发颜色方面更好或更差。　　
9、罗森塔尔效应　　美国心理学家罗森塔尔等人于1968年做过一个著名实验。他们到一所小学，在一至六年级各选三个班的儿童进行煞有介事的“预测未来发展的测验”，然后实验者将认为有“优异发展可能”的学生名单通知教师。其实，这个名单并不是根据测验结果确定的，而是随机抽取的。它是以“权威性的谎言”暗示教师，从而调动了教师对名单上的学生的某种期待心理。8个月后，再次智能测验的结果发现，名单上的学生的成绩普遍提高，教师也给了他们良好的品行评语。这个实验取得了奇迹般的效果，人们把这种通过教师对学生心理的潜移默化的影响，从而使学生取得教师所期望的进步的现象，称为“罗森塔尔效应”，习惯上也称为皮格马利翁效应（皮格马利翁是古希腊神话中塞浦路斯国王，他对一尊少女塑像产生爱慕之情，他的热望最终使这尊雕像变为一个真人，两人相爱结合）。　　教育实践也表明：如果教师喜爱某些学生，对他们会抱有较高期望，经过一段时间，学生感受到教师的关怀、爱护和鼓励；常常以积极态度对待老师、对待学习以及对待自己的行为，学生更加自尊、自信、自爱、自强，诱发出一种积极向上的激情，这些学生常常会取得老师所期望的进步。相反，那些受到老师忽视、歧视的学生，久而久之会从教师的言谈、举止、表情中感受到教师的“偏心”，也会以消极的态度对待老师、对待自己的学习，不理会或拒绝听从老师的要求；这些学生常常会一天天变坏，最后沦为社会的不良分子。尽管有些例外，但大趋势却是如此，同时这也给教师敲响了警钟。
10、虚假同感偏差（false consensus bias）　　我们通常都会相信，我们的爱好与大多数人是一样的。如果你喜欢玩电脑游戏，那么就有可能高估喜欢电脑游戏的人数。你也通常会高估给自己喜欢的同学投票的人数，高估自己在群体中的威信与领导能力等等。你的这种高估与你的行为及态度有相同特点的人数的倾向性就叫做“虚假同感偏差”。有些因素会影响你的这种虚假同感偏差强度：（1）当外部的归因强于内部归因时；（2）当前的行为或事件对某人非常重要时；（3）当你对自己的观点非常确定或坚信时；（4）当你的地位或正常生活和学习受到某种威胁时；（5）当涉及到某种积极的品质或个性时；（6）当你将其他人看成与自己是相似时。
领导对下属的工作分配有几个要点值得注意：　　1、书面化：要求有工作完成的结果、时限、责任人、求助人等；　　2、确认这些工作完成的途径或者办法对方是否清楚，通常有二法：　　1）询问对方的完成办法是什么，正确就肯定，不正确就纠正，不要随便否定，须知达成一个工作结果的办法有很多，为何不多给点空间给下属呢；　　2）对方不知道如何达成，那就详细的给出一个参考的办法给她，但是要强调，今后类似事情可以按此处理，不能说不会，这样的情况下实施过程还要保持跟踪；　　3、及时跟踪工作完成情况的进程，对于存在的问题，领导要主动参与内外部协调，不能下了工作任务就撒手不管了，或者看见下属有困难不帮助，等着秋后算账，这样的领导都不是好领导；　　4、及时进行结果评估，无论好坏，一定要关注其结果，你的忽略会造成这样的后果：他费了很大的劲想向你表现一下，结果你不看了，今后他再也不会真正努力了。因此即使再忙，也一定要去验收并对好的给予肯定，不好的给予帮助。显示出你的管理系统和思维是完整的。但是实际工作中虎头蛇尾的领导太多了。　　5、给下属犯错的机会：第一次是不会，第二次是不小心，第三次是故意。对于累教不改的，大可以放弃他在部门的存在了。


职场潜规则第一条：办公室里只有两种人，主角和龙套，志向决定命运。
每个办公室里，都有充满野心想往上爬的人，也有只想偷懒没有大志的小职员。刚进办公室时，所有人都呆在一条起跑线上，可过了几年，有野心的人不是升职就跳槽到更好工作，而小职员永远都是小人物，就算时间再长，他们也只有处在最底层的份。这不是命运决定前途，而是你的志向决定命运。在办公室里，只有两种角色。主角和龙套。一个有野心、有目的、有志向的人就是主角。而碌碌无为，只想偷懒省力，不想和别人竞争的就是龙套。没错，在任何地方，甘于做小人物的，总是比充满野心的要多。但你更要记住，管理层的职位永远只有这么多，大人物永远都是少数。你是要做占大多数的平庸龙套呢？还是要做极少数的领袖？现在的职场绝不是养懒人的地方，你要比别人生存的好，就唯有当主角，让别人去做龙套。千万别相信有人说：“我们没必要那么累，有事情让别人去做好了。”说这话的人不是想拉个垫背，就是要踩着你往上爬。只要你不想被埋没在职场，不想成为别人的垫脚石，立下志向，培养野心是唯一的选择，也是职场的基础。

案例：
冯晖和王小峰、林丛一起进入A公司销售部，三人学历相同，但出身却截然不同。冯晖是凤凰男，来自于河南农村，是接受了好心人的助学才得以上大学，他成绩顶尖，面试时以整个招聘第一名的身份考入。王小峰是这个城市里土生土长的八零后，虽然家境一般，但从小衣食无忧，毕业后没费多大力气就进了A公司。林丛是身世最好的一个，他父亲是某政府部门的小官员，只和A公司董事打了个招呼，没参加考试就直接进了销售部。冯晖因为出身不好暗自较劲，他给自己定了目标，要在一年内混出样子来，至少坐上副主管的位子。林丛也有野心，瞄准的也是销售部副主管。他后有父亲撑腰，又得了公司董事的暗示，所以有的放矢，准备大展拳脚立下功劳为以后的升迁做准备。唯一没大志的就是王小峰，他有着城市80后普遍的好逸恶劳的习性，最好就是钱多事少离家近，每天能偷懒就偷懒，在公司上网聊天，提前下班去接女朋友。公司派业务单子时，冯晖和林丛总是挤破头似的抢，好多次在例会上都翻脸相向。王小峰一直是看热闹的那个，他和别的同事一样，从不会去抢活干，主管派给他什么，他就做什么。几个月过去了，销售部主管甚至是销售部经理都知道，部门里最拼的是冯晖和林丛，而最闲的是王小峰。终于有一天，主管丢下来一张“死单”。这是公司销售部里惯用的名称，意思是这张单子铁定谈不成，而且最后会顶雷挨骂，弄不好还会被投诉的麻烦客户。快到开会的时候，几个同事和王小峰一边谈笑一边往会议室赶。“今天有张死单，你们知道么？”“谁拿到就倒霉了，那个客户被得罪的不轻，铁定会投诉的。”王小峰啧啧道。“我们担心什么啊，公司里不是有两个积极分子么。”同事A嗤之以鼻，“反正他们会抢着做的，到时候看他们怎么死。”“为了张单子打的头破血流，也不知道冯晖和林丛是怎么想的。”同事B说，“还不如我们，日子活的多轻松，多滋润。”王小峰点头称是，走入会场。果不其然，例会时，主管拿出了那张“死单”，问谁愿意接。几乎所有人都把目光投向冯晖和林丛。主管也侧头征求两人意见。林丛直截了当：“我手上有三张单子在跟，我抽不出时间做新的。”冯晖倒是含蓄：“我可以接，不过要等我跟完CG公司王总那单，你们也知道，那张单子谈了半年，现在快收尾了，数目可不小。。。。。。”“哦！”主管想起来了，这两个人前段时间拼命接单，确实有不少活干，而且都是要紧事情。于是便左右逡巡，最后目光落在了王小峰的身上：“就你做吧。”“我？”王小峰张口结舌，他慌张的看看四周，却只看到同事A、同事B幸灾乐祸的笑容。冯晖和林丛压根就没转头看他。结局并不出人预料，王小峰没有谈成这张单子，而且还被客户投诉，受到经理点名批评。在随后的几个月内，王小峰拿到手上的，不是“清水单”就是类似的“死单”，苦不堪言。

为什么会这样？王小峰一直觉得冯晖和林丛天天抢着干活太笨，但他们真的是笨么？例会时大家等着两人继续抢单子，可两个人一副忙碌样子，是真的在忙么？冯晖和林丛绝对是这个部门内最聪明的人，他们因为有野心，胸怀志向，所以才拼命干活，要尽快做出成绩。而工作，恰恰是职场上最好的掩护，干活越多的人，就越有挑选工作的资格，他们可以在遇到“死单”和“清水单”的时候，做出一副忙碌的样子。如果你是上司，会把麻烦事情交给手下最得力也最能产出效益的员工么？每个上司都懂得二八法则，都知道百分之八十的效益出在百分之二十的人身上，所以冯晖和林丛永远能得到最优厚的业务单，这是他们野心的回报。而王小峰呢？他一心要做个普通职员，只接主管派下来的活。一个永远接受指派任务的人，是没有资格拒绝的。所以王小峰的下场很明显，他就是冯晖和林丛的垫脚石。这几个月，主管不断给他死单，就是整他，给他穿小鞋。在这三个人里，冯晖来自于乡下，按理说他才是小人物。但职场上并不看你出生地，甚至没那么在乎你的学历。真正重要的是，你自己想当龙套还是主角。而另一个重点就是，龙套永远是大多数，如果你觉得自己很合群，自己做的事情和大多数人都一样，自己并没有比人家多做什么。那恭喜，你就是个龙套。

案例：
进公司的这几个月，是王小峰人生的低谷。他搞不懂究竟是为什么？明明和别的同事一样干活，从不和冯晖林丛抢单子，又老实听话不犯错，但主管偏偏不喜欢他，总是丢死单给他跟，现在同事都戏称他是“死单峰”。王小峰和冯晖的关系还不错，两人在酒吧喝酒时，王小峰就问了冯晖这问题。冯晖笑笑说：“哪个主管都不会喜欢混日子的人。”王小峰不解：“我哪里有混日子，明明和别人一样干活啊。”冯晖说：“你和别人一样干活，但也和别人一样偷懒，主管凭什么觉得别人是混日子，而你就是踏实做事的人呢？”“踏实做事难道不是靠做的么？”王小峰问。冯晖摇头：“当然不是，踏实做事是靠演的，在办公室里，所有东西都是靠演的，你想演主角就要忙碌，你想演龙套，就可以混日子。”王小峰呆了呆，若有所悟。冯晖拍拍他肩膀：“你就学别的同事，每天朝九晚五，反正公司也给你交养老保险，干上几十年，还是小职员退休吧。”“我不想！”王小峰生气了，“我们一起进公司，凭什么你们能上位，我就得永远当小职员？”“你看过《潜伏》么？”冯晖突然转开话题。“看过啊，这么红的电视剧，谁没看过。”王小峰迷惑不解，“我的事情和《潜伏》有什么关系。”“大有关系。”冯晖并没有摆出莫测高深的姿态，耐心解释道，“《潜伏》这个电视剧与其说是间谍片，不如说是职场实战教程，余则成就是一个真正的职场高手，而且大获成功。能够学到余则成的生存法则，就能够在事业上获得成功。”王小峰一下子来劲了：“什么生存法则？快给我讲讲”“这第一条法则么。。。办公室里只有两种人，不是主角就是龙套。”冯晖竖起两根手指。“这是什么意思？”“《潜伏》里，你能记住几个人的名字？”“余则成，站长，马奎，陆桥山，李涯，翠平。”王小峰挠挠头，表示记不住别的了。“没错，你只记得住主角的名字，而那些跑龙套的，看过一眼就忘了，他们没有机会，没有地位，唯一的用处，就是去送死。”王小峰呆了呆，他虽然好逸恶劳却并不笨：“你的意思是，想要成功，就不能当龙套，必须要做主角！”“我们这个销售部三十多人里，只有三个是主角，其他都是龙套。”冯晖微微一笑，“主管、我、林丛。而东区销售经理下管几个销售部，经理头上还有华东大区销售经理，上面还有大中国区销售总监，你说单单公司的销售系统就有多少人？销售系里主管级以上的位子能有几个？不过区区几十个而已。你如果做龙套，就是淹没在上千人里，根本不会有出头的机会。”王小峰张大的嘴就没有合拢过：“你说的太对了，只销售系就那么多人，这些人难道一辈子都做小职员么？”“大部分人终其一生都是小职员，一旦要裁员还是首当其冲，虽然平时的日子清闲，却随时都会断送前程，职场的命运都操纵在别人手里。这就是你和他们的将来。”冯晖悠然道。“我不要。”王小峰鼓足勇气，“我不要做龙套，我要做职场的主人！”“你不是没大志，也不想太受累么？”冯晖说，“要想上位，就必须要有志向，你有什么志向？”王小峰仔细想想，似乎确实没有太高的理想，以前同事聊天时，说的就是老婆孩子热炕头，拿的工资够吃就可以。但这几个月，王小峰已经受够穿小鞋的日子，他必须要改变。于是就对冯晖说：“我不要当死单峰了，这算不算志向？”“勉强也算吧。”冯晖点点头，“只要有志向，而且愿意为志向努力，就能做职场的主人。”“可是我怎么做？”王小峰还是不解，“我怎么才能不收死单？”冯晖教给王小峰一个办法：“很简单，从今天开始，你要让自己忙起来，不管什么时候，手上至少要有一个单子。”“那不是很累？”王小峰苦着脸。“既然要做主角，就不能怕累。”冯晖淡淡的喝起了啤酒，“要不然，你就继续去跟你的死单，我怕下一次公司裁员，头号名单就是你。”
经过了这番谈话，王小峰彻底开窍，他心中立下了志向，不再当办公室混混，也不再迟到早退，手上永远都有一张单子在跟，虽然没有冯晖他们的拼搏，但主管对他的印象大为改观。下一次的死单，就与王小峰彻底无缘了。只用了一个月的时间，他就彻底摘掉了“死单峰”的帽子。

记住，办公室里的主角和龙套是可以随时转化的。而办公室游戏是一个零和游戏，有人陪你一起倒霉，但却没人能陪你一起发达。如果你要上位，那就注定其他人会成为你的垫脚石。王小峰不再接死单，意味着他的部门里将多出“死单王”或者“死单李”，总而言之，职场上的陷阱，不是你踩就是别人踩，这就是弱肉强食的规则。做每件事情都要付出相应代价，你要达到什么目标，就要付出什么，而不想付出的人，就注定会被职场的狂涛骇浪吞没。就拿电视剧来对照，我们都很清楚，主角是永远不会死的，因为没了主角片子就无法演下去，而龙套的存在，就是凸显主角的威风，以及替主角去送死的。在生活里，这样的例子太多太多。
最后，就由你自己决定——是要当芸芸众生里的一员，做个普通的龙套。还是要出人头地，与众不同，变成职场的主角。 
每个办公室里，都有充满野心想往上爬的人，也有只想偷懒没有大志的小职员。刚进办公室时，所有人都呆在一条起跑线上，可过了几年，有野心的人不是升职就跳槽到更好工作，而小职员永远都是小人物，就算时间再长，他们也只有处在最底层的份。这不是命运决定前途，而是你的志向决定命运。在办公室里，只有两种角色。主角和龙套。一个有野心、有目的、有志向的人就是主角。而碌碌无为，只想偷懒省力，不想和别人竞争的就是龙套。没错，在任何地方，甘于做小人物的，总是比充满野心的要多。但你更要记住，管理层的职位永远只有这么多，大人物永远都是少数。你是要做占大多数的平庸龙套呢？还是要做极少数的领袖？现在的职场绝不是养懒人的地方，你要比别人生存的好，就唯有当主角，让别人去做龙套。千万别相信有人说：“我们没必要那么累，有事情让别人去做好了。”说这话的人不是想拉个垫背，就是要踩着你往上爬。只要你不想被埋没在职场，不想成为别人的垫脚石，立下志向，培养野心是唯一的选择，也是职场的基础。

案例：
冯晖和王小峰、林丛一起进入A公司销售部，三人学历相同，但出身却截然不同。冯晖是凤凰男，来自于河南农村，是接受了好心人的助学才得以上大学，他成绩顶尖，面试时以整个招聘第一名的身份考入。王小峰是这个城市里土生土长的八零后，虽然家境一般，但从小衣食无忧，毕业后没费多大力气就进了A公司。林丛是身世最好的一个，他父亲是某政府部门的小官员，只和A公司董事打了个招呼，没参加考试就直接进了销售部。冯晖因为出身不好暗自较劲，他给自己定了目标，要在一年内混出样子来，至少坐上副主管的位子。林丛也有野心，瞄准的也是销售部副主管。他后有父亲撑腰，又得了公司董事的暗示，所以有的放矢，准备大展拳脚立下功劳为以后的升迁做准备。唯一没大志的就是王小峰，他有着城市80后普遍的好逸恶劳的习性，最好就是钱多事少离家近，每天能偷懒就偷懒，在公司上网聊天，提前下班去接女朋友。公司派业务单子时，冯晖和林丛总是挤破头似的抢，好多次在例会上都翻脸相向。王小峰一直是看热闹的那个，他和别的同事一样，从不会去抢活干，主管派给他什么，他就做什么。几个月过去了，销售部主管甚至是销售部经理都知道，部门里最拼的是冯晖和林丛，而最闲的是王小峰。终于有一天，主管丢下来一张“死单”。这是公司销售部里惯用的名称，意思是这张单子铁定谈不成，而且最后会顶雷挨骂，弄不好还会被投诉的麻烦客户。快到开会的时候，几个同事和王小峰一边谈笑一边往会议室赶。“今天有张死单，你们知道么？”“谁拿到就倒霉了，那个客户被得罪的不轻，铁定会投诉的。”王小峰啧啧道。“我们担心什么啊，公司里不是有两个积极分子么。”同事A嗤之以鼻，“反正他们会抢着做的，到时候看他们怎么死。”“为了张单子打的头破血流，也不知道冯晖和林丛是怎么想的。”同事B说，“还不如我们，日子活的多轻松，多滋润。”王小峰点头称是，走入会场。果不其然，例会时，主管拿出了那张“死单”，问谁愿意接。几乎所有人都把目光投向冯晖和林丛。主管也侧头征求两人意见。林丛直截了当：“我手上有三张单子在跟，我抽不出时间做新的。”冯晖倒是含蓄：“我可以接，不过要等我跟完CG公司王总那单，你们也知道，那张单子谈了半年，现在快收尾了，数目可不小。。。。。。”“哦！”主管想起来了，这两个人前段时间拼命接单，确实有不少活干，而且都是要紧事情。于是便左右逡巡，最后目光落在了王小峰的身上：“就你做吧。”“我？”王小峰张口结舌，他慌张的看看四周，却只看到同事A、同事B幸灾乐祸的笑容。冯晖和林丛压根就没转头看他。结局并不出人预料，王小峰没有谈成这张单子，而且还被客户投诉，受到经理点名批评。在随后的几个月内，王小峰拿到手上的，不是“清水单”就是类似的“死单”，苦不堪言。

为什么会这样？王小峰一直觉得冯晖和林丛天天抢着干活太笨，但他们真的是笨么？例会时大家等着两人继续抢单子，可两个人一副忙碌样子，是真的在忙么？冯晖和林丛绝对是这个部门内最聪明的人，他们因为有野心，胸怀志向，所以才拼命干活，要尽快做出成绩。而工作，恰恰是职场上最好的掩护，干活越多的人，就越有挑选工作的资格，他们可以在遇到“死单”和“清水单”的时候，做出一副忙碌的样子。如果你是上司，会把麻烦事情交给手下最得力也最能产出效益的员工么？每个上司都懂得二八法则，都知道百分之八十的效益出在百分之二十的人身上，所以冯晖和林丛永远能得到最优厚的业务单，这是他们野心的回报。而王小峰呢？他一心要做个普通职员，只接主管派下来的活。一个永远接受指派任务的人，是没有资格拒绝的。所以王小峰的下场很明显，他就是冯晖和林丛的垫脚石。这几个月，主管不断给他死单，就是整他，给他穿小鞋。在这三个人里，冯晖来自于乡下，按理说他才是小人物。但职场上并不看你出生地，甚至没那么在乎你的学历。真正重要的是，你自己想当龙套还是主角。而另一个重点就是，龙套永远是大多数，如果你觉得自己很合群，自己做的事情和大多数人都一样，自己并没有比人家多做什么。那恭喜，你就是个龙套。

还是要出人头地，与众不同，变成职场的主角。

我已经好几年没有回老家过年，今年因为时间比较充裕，因此决定回家过年。这回回湖南老家过年我收获颇多，容我以后一一道来。今天先花一点时间来谈谈管理学如何在喝酒活动上发挥威力。     家乡酒风肉风颇盛，这样说吧，如果你进一家门，没有喝上几杯酒，没有吃上几块大肉，那么主人就会认为你看不起他，或者认为你在心理上跟他有很大距离，关系因此就显得生疏了，其结果就是让大家都感觉没劲。因此，以前我每年回家，从初一到十五，只要在家，那几乎可以说是每天都必酒饱饭足，隔一两天就要喝个烂醉，有几次甚至醉得吐血。原因只有一个，作为农村长大的孩子，对家人亲友都有一份纯朴的感情，而且一年甚至几年才回家一次，绝对不能扫人面子或给人一种居高临下的感觉。那怎么办?只好每家每人都尽量满足其要求，喝上几杯，一桌酒一人四杯，八人就三十二杯，有时还碰上喝的是托缸酒或瓶装白酒，往往还没有喝到一半人数，人已经醉得不行。这是我以前回家过年的基本样子。    但今年我回家十天左右，却从无一次真正喝醉。只有一次稍微过量，我感觉身体状态不对，一回家赶紧上厕所用手指挖喉咙让自己恶心后吐出来了，然后上床休息。第二天感觉身体状态相当不错，又可以展开喜庆日子的酒肉战斗了。喝酒伤身太历害，但亲朋感情也要通过喝酒来表达增进。以往我为什么做不好，今年却能较好地完成春节喝酒任务?原因在于以前对于喝酒用一句话来总结，就是没有管理，今年喝酒则有意识地管理了起来，同样一个人同样一件事，有无管理，管理好坏，结果大不一样。    下面我将分析我自己两种喝酒方法的得失利弊，然后大家就可能看到，管理不仅可以帮助我们管理企业国家，更能够帮助我们管理好自己，管理好自己的工作，自己的生活，进而管理好自己的人生。    简单地讲，我以往的喝酒方法严重缺乏管理或者说是管理方法不对，总结一下，它有五大特点：    一，喝酒理念错误，过于偏重情感，而不考虑自己个人实际上的客观上的酒量大小。只要有人敬酒，总是是来者不拒。其结果必然是感情深一口闷，为了体现感情次次把可怜的严重超载的身体喝伤。喝酒本身是为了联络沟通增进感情，但来者不拒的喝法可能是保证了感情上的融洽，但一个喝伤的身体恰恰违反了一个友人应当爱护朋友身体利益的基本原则，于是出现了喝酒上的异化，酒不但没有起到其应当起到的其乐融融的作用，反而成了某一方的伤害因素，更有些人经常想方设法要将自己的亲友灌醉，其动机中既有胡闹，也有某些人性中的残酷的不良因素。这本是负面的东西，但却常常戴着正面的面具来损害我们的身体利益，大家以后要注意这样一群人，我们应当牢记，凡是不管你身体死活要你喝酒的人其目的均是想在喝酒这件事上击败你，让你出洋相，完全背离了友谊之道。    二，对于自己一天一餐之内能够喝下多少不同的酒种没有概念，每个人的酒量就象一个基本容量在一定时期内固定的货仓，它能够装下的货物仅限于其最大容积，如果货物过量，那仓库就会出现爆仓，在喝酒这件事上，就直接表现为呕吐，身材内部的化学生产线无法快速分解洪水猛兽般涌来的超量酒精，于是启动身体的自我防护系统，努力将过量部分的酒精通过某种体面或不体面的方式排除体外。    三，对于来敬酒的人没有区别对待，总是只要有人敬，嘴上说个什么四季发财六六大顺之类的理由，就十分顺从地与此人又干上了四大杯和六大杯，而在春节或其他酒晏上，一桌往往多达五六人甚至十三四人，平均一人四杯，每个人喝一圈，其总量不难想象，更不用说在有些场合，我们还需要回敬某些人的敬酒，如果每人再回敬四杯，其总量马上又得翻一番。这种喝法，烂醉的可能性极大。    四，缺乏对于各种酒种的选择考虑。事实上，很多人对于不同的酒种适应性是完全不同的，就我本人而言，喝啤酒量最大，红酒，水酒再次之，而且能够混喝。但有的人可能是倒过来，喝烧酒白酒最历害，而喝其他的酒不行。总之，每个人多少有些不同。对于不同酒种自己能够喝下多少还没有事缺乏准确估计，也是导致人们常常喝得象个死人一样的原因之一。    五，仔细分析我自己以前过年回家经常醉酒，其实还有一个潜在的心理原因，那就是总觉得：如果自己连一杯酒都喝不起，仿佛就在亲友面前没有长大或根本不象个真正的男人。呵呵，这个东西现在看来是个非常可笑的想法，但我相信许多已经年过四五六十的同志们仍然会被这条理念所害：自己在喝酒这件事上不行，仿佛就证明了自己作为一个男人在整体能力或气概上不足以自豪于人。于是只好喝，而且经常不免为证明自己是个男人而舍命陪君子，搞到烂醉。    以上五条既是我自己的切身体会，相信也会是许多经常醉酒者的主要醉酒原因。当然，心情不好，自己想醉;或者严重依赖酒精来逃避现实或已经嗜酒成性者除外。    结以往的经验教训，今年春节回家喝酒，我改变了喝酒方法，应用管理原理将其控制起来，一次无醉，而且感情融洽，收到良好效果。之所以会如此，主要是从以下六个方面进行了项目管理：    一，改变喝酒理念。首先树立以下三大喝酒理念，1，喝酒尽兴以增进感情，但不能伤身体，凡伤身体者均违背喝酒本意;2，喝酒多少与感情深浅没有必然关系，多喝一杯酒喝死自己不能改变我们与亲友之间长期建立起来的基本关系;3，喝酒多少与酒量大小与自己是否男人或能力强弱无关，正如一个人能吃七碗与其是否聪明能干无关一样。喝酒的主要目的应该是延长大家共同进食相处的时间，以便大家在餐桌上有足够多的时间进行充分的相互沟通交流，交换信息，增进相互的了解和感情，喝多少酒，喝醉酒纯属于个人行为，与其他人们硬加上的东西无关，至少关系不大。    二，每次每天自觉控制喝酒总量。今年喝酒之所以没有真醉过，主要原因还在于我在每次喝酒前从总量酒种人次数量等方面进行了必要管理。首先是要控制总量，什么意思?是这样的，比如今天中午我们有两桌人共十四人喝酒，而且每个人都会一起先共同上升四杯，然后每个单独喝上两杯，那么这意味着你作为其中一个客人这顿饭至少要喝多少杯酒?简单的数学计算结果是你要喝30杯酒。那么，接下来你就要问自己了，你能否喝得起这三十杯酒?你的喝酒总能力能否达到或超过这个目标?如果你的喝酒能力能够胜任，那就照喝即呆，但是如果达不到这个喝酒要求你怎么办?办法还是有的，办法就是在区别对待和选择酒种上做文章。但如果总量缺乏控制，你搞来搞去总会容易超量，醉酒是经常结果。    三，区别对待，因人因场合而异。喝酒如何区别对待?简单总结一句话：对不能喝酒的同志我们达成共识以表示一下为主，对于酒量不太大的同志，我们可以达成共识，敬酒总杯数不变，但在每杯酒的具体数量上减少，如只喝五成或七成即可，对于喝酒拿手的同志我们也可以提议其喝两杯我喝一杯，理由是能者多劳吗呵呵。这样一来，大家仍然其乐融融，但我们自己所喝下的酒的总量却大大减少，这样就能够较好地将我们每餐喝酒的数量控制在自己的能力范围之内。区别对待之后的另一美好效果是：由于减少了不必要的喝酒数量，我们往往在酒桌上不能留下部分喝酒能力，用于敬当天饭桌上应当额外敬重的长者或有成就的亲友。真是一举几得，堪称好事。    四，慎选酒种。在自己酒量有限的情况下，选择适合自己喝的酒种是至关重要的，以我自己这回回家为例。在人多的情况下，我一般会喝啤酒葡萄酒，或至少喝浓度一般的水酒，而在人少的情况下，我喝白酒烧酒，其目的是将当次的总喝酒数量完全控制在自己身体能够接受的范围之内。除此之外，许多经验丰富的同志还有另外几个小技巧来控制喝酒总量：1，倒杯茶放在自己前面，每次喝酒后不咽下去，接着装着喝茶时将酒吐一部分到茶杯里，这样就可以少喝;2，选用一个较小的杯子，杯子往往一旦摆好，人们一般不会强迫你换杯;3，每次倒酒时主动要求服务的人少倒一点;4，每次举杯喝酒故意晃上几晃将酒洒在桌上;5，喝酒时动作夸张，做举杯痛饮状同时将酒多数洒在嘴脸上而不是喉咙里，呵呵。总之，想方设法不让酒入口进肚。    五，主动敬酒，避免重复喝酒。自己酒量有限是不是就不能主动喝酒了呢?事实上是可以的，关键是要遵守前面说过的几条管理办法，端正好思想，控制好总量，区别好人物场合。然后就可以主动敬酒。主动敬酒的目的不在于喝酒，而在于少喝酒。在自己不太能喝的情况下，主动先敬他人并且同时提议二人一起只喝两杯共同上升，而不必再让对方回酒，这样即可有效减少喝酒总量。    六，必要时及时处理库存。最后一个管理原则，那就是在自己开始感觉不对时，马上退场吃饭，如果实在无法退场，场合那么可以选择马上上洗手间，只要将你一根宝贵的食指放进你的喉咙里面，你马上就会有恶心的感觉，接着必然呕吐。及时呕吐，不会伤身体，并且可以有效清除积压酒肉库存，不失为一个喝酒不醉的方法之一。这个方法可在刚刚超量时立即使用，一旦库存清理完毕，回来仍然可以继续喝上几杯以完成喝酒之光荣任务。    在喝酒这件事上，我只能算个新人。但通过以上分析，我已经可以发现，喝酒这项活动完全是可以很好地管理起来的。遵照这样一个原理，我们生活生活中的其他一些大事小事其实也一样是可以通过恰当的方法管理起来的。因此，管理不仅可以成就国家企业，管理同时也可以成就自己个人或家人的美好人生。





改革开放后，中国的市场经济在不断地完善，取得了较好的成绩。我国企业在充分借鉴国内外优秀管理思想的基础上，总结提炼出了很多适合我国国情的管理之道。但在我国企业汲取优秀养分的同时，我们也看到漫天飞舞的管理宝典、管理真理和管理言论让很多人迷失了方向，我们的企业不知道应该听哪个大师的，或者采取哪种管理思想。因此，管理也需要打假，也需要去其糟粕，留其精华，将最优秀的、最适合我国国情的管理思想推广到我国的企业中。这样，也能使我国企业能分辨这些管理谬论，少走弯路，追上国际先进企业的步伐。    “如何才能使得企业成功”，这个话题是众多管理学家和企业家关注的焦点。不同的人提出了不同的看法，有的学者提出了企业成功的四个不等式，认为企业做到四个不等式，就能成功。我们也在各种不同的场合听到“老板在与不在一个样”，很多人认为这是一条管理真理，并以这个标准来要求企业的管理者和员工。管理需要打假，“老板在与不在一个样”就是一条谬论，是极其不合理的。国内有一个教授将“老板在与不在一个样”奉为经典，并举了这样一个例子来说明它的作用：山东某集团是一个集饲料产业、食品加工、禽兽养殖和动物保健为一体的大型集团公司，这家集团公司的总裁在国外住了半年多，但是集团运转正常。     教授将这个企业能正常运转的原因理解为“老板在与不在一个样”，殊不知这是错误的。在教授看来，老板就应该天天出去风花雪月，就应该陪人聊聊天、喝喝茶、打打关系。如果一个老板每天将大量的时间花在工作上，那他就是不会当老板。这样的言论是非常错误的，也会误导企业的运行。为什么“老板在与不在一个样”是一条管理谬论呢？我们需要从以下三个方面来理解。     首先，我们要搞清楚什么叫老板。企业有所有者和经营者之分，这是法人治理的问题。这里“老板在与不在一个样”是指企业的所有者，而非经营者。从经济学意义上来讲，企业的所有者一般指财产所有权（或产权）的拥有者，而所有权或产权是经济主体对稀缺性资源所拥有的一组权利集合，包括占有、使用、收益和处置等权利。为使企业正常运转，企业会聘用一批能正式负起行使公司业务与资产支配责任的经营者。很多人误将“老板在与不在一个样”中的老板理解为经营者，这是错误的。事实上，这里的老板，也就是企业的所有者。举例来说，李嘉诚是我们所说的企业所有者，也即“老板”，他的企业遍布全世界，他也要去管吗？答案是否定的，大多数企业都有专业的经营者来实行管理，李嘉诚直接管理的企业少之又少，他只要选择一个好的管理团队就可以了。从这个角度来讲，谈“老板在与不在一个样”应该区分所有者和经营者，一般企业的所有者不在，但经营者通常是在的。      其次，董事长兼任总经理时，职位和人是分开的。我国的大多数民营企业中，董事长和总经理是一个人。董事长也就是我们所说的老板，总经理是全权负责企业运行的经营者。老板不在意味着董事长不在。一般情况下，董事长只要在每年开董事会时出席就可以了，平时不在无所谓。因此，在管理过程中，职位和人是分开的，也就是说虽然任总经理的这个人不在公司，但是总经理这个职位是在的。不管采取哪种方式，都可以将总经理的职位分工落实下去。如果总经理是虚拟的，即人虽然不在，但大小事务可以通过电话或者E-mail请示总经理，由他来决策。如果采取授权的方式，总经理可以授权某个人来行使他的权限。因此，总经理这个职位是一直在的，和承担总经理的这个人没有关系。企业运行过程中，都有一套规范的管理流程，每个决策、文件都要走相应的流程，如果总经理半年不在家，公司大小事务找不到他决策，又没有经过授权，这个公司还要不要运转？肯定公司会垮掉。    第三，这个不等式的初衷是好的，但其成立是有前提条件的。从我国企业管理体制的发展来看，要经历一个从“人治”到“法制”再到“法治”的过程，我们的专家们也期望能实现从“人治”到“法治”的飞跃。所谓“人治”，主要是指以少数领导者的意志为企业管理的主导意志的管理模式。通常企业处于初创期时，其主要管理权掌握在企业的所有者或掌握关键技术的人手里，企业的管理往往以“人治”为主。当企业不断发展壮大后，领导者的意志已经不能有效地覆盖企业的各个方面，客观上需要企业根据自己的业务状况制订和执行科学的管理制度和业务流程，规范组织和人的行为，明确职责，有效监督，形成一种决策科学化、流程标准化、考核系统化的管理模式，即“法治”。从我国企业的实际情况来看，中国企业进入市场化运作只有三十年的时间，经历了以“人治”为主的阶段，目前正处于完善各项规章制度的阶段，即“法制”阶段。我国的企业时间短，加上中国传统文化的人文特性，从“人治”不可能一下子到达“法治”，需要经历一个从“人治”到“法制”的过渡阶段。不然，如果直接由“人治”到“法治”，愿望虽然很好，但管理制度的不健全会使得企业很快步入歧途，也许会使得企业很快关门大吉。因此，只有在“法治”阶段才可以实行的管理经验，不可能在现阶段达成，提倡“老板在与不在一个样”也是不科学的。只有当我们完成从“法制”到“法治”的升华，才有可能实现这种自我管理的状态，才有可能实现“老板在与不在一个样”。如果能达到无为而治，那就更好了。



我跟朋友在路边一个不起眼的小店里吃面，由于客人不多，我们就顺便和小老板聊了会儿。谈及如今的生意，老板感慨颇多，他曾经辉煌过，那是兰州拉面最红的时候，他在闹市口开了家拉面馆，日进斗金啊！后来却不做了。朋友纳闷地问他为什么。 　　“现在的人心眼贼呢！”老板说，“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢”。 　　“开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的，一碗面给他5毛的提成，经过一段时间，他发现客人越多他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客”，“一碗面才四块，本来就靠薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子钱啊！” 　　“后来看看这样不行，钱全被他赚去了！我就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧？因为客多客少和他的收入没关系。” 　　“但你猜怎么着？”老板有点激动了，“他在每碗里都少放许多牛肉，把客人都赶走了！”“这是为什么？”现在开始轮到我们激动了。“牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他（大师傅）才不管你赚不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢！” 　　啊！结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个。 　　当我们把这个案例告诉给其他的朋友并讨论的时候，他们先是拍案叫绝，继而沉思，时而悲愤，时而慷慨陈辞。 　　下面是一个博士，一个研究生，和一个MBA对这个问题的激辩，请大家先谈自己的想法，这可是第一手的实战啊！ 　　本帖隐藏的内容需要回复才可以浏览1.首先我们考虑将小老板所用的两种方案进行折中，即：底薪加提成的方法，提成根据每碗的利润分配。这样既可以防止他少放牛肉，又能防止他疯狂地多放牛肉。 　　2.后来又想到这一条是有条件的。问题是每碗的利润界定后怎么个分配法？一碗面能挣多少是瞒不过大师傅的，如果不能让双方的利益在某个点达到平衡，一切又会恢复原样。而要达到所说的那种平衡涉及到一个复杂的相关函数问题，说不定还要用到博弈论。 　　3.把面馆承包给大师傅，老板拿了提成后回家养花弄鸟去。当然，提出这个方案后大家都有过短暂的脸红，再否定！ 　　4.然后我们谈到了企业文化、正义、道德、人性，并一致认为：管理学博大精深，成为一个优秀的管理者非得经过百般磨练方能修得正果，再先进的管理理论也有不适用的时候。 　　是啊，就这个小小牛肉面的故事，却反映出了一个小企业管理中的种种问题。 　　首先就是一个关于大师傅激励的问题。可以设计一个激励机制，就是在定额约束下的销量或利润累积奖励。首先根据每碗面的顾客可接受效用制订一个材料定额，大师傅的工资还是按照销售量提成，但是前提是月度的材料消耗不得偏离定额太多，例如允许波动幅度为20%，否则只有基本工资。或者说每碗面规定需要添加的牛肉克数，一批牛肉的总量是固定的，拉面的卖出量是可以计算的，多少碗面放多少斤牛肉限定住了，哪个加牛肉的要敢给我多加或者少加，工资就对不起了。还是底薪加提成工资，老板自己心里得算清楚一碗面的成本是多少？利润是多少？如果牛肉放多了，客户多了，以牛肉最大量为定量，以面条量为变量，控制一下放面条的多少使自己还有利润可赚，这个就得有一个取值的过程了！虽然现在都讲公司效益与员工利益进行挂钩，股权分配是个好法子，但对于一个小店，搞什么股权激励，有点不切实际了。 　　其次，我想饭店也是制造，必须有工作程序、定额消耗以及制度规范，可以没有书面东西，但老板必须心中有数才行。对这个小老板的拉面店来说，其实就是师傅以技术入股的方式和老板利润分配，大家都双赢。两个人合伙做，费用两个人摊，进行规划化管理。在工作程序上：比如制订sop，包括面条的量，水的量，肉的量等bom明确规定，制造方法、工艺也请大师傅标准化；在定额消耗上，也与上述的激励密切相联；薪水报酬上：参考社会上的平均工资和本店的盈利水平，结合师傅的劳动量、劳动结果（营业额的增加降低、顾客的反馈等）进行综合评定。 　　此外，将复杂的事情简单化：老板娘放牛肉不就得了？关键的资源一定要掌握在关键的人手里！关键资源才是最重要的。老板掌握了店面的所有权，才可能有大师傅为他打工；老板娘掌握了牛肉的分发权，才有可能防止材料的浪费和滥用。不过，老板还应该再掌握大师傅这一核心的人力资源，怎么掌握还是一个难题……唉，人力资源……而且，作为小规模店铺，老板要熟悉每一个环节，才能做好管理。如果牛肉拉面老板很熟悉牛肉面的制作，师傅也不敢乱来。有效的经营监督就是这样。 　　另外，任何工作除了要有监督、控制，其余的事情都可以通过沟通来解决。我们认为本例中没有一种好的办法能一劳永逸地解决分配问题，在这种作坊式的小企业里，老板与员工每天有大量时间接触，关系是否和谐非常重要。惟有靠小老板良好的个人魅力并善待下属，才会让大师傅内心产生归属感及满足感，积极工作努力为老板创造利润，到那时候牛肉的多少就不成麻烦了。牛津管理评论 　　通过以上的分析，我认为应该是这样的：1.底薪加提成，提高积极性；2.不能把全线流程的权利都下放给大师傅，比如加牛肉；3.建立有效的制度，包括奖赏和惩罚，制度根据顾客的满意程度和利润来建立；4.大师傅的工资提成不能只和销量挂钩，应该和老板的利润挂钩，比如一碗面中老板利润的30%是大师傅的利润；5.有效的沟通、激励，平时给大师傅精神的奖励，让大师傅认为自己也是面馆的主人。




呵呵，管理方法还真是不少。各行各道管理方法不尽相同。其实最主要的还是要掌握关键的东西，管理门类很多，大而广。但就本点来说。如果我是老板，我要思考如下原因：
     1、每碗牛肉面里面牛肉的多少决定了生意的好坏；
     2、掌勺师傅的品德与技术（有时候非认为因素）决定了投入牛肉的多少，事实上牛肉的多少不由老板（我）控制；
     3 、出了牛肉的多少，还有味道的好坏也会影响顾客的多少，而味道的好坏又由掌勺师傅来决定，我依然无法控制。
      当然，出了牛肉的多少影响店面的生意外还有很多因素会影响（如服务质量、卫生情况等等，但这些不在此处讨论）。但终归一点。要想生意好，而且要越来越好，那么最主要的是要有对整个店面可控。怎么才能做到可控呢，我觉得可以采用如下方法：
     1、食物来源可控，采购与制作阶段必须按要求规范化操着。
     2、食物计量可控，可以采用平衡机制，比如一条流水线采用几个人来负责。打汤的负责打汤，配料的负责配料，上盘的负责上面。而每一道工序形成互相制约的关系。提成按综合利润分人按工作强度进行提成。杜绝相互之间不信任。让他们互相监督，共同提高店面的营业额，而同时获得高的提成。当然，如果店面生意不好，他们所有人的提出同时减少。这是他们大家不愿看到的。
     3、生产环节采用相互制约、监督管理的办法调理清除后，还可以采用同行竞争的方式进行激励。也就在开设几家牛肉点。实行各分店比较化经营管理，如某店利润上不去，可采用削减工资或者更换店长的方式进行奖惩。
笔者在工作实践中，经常出现许多企业管理者喜欢用“下不为例”来处理员工和下级触犯制度和规定的情况，并美其名曰人性化管理，有的管理者甚至喜欢在大会上或在公共场所，宣布对员工和下级“下不为例”的处理决定，用来显示自己宽大为怀的管理风格。但是在实践中，这种处理方式遗患无穷。     制度化建设一致是许多企业为了加强企业管理所始终坚持的工作，但是在实际中许多企业的制度化建设却流于形式，大量的制度被束之高阁，员工面对制度依然故我。有的专家和管理者把这种现象归罪于中国人制度意识不强，员工素质强等等。当然企业推进制度化建设不力，固然中间有文化等因素的存在，但是殊不知“下不为例”也是造成企业制度化建设无法有效推进的重要因素。    那么下不为例对企业管理的伤害主要表现在什么方面呢？    下不为例首先伤害的就是制度的权威性    企业制度一旦推出，就具备一定的刚性，触犯者要为此付出相应的代价，这样才可能让触犯者得到教训，认识到制度的严肃性，同时对那些对准备触犯制度报侥幸心理的员工引以为戒，坚持执行制度时间长了就会形成大家自觉遵守制度的习惯。但是下不为例却是制度失去了权威性，没有了权威的制度自然难以有效进行执行。不过有的管理者就会说了，下不为例只是针对初犯者，但是对于继续触犯者，则按制度给予处罚，并不是没有说否认制度的权威性啊。其实正是这种思想害了这些管理者，这是因为企业的制度不可能只是一种，既然这种制度可以下不为例，那么是不是所有的制度都可以下不为例，如果所有的制度都要下不为例，那么制度的权威性怎么还会有，如果公司的员工都在想办法触犯一次制度来赢得一次下不为例的“宽大处理”，那么谁还会考虑制度的权威性在那呢。所以如果管理者真想下不为例，那么就把下不为例直接写进制度里，显然没有那个管理者会这么做的。    下不为例会破坏制度的公平性    企业在推进制度建设过程中，就需要确立制度面前人人平等的原则，否则制度让大家认为是对人不对事的游戏，那么就很难让大家对制度信服，从而不去遵守。    尽管管理者认为下不为例是自己对首犯者的“法外开恩”，不处理者会对自己感激，而且自己的警告也可以对其他员工产生警戒作用。但是殊不知这样做已经破坏了制度的公平性，大家会认为凭什么他能下不为例，我不能下不为例。而且管理者原来的初衷也难以达到，那就是那些别下不为例者开始会认为管理者对自己照顾，从而在心理上产生一种优越感，既然这次可以下不为例，说不定下次还可以“法外开恩”，于是这些人就会首先成为继续破坏制度的“勇士”，这样反而会让管理者陷入一种非常尴尬的境地，处理吧，这些人的感激就会变成怨恨，不处理吧，其他员工就无法管理了。而对于其他员工来讲，既然制度不公平，那么我为什么还要老老实实去遵守制度呢。    下不为例会损坏管理者的权威和信誉    笔者曾参加一个公司的销售会议，在会议上该部门的销售副总刚宣布对其中一个销售经理由于触犯制度的处罚决定，但是刚宣布完，那个经理马上就表示抗议，当时我们一下子就愣住了。销售副总马上发火道“这是公司的制度，你触犯了就应该受到处罚，你怎么会有意见？”销售经理马上就大声说“触犯制度被处罚，我没有什么意见，但是上月王经理也触犯了同样的制度，为什么你没有处罚他，这次我触犯了，就要处罚我，你不是在看人下菜碟吗？难道你们是亲戚？”销售副总接着说：“上个月制度才宣布时间不长，王经理是制度宣布后第一个触犯制度的，我已经说过了，念王经理是制度推出后首犯的，所以我说下不为例，今后谁在触犯，一定按制度进行处罚，难道我的话你当时没有听到吗？”销售经理显得好像情绪更加激动了：“那王经理第一次触犯制度就可以不处罚，我这次也是第一次触犯，凭什么他首犯就不处罚，我首犯就得处罚，反正处罚结果我不接受，要么大家都处罚，要么大家首犯都不能进行处罚。”    会议在两人争吵中不得不宣布散会，本身准备在会以上还要研究的一些议题也无法进行下去了。    从上述的案例中我们看到尽管那个销售经理的问题处理方式有问题，但是问题的起因却在销售副总的身上，他的下不为例让他尝到了自己酿造的苦酒。 所以看似下不为例是管理者认为一种可行的管理手段，但是处理不当会严重损坏管理者的权威和信誉。它会直接导致管理者所推行的制度和所说的话，被员工和下级打上问号，从而导致大家不再信任管理者，使管理者的工作无法有效进行下去。    下不为例会在企业形成大家不遵守游戏规则的毒文化    在一个企业中，不管你承不承认，总是存在文化的，而且这种文化还会影响到员工的日常行为。从某种意义上来讲，有什么样的企业文化，就会有什么样的员工日常行为，这是因为任何人都无法脱离自己所处的环境的影响，而且更可怕的是，这种环境对员工的影响还存在一种潜移默化的过程，是在不知不觉发生的。我们也经常发现一些员工在一个管理比较规范、制度执行的比较的企业里，会自觉去遵守企业的制度，但是到了一个管理比较混乱、大家都不把制度当作一回事的企业里，时间长了也会变成一个不把制度当回事的员工。    所以下不为例一旦成为公司的一种文化现象，就会养成下级和员工在日常工作中也形成下不为例的习惯，时间长了，企业就会形成大家都不遵守游戏规则的现象，于是企业的毒文化也就产生了。    所以当我们的管理者还在为员工没有制度意识、执行力不强、管理工作难做的时候，可以反思一下是不是自己一个下不为例的管理者。其实有时管理工作并不复杂，那就是世上凡事最怕认真二字。
管理步入“后德鲁克时代”    这是一个生活方式个性化的时代，不仅企业管理实践正在逐渐走入“后工业企业时代”，而且企业管理理论也正在逐渐走入“后德鲁克时代”    什么是“典型的（西方）工业企业管理体系”？     一般来说，只要产品的功能全、质量好、价格便宜，顾客就会不请自来——顾客就这样被创造出来了，并且逐渐形成了以流水线生产方式、岗位和机构可复制、任务目标可以衡量的三大特征的管理体系。     可以毫不夸张地说，没有工业时代的“可标准化、可复制性、可衡量性”的管理成就，就不可能有今天大型厂商组织的诞生和存在。确实，标准化的生产方式，才使得产品的产量破天荒地成倍增加；可复制性的组织结构安排，才使得企业全球化的规模扩张成为了可能；可衡量性的效率管理，才使得组织绩效成为了企业竞争的法宝。毫无疑问，正是因为工业企业为社会提供了大量而丰富的通用工业品，才使得整个社会的生活质量得到了极大改善。     “解铃还须系铃人”，正是典型工业企业的标准化生产方式，才将整个社会带入到了标准化的生活方式中。因此，未来企业的整体管理，需要从过去的生产方式管理体系，全面走向未来的生活方式管理体系。     首先，从企业产品角度来说，它不再是生产方式化，而是生活元素化。所谓的产品生活元素化，其实就是产品的个性化，而实现企业产品的个性化的方法，当然不可能是基于流水线上的标准产品，而是需要企业为一种生活方式提供各种产品元素，通俗点说，就如同中国古老的七巧板游戏一样，产品成为了一堆可以任由顾客自由组装的零件，事实上，顾客对于产品的个性化需求，是在允许个人自由选择产品要素的过程中实现的。至少，从产品的形式上来看，它不再是一个完整的产品，而是成为了一种半成品，或是一种基于生活方式的解决方案。由此，生产流水线将彻底沦落为一种纯粹的生产制造技术，不再具有过去创造顾客或满足顾客的功能。     其次，从企业赢利角度来说，它不再是一种平面的商业模式，而是一个立体的生活方式的商业空间。一个企业的赢利能力，并不取决于产品的质量、功能或价格等因素影响，而主要是受制于生活观念、生活时间和生活地点的因素制约，通俗点说，就好比一个喝水的杯子，不是杯子的质量、而是杯子的空间，决定了杯子盛水容量的多少。是生活时间的改变——拉长时间、压缩时间和即时时间——带来了商业空间的变化，就如同压缩了时间的快餐业战胜了豪华酒楼一样；同样，是生活地点（生活事件集中发生地）的改变决定了商业空间的大小，就如同走进社区的便利店能够战胜老牌百货公司一样。过去企业的压缩成本、降低价格和提高质量的管理，已经失去了企业赢利功能上的意义，最多，也仅仅是企业产品或服务的市场底线而已。     其三，从企业竞争角度来说，它不再是同业间的竞争，而是基于生活方式的合作。确实，过去企业总是将自己的赢利能力，建立在战胜同行的竞争基础之上，但是，在一个生活方式的商业空间里，企业需要的并不是竞争，而更多的是合作。通俗点说，就如同厨房革命所带来的现代厨房生活方式一样，它需要房地产业、家用电器业、方便食品等等非同行企业的共同合作，才能满足现代人对于厨房生活方式的需求。这时，企业不仅不是强烈的排挤对手，反而是要适当地退出自己所占领的空间，使得更多的新企业能够加入进来，因为参与建设一种生活方式的企业数量越多，生活方式的商业空间往往也就越大。过去曾经的你死我活的企业竞争，非但不能够创造或扩大商业空间，反而是在缩小甚至是毁灭企业的前途。     其四，从企业绩效角度来说，它不再是生产方式化的，而是将被彻底地生活方式化。事实上，绩效考核管理是最典型的基于生产方式的管理方法，通俗点说，你可以命令一个员工按时按量完成工作任务，但是，你却永远无法命令一个知识工作者的创造力，按时、按量、按质的出现。事实上，知识工作者的想象力或创造力，不仅与企业的绩效考核无关、与管理者的体贴与关怀无关、甚至与团队合作精神也无关，而仅仅是基于个体的兴趣、爱好或专注而发生——重要的是个体的兴趣和爱好，而不是组织价值观的认同，它意味着管理需要基于个人的生活方式，模糊组织管理的时间界限、任务界限和工作界限，它所考验的并不是管理者的组织管理能力，而是知识工作者的自我认知能力和自我管理能力。     最后，也是最重要的，从企业使命角度来说，企业不再是创造顾客，而是创造一种生活方式。假如一个企业不能够确切地描述准备创造或参与的一种生活方式，那么，企业就无法依据企业使命重新定义企业的产品；没有了基于生活方式的产品重新定义，企业甚至连生活方式的商业空间在哪里都找不到；同时，缺少了对于生活方式和商业空间的认识，那么，员工的创意或创造力就会因此而失去了方向。显然，这是一个环环相扣的、基于生活方式的完整管理体系，当然，需要再次声明的是，这不是为企业创造利润提供管理技术的支持，因为它的真实含义，是企业必须为整个社会的“个性化的生活方式”做出贡献，这不仅是未来企业在社会中生存的根本，也是企业必须承担起来的社会责任。     确实，这是一个生活方式个性化的时代，不仅企业管理实践正在逐渐走入“后工业企业时代”，而且企业管理理论也正在逐渐走入“后德鲁克时代”。     需要特别引起注意的是，今天的中国，尚未完成从农业文明到工业文明的整体社会转型，却又遭遇到了新的信息与知识时代的猛烈撞击。不仅整个社会显得混沌不清，而且企业管理也变得泥沙俱下。“适合的，就是好的”，这句典型的含有狭隘小农意识的流行语，不仅不会按照正确的管理逻辑来行事，而且还加重甚至是倒退了管理的历史进程。因此，注意区分和梳理社会时代与管理体系的不同，对于中国企业管理尤为重要。     当然，挑战从来都是困境和机遇并存。在一个生活方式的管理世界里，中国企业所获得机会更多，尤其是对于中国一些急于国际化的大企业来讲，创造生活方式不仅是企业正确的行事方式，而且也是中国企业走出国门的捷径和坦途。
一个女儿对父亲抱怨她的生活，抱怨事事都那么艰难。她不知该如何应付生活，想要自暴自弃了。她已厌倦抗争和奋斗，好像一个问题刚解决，新的问题就又出现了。    她的父亲是位厨师，他把她带进厨房。他先往三只锅里倒入一些水，然后把它们放在旺火上烧。不久锅里的水烧开了。他往一只锅里放些胡萝卜，第二只锅里放入鸡蛋，最后一只锅里放入咖啡豆。他将它们浸入开水中煮，一句话也没说。     女儿咂咂嘴，不耐烦地等待着，纳闷父亲在做什么。大约20分钟后，他把火闭了，把胡萝卜捞出来放入另一个碗内，然后又把咖啡舀到一个杯子里。做完这些后，他才转过身问女儿，“亲爱的，你看见什么了？”“胡萝卜、鸡蛋、咖啡，”她回答。他让她靠近些并让她用手摸摸胡萝卜。她摸了摸，注意到它们变软了。父亲又让女儿拿一只鸡蛋并打破它。将壳剥掉后，她看到的是一只煮熟的鸡蛋。最后，他让她啜饮咖啡。品尝到香浓的咖啡，女儿笑了。她怯声问道：“父亲，这意味着什么？”     他解释说，这三样东西面临同样的逆境——煮沸的开水，但其反应各不相同。胡萝卜入锅之前是强壮的，结实的，毫不示弱；但进入开水后，它变软了，变弱了。鸡蛋原来是易碎的。它薄薄的外壳保护着它呈液体的内脏。但是经开水一煮，它的内脏变硬了。而粉状咖啡豆则很独特，进入沸水后，它们倒改变了水。“哪个是你呢？”他问女儿。     “当逆境找上门来时，你该如何反应？你是胡萝卜，是鸡蛋，还是咖啡豆？”你呢，我的朋友，你是看似强硬，但遭遇痛苦和逆境后畏缩了，变软弱了，失去了力量的胡萝卜吗？你是内心原本可塑的鸡蛋吗？你先是个性情不定的人，但经过死亡、分手，离异或失业，是不是变得坚强了，变得倔强了？你的外壳看似从前，但你是不是因有了坚强的性格和内心而变得严厉强硬了？或者你像是咖啡豆吗？豆子改变了给它带来痛苦的开水，并在它达到华氏212度的高温时让它散发出最佳香味。水最烫时，它的味道更好了。如果你像咖啡豆，你会在情况最糟糕时，变得有出息了，并使周围的情况改变好了。     危机始，学习始     当冬天过去后，我们有理由相信整个世界将处于新的世界格局。你的企业在整个格局中将处在哪里？冬天是否能成为你的机会，你是咖啡豆、胡萝卜还是鸡蛋呢？    在冬天，企业除了要制定好冬天战略，降低成本，提高整体绩效外，企业还应该做什么？笔者记得《礼记·中庸》十九章有云：“博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之。”这虽然说的是为学的几个层次，或者说是几个递进的阶段。但笔者认为，这句话应对现实的金融危机同样具有其教导意义：第一、危机让我们重新认识自我，审视自我，了解自己的优劣势和机会威胁；    第二、危机让我们认识世界，可以从更广阔的空间范围内（纵向和横向）知道自己在所处的位置；    第三、危机让我们认识未来，知道我们未来走向哪里？该如何去？怎样去？    经验式管理在中国并不缺乏，缺乏的是有效管理、管理精神和管理文化。“知行合一”，首先是思想的认知；危机变成机会，关键在于思想的进步。[温**宝]在剑桥大学讲话时也强调，有效应对这场危机，还必须高度重视道德的作用。企业家不但要成为有效管理者，更应该成为社会和时代的主流力量。因而，我们倡导2009年是金融危机年，更应该是企业家读书元年。    学习改善“心智模式”    彼得·圣吉在《五项修炼中》的第二项修炼就是“改善心智模式”。所谓心智模式，就是在人们探索周围世界的过程中，根据他对环境独一无二的体验，慢慢发展出一套潜在的理解结构，有意或无意地使个体对外部世界产生出一些期望，能帮助个体更快地应对社会事件。从下面图1-1中我们就可以理解心智模式的定义及其作用。    改革开放三十年，中国企业家在特殊的历史和市场背景下，抓住了发展机遇，形成每个企业独特的“心智模式”。这一“心智模式”决定了企业独特的管理思维，决定了企业战略发展、企业管理以及文化模式。香港著名学者郎咸平在《商界评论》2008年8期《企业家别学诸葛亮》这样写到：分析中国现在很多中国企业喜欢做大做强，而且手法投机取巧，喜欢小概率事件。他们大多有世界500强的病态心理，做到一定阶段后就想做世界500强……。这段文字生动地描述改革开放后中国许多成长企业的独特“心智模式”。然而，“成也心智模式，败也心智模式”。很多企业家在财富急剧倍增的同时，却是道德缺失及精神的匮乏——“崇尚读书无用”，放纵欲望，丧失责任，因而才有安徽某置业公司高管私设公堂事件发生、国内富豪被羁……。此外，日新月异的知识变化、激烈的外部竞争环境，企业的发展自身需要以及员工知识水平提高，多数企业家自身的结识结构、思维境界已经“力不从心”，甚至无法逻辑性解读某些现象，障碍了知识和技能在企业内部无法转化为生产力。概括总结，这一切源于“心智模式困兽”。     对于企业家和经营者而言，个人魅力形成源自经年的修炼：一定的知识结构，对所处行业的深刻理解；人格魅力所散发的清香，被员工从心尊重，成为下属仿效的榜样；系统和具有逻辑性的看法和思想，并且在某些方面具有独到的见地。这些是建立领导者权威，塑造企业领袖的基本要素。    心智模式是由知识体系和价值体系两部分构成的。读书不但丰富企业家的知识体系，而且可以修身，培根说过“知识能够塑造人的性格”。汪潮涌（信中利投资公司董事长）说，企业家是这个社会的公众人物，他们的行为方式有很大的示范效应。在这个标榜财富英雄的时代，他们对书籍的热爱说明，财富英雄并不是只有物质财富。宁高宁也认为读书实际上是自己生命的延伸：“你可以去过别人的生活，你的生命会更饱满一些。”日本资生堂创始人福原家族的福原义春，其读书范围从社会上的畅销书到原版的法国最新哲学、美学，再到美国最新思潮方面的著作等，多有涉及。东芝全球总裁西田厚聪也是特别能读书的人。不论多晚到家，西田总裁都会埋头读上几个小时的书，而且是几本书，几个方面的书同时读。出差中国的时候，西田夫人、秘书等要为他准备一大包的书，不论去哪里，旅途成了读书的专用时间。






    学习，其实是企业的战略    “要么学习，要么死亡”。这是一本国外一本畅销杂志的封面标题。学习是从读书开始的。企业管理是对企业内外资源的有效管理，从而使企业赢利的过程。从战略的眼光来看，企业不仅要赢利，还要在激烈的竞争环境下永续经营，必须有自身的发展战略。我们可以通过图1-2来理解心智模式、管理思维对企业发展的重要性。    首先，企业管理思维来源有三个途径：    第一、就是经验与反复试验学习；经验是思想的一个主要来源。并且在我们的心智模式中所包含的大多数内容都是反复试验学习的产物；第二、模仿；我们很多态度信念和理解来自观察，接着再接纳别人态度和信念和理解。这除了我们实际实践中的学习，更多的来自读书。第三、创造力。创造力和想象力能为新思想或包含着新信念和理解的全新心智模式的发展提供原材料。    可以说，中国不缺乏“管理思维”中第一个来源—经验和反复试验学习，缺乏的是第二点模仿，其主要来源就是读书。从更高的角度来看，读书其实不仅是企业家个人战略，更关乎企业战略问题。     图1：2管理者心智模式对企业战略的影响    读书是学习的一种方式，因而不但要读书，更要读好书。中国企业奇正实业董事长雷菊芳女士，喜欢读书。其中最喜欢张维迎的《经济增长的国王》，这本书对企业家的地位、职能、素质，以及企业家产生的条件和改革创新的关系等问题说得明白；另一部是藏传佛教的重要著作《利器之轮》，教你在变幻莫测的世间万象中学会“处世法门”。从这些书中，她找到创业的思路，并悟出经商的根本。亚信集团前董事长丁健最爱读的两部著作，一是英文原版的《自私的基因》，一是《庄子》。    战略是让企业获得持久性的竞争优势，因而不读书无法参与竞争。纵观今天的每一场竞争都是的新理念竞争和学习速度的竞争。资料显示，在农业经济时代，人类只需要7到14岁的学习就能胜任日后的工作；在工业经济时代，人类的学习时间延伸为5到22岁；而在今天，我们已经迈入了知识经济时代，人类只有坚持终身学习，才能适应时代的发展，社会的需求。这表明，历史绵延很久的“一次性学习时代”已告终结，学历教育已被终身教育取代。联合国教科文组织在具有世界意义的《学习生存》一书中，提出“终身学习是21世纪的生存概念”。[胡**涛]总书记《在中纪委第七次全体会议上的重要讲话》中指出：“要勤奋好学、学以致用，牢固树立终身学习的思想。”美国前总统克林顿在一次演讲中也说：“终身学习是知识经济的成功之本，假如我们实现了这一目标，它将爆发出无限的良机，并改变每一个年轻人的未来。”因此，不断地读书，不断地学习已经称为全球共识。    另外，竞争实质上是对资源的创新整合，这需要企业家具备敏锐的洞察力和前瞻性眼光。比尔·盖茨在其第一本书《未来之路》中，提出观点：要想掌握商业分配的原则，只有一点：学习。而战胜竞争对手最快最好的方法就是怎样比对方学得更快更好，这个阶段是注重学习的速度，谁学习的速度快，学习适应市场，学习了解社会的需求，学习如何做这个企业，学习如何来验证产品线，学习如何来发展企业，谁就会成为赢家，而完成这一个工作，这个企业才能跳跃发展，才能健康地进入21世纪。    三年后的今天是由你今天来决定的。危机很快过去，如何将百年一遇的危机变成机会，关键在于你不懈的学习力。学习是你的战略，也是企业的战略。
K先生以从没有的速度在短短一年多时间连续和三家化妆品企业说：拜拜。一口气离开三家企业，并不是K先生能力存在问题，不适应工作要求。离开都是K首先提出，而且每家老板亦曾进行过挽留努力。    第一家企业是约300余人的生产企业，产品获省著名商标称号。A老板为人豁达，能与人合作、沟通。K先生在企业任策划总监，负责企业整体策划和产品开发、市场支持。按理说地位并不低。A老板是一个事必躬亲、细心过问的人，从产品瓶型设计，贴纸图形和风格过问自然的事，可是即使是一张简单的促销宣传单张设计、内在文字都要一一过目认可之后，才能生产付诸实施。K先生总觉得其专业性受到蔑视，得不到被尊重感觉。在职位上组织设置上，K先生应属高阶管理层。但在产品开发上，A老板常将产品设计稿或方案拿到业务会上讨论，只要有某业务员提出某客户或很多促销员认为不好，就轻易地将K先生辛辛苦苦设计的否掉了。在工资设定上低于销售总监1/3，甚至是低于大区销售经理。正因如此常有销售经理拒不配合K先生布置的市场信息收集和终端售点形象提升、促销活动展开。在销售人员眼中，K先生的地位不如他们，无须听命指挥。    K先生目睹公司竞争力仅限于渠道优势，于是提出：以边邻文化名山为依托，为品牌注入文化内涵，采用名山独有中草药邻近消费者熟知名药配方开发新款洗发、沐浴产品。通过实施有效的传播组织达到品牌力提升，从而以品牌推动销售。经讨论A老板亦初步同意K先生的建议。当K先生设计出一套完整洗发水并要组织营销推广行动时，然而A老板并没有进行推广传播上计划投资，同时在产品配方研究上，并没有加入所谓中药配方、中药成分。一切仅为销售噱头而已。眼看自己的心血变成销售圈钱的幌子，K先生只能伤心地提出离去。    第二家企业尽管仅得数十人，然而K先生任的是营销总监，集产品开发、销售于一身，除财务、生产、采购没有直接管理之外，其余均由K直接领导。K也许需要得到专业、能力的被尊重和证明，于是K每日加班加点、呕心沥血地重整产品线，重新组织销售队伍，进行渠道拓展，对供应系统进行改造。对于K的工作表现，初时B老板颇为赏识的。在企业组织上几乎是尽K所思所想的行动。B老板所做的仅是协调和配合。    产品包装设计出来了。K要求找一个优秀的配方工程师开发较好功效产品。B老板却说兼职就可以了，何况老板娘亦懂。于是产品几乎没有进行使用测试就大规模生产、发货供应代理商。产品包装尽管大多客户都认为很不错，较有视觉力，然而到了使用功效上，消费者都反映相当一般。B老板和企业经营近十年历史,曾有客户数百,到K接手时,活跃不过十数个,而且基本是边远区域小客户居多.。市场太烂，给K先生重新起动,开发市场带来一定难度和阻力。K手下业务员仅得三人,三个月开发有客户八个。面对市场拓展进展缓慢，一向较少干涉K业务的B老板骤然变得如热锅上的蚂蚁。每日不是向K提出这个业务员不行,就是向K提出原有总监一个月开发了六个客户，如此这般的话题。不断地向K施加压力。K向其提出凡事有个过程，开拓进展过慢：一是业务员能力有限，二是业务员数量偏少，三是原有渠道声誉负面影响未消，四现在市场开发渠道环境越来越狭窄和困难，不能和过去不能同日而语的，五产品品质一般难以形成强势。除了针对上述进行改进，对上述问题点有改善和提高，有改进的耐心、衡心和毅力。B老板并没有听进K的解释，实施改进辅助。B反而每一日会，甚至一日**，反复议论形势如何危急，去年这月销售回款额是多少。指出这个业务员能力不成，那个业务员能力存在问题。要求K先生开除二名业务员。    面对B老板急于销售突飞并提出砍掉数个业务员的前提下，K先生只好提出了辞职。    第三家企业大致和第二家情形相同。K是策划总监，名义是产品开发、销售、生产管理于一身，是除财务、采购不进行干预参与的高职。表面上K有着无尚权力，然而实际上K哪怕是缺个文具什么的，只要采购不进行采购，K是无法得到使用。原有客户名单。K想要了解客户状况要一份现存客户名单，C老板以各种理由进行推托，C公司仅得一名业务员，新客户拓展缓慢。而旧有的产品发至潜在代理商那里，基本上无法接受。而新设计打版产品的，要么是因为资金欠缺，或拍板生产没有得到采购点头下单，或工程师没有打板的决定权，所以一直后延着。C老板表面上说是由K说了算，然而当K在制作生产方配合上，有一点失误，造成个别文字差错，C老板则要求K先生作价赔偿。C老板因为另有生意打理，几乎是成月不在公司露面，K基是无人商量和议论。开发什么产品，如何组织建立渠道，往往是由其采购代理人遥控指挥。而采购人员自称能力有限，只是负责客户款项进出，原材料的定购，支付。在生产、采购、研发、销售、财务上谈不上配合协助，大家都是凭良心工作。整体运作是客户下了订单，则由生产去检查物料是否有存货、无存货则再订原材生产，运作原始而无序。K所遭受的比A、B老板企业更甚。左思右想，K只能再次无奈地提出了辞职。    K也许算不上很具才能的策划总监、营销总监。K最大的欠缺是无法识别A、B、C老板和企业在意识，、管理、营运无法具备可让其成功的可能性，在系统、意识、资金欠缺的情况下，理想地认为老板言语上的信心，没有深切地认识到中小企业和老板都以销售为重心。过于理想化认为系统性的管理、严密的管理运作和打造品牌力的营运管理方式。也许因为这些，才杜致K三番两次的黯然辞职。    经营之神松下幸之助曾经说过类似如下的话：当企业是数十人时，我是站在前边冲锋陷阵;当企业有数百人时，我则站在队中鼓劲;当企业有数千人时，我则站在企业背后为冲锋者鼓掌。    有人说：小企业的成功靠的老板能力，中型企业成功依赖的是制度，大型企业成功靠的是文化。    本人之所以将K先生在三个企业遭遇三个不同老板进行展开，是想通过化妆品企业普遍性生态揭示：国内化妆品企业普遍性存在竞争力缺乏，是在于老板们唯销售为目的，对产品研究、品质管理控制、策划组织等系统性忽视，缺乏系统思维和管理能力，在意识上和管理行为上都无法清晰地认识：怎样管理好一个策划总监、营销总监。不是过于限制K的职能和专业度，就是放任K先生自流，认为是让其发挥能力和信任度。在另一方面又根底下用一只无形的手按照自己思维进行控制。K先生职场上的失败，亦是A、B、C老板们的失败。老板的能力和管理观念和行为决定了一个企业成贩，并非策划总监、营销总监即可。A企业勇尚可，完全是A老板能力的反映。而B、C企业之所以近十年依然在生存的边缘徘徊，与B、C老板的能力、意识和管理有着莫大关系。A企业要走上一个新的台阶，就应该是如松下幸之助所说，要站在队伍中间，为他们鼓劲，放下自己的聪明。    将化妆品企业老板群体还原、切片，就是告诉老板或准老板们：要提高自己的能力，按企业不同阶段去调整企业管理，调整自己位置，才能让企业做得更好。