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为而不争：外部董事在公司治理中的特殊定位

陆红军

我国央企和本市国企董事会制度改革试点的实践表明，中国企业要办成世界一流企业，公司治理是核心要素，而外部董事在公司治理中起着关键性的平衡作用。

我国国有资产法、上市公司准则和国资委关于董事会运作的规则，对包括非执行独立董事在内的外部董事作出了明确的定位。毋庸置疑，外部董事制度在经营决策、公司治理和风险控制等方面取得了明显的效果，但实际上，在一定程度上也容易出现外部董事缺位的两难现象。如何从公司治理的顶层设计和整体运作上克服这个软肋？值得引起关注与重视。

一、外部董事的定位与缺位

外部董事制度主要起源于英美，其中最典型的是上世纪80年代至90年代美国国会及司法机构有关外部董事或独立董事的专项立法。

我国企业从实行上市公司独立董事制度到央企外部董事制度，仅仅经历了十多年时间，但在制度设计上则有着两段不同的经验得失：上市公司制度设计中独立董事定位缺失而形成的“走形式”阶段，其本质是公司治理制度不到位；央企改革试点中的外部董事制度吸取了这些教训，其外部董事人数过半及运作力度上的刚性制度等，使公司治理迈进了一大步。

外部董事制度，是相对内部董事结构而言的，外部董事制度定位于以下三个角色：出资人利益的代表人、内部董事及经理人的制衡者、降低委托代理风险的监督者。作为全体出资人代表的外部董事，其一切行为都应以维护所有出资人和公司的利益为准绳，而不应赋予其太多的他项责任与超常义务。

但从董事会改革制度环境来看，我国与美国80-90年代的外部董事制度出台背景有某种相似之处，如企业的“一把手文化”与美国的大公司“董事长兼CEO文化”（实际上的一把手）有异工同曲之处。又如一些大企业热衷多元化经营而疏于主业经营及全面风险控制，也同美国当年一些大公司有相似之处。这些背景都是影响外部董事被动缺位的重要原因之一，值得引起关注。

二、为而不争：公司治理的实践与思考

笔者经历了从上市公司独董，到央企非执行独董和国资委委派外部董事的三重角色，其本质都可归属于外部董事。十多年来外部董事的实践使我感悟到，“外而不部、懂而不事、为而不争”比较形象地概括了外部董事行为的关键特征：

“外而不部”——外部董事从外部来的，但不是局部的，是承担企业战略性、全局性决策的；

“懂而不事”——对企业、企业所在行业，外部董事都有了解，但对企业每件事又不比事必躬亲；

“为而不争”——外部董事进入企业后，要有所作为，但不争功、争利、争名；低调，但不缺位，尤其在关键时刻要到位。

总而言之，外部董事既要有所作为，又要稳健低调，甘当公司治理的前沿卫士，甘当企业发展的孺子牛。

十多年来，我在公司治理的实践中总结出了外部董事到位需要具备的“四大能力”和“十项作为”。

 “四大能力”即：董事会制度的治理能力、专门委员会制度的设计能力、经营层管理的监督能力和国资委层面的沟通能力。而每个能力项下应具备实务操作的“十项作为”。

在董事会制度层面的十项治理行为，是其核心能力与作为：公司章程的参与设计；公司全面风险管理（尤其是针对重大投资、并购项目）制度的顶层设计；公司议事规则和经营层授权规则层面的拿捏；公司治理架构层面（包括上市公司报告制度）的整体策划；公司战略规划制订层面的话语权；董事会文化与董事会行为准则层面的构建能力；国资委对董事会与董事评价制度方面的建议；外部董事工作制度方面的自我设计；对外部董事沟通和议事制度方面的探索；外部董事与国资委相关部门沟通制度方面的作为。

在董事会专门委员会制度层面的十项作为，包括以下方面的制度细则设置与实施能力：专门委员会基本工作制度和议事方式的细则；专门委员会工作班子的选拔标准与组织结构细则；专门委员会与董事会秘书、董事会办公室的沟通及制度细则；专门委员会正式会议制度及细则；专门委员会调研制度及信息反馈流程；专门委员会与相对应的经营管理部门的沟通互动流程；专门委员会上董事会审议文件的起草与沟通程序；专门委员会的工作评价；专门委员会向董事会的报告制度；专门委员会的档案与信息管理。

在经营管理层面的十项作为，包括以下各项督导能力与作为：对经营层授权范围及制度的审慎审核；对公司预算与结算制度的总体把关；对公司全面风险管理运作体系和信息披露制度的审视；对公司经营层全面执行董事会决议反馈制度的关注；对公司经营者考核结果与考核制度的评价；对公司经营者选拔和继任制度的规范；对公司高管激励与员工激励的平衡；对公司人才制度和企业文化规则的提升；对公司制度和企业文化价值的提升；对公司创新和其他体制创新的激励与制约。(上接第1页)

在国资委层面的十项作为，包括以下沟通董事会与国资委之间信息交流与互动反馈的能力：对董事发言记录（录音）的审议；对董事述职报告的评议与规范；对董事会及董事行权问责的建议；对国资委职能部门的沟通与反馈；对外部董事集训与调研的评价建议；对主导外部董事或首席外部董事的培育和规划；对董事会制度与文化建设的贡献；对董事改选与董事会交接的制度设计；外部董事职业化制度的建言；公司治理专门制度建设的建议。

三、探索实现外部董事机制创新的“两个转变”

1. 从“准问责机制”转向“全问责机制”

    笔者认为，我国在加强董事会制度建设与外部董事队伍机制创新中，应当建立激励与约束相结合的外部董事问责制。而从“准问责”走向“全问责”需要一个过渡机制与过渡阶段。首先，出资人与董事会、经营层应当统一认知、明确目标、机制、路径及时间表；同时，完善出资人对董事会与董事的评价机制与制度，可以提高这种可问责性；其次，要选定清晰合理的问责路径、渠道和配套措施，使之合情合理，具有可操作性。在此基础上，对问责制作出明确的实施阶段及其分阶段目标的规定。总之，按照以上程序持之以恒，才能使我国外部董事制度的最佳实践上升为真正意义上的问责制。

2.  从“原则培养”转变为“规则培养”

由于我国传统教育领域缺乏实战经验的公司治理教官团队与机制，而国外教育资源缺乏对我国国企的真正了解，使董事会人才的培育遇上很大的障碍与困境，停留在宏观政策和理论原则上，而唯一能够担当起培育实务人才的国资委系统，又忙于企业改革与重组，无法承担批量培养公司治理人才的专项计划。因此，迫切需要改变外部董事培育的思路和途径，从“原则培养”转变为“规则培养”。

（作者系上海国际金融学院院长）