中财网我的抗战之铁血骑兵:全球金融危机下 ，嘉豪食品的宝贵经验
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/05/09 04:00:22
全球金融危机下 ，嘉豪食品的宝贵经验
据不完全统计，在近几个月，受金融危机的影响，有上千家食品企业和外贸加工型的企业出现大问题，中小型食品企业要生存发展，必须通过成功的营销，稳住和扩大市场份额，给企业带来持续的利润和现金流，才能够抵御住这一轮全球金融危机的冲击。
通过对中国中小型食品企业的观察研究，广东嘉豪食品在金融危机的背景下求变、求稳、求快的宝贵经验值得同类企业借鉴。
早在1994年，嘉豪食品生产的青芥辣成功抢夺日本S&B广东市场销量第一的位置，2003年作为中国鸡汁品类缔造者的角色切入“汁类调味品”这一细分品类市场，在餐饮调味品渠道，嘉豪食品是为数不多的能够与家乐、太太乐这些国际公司抗衡的国内调味品企业。
虽然嘉豪在市场上取得一定的成绩，但很难成为一家通才型的企业，中国调味品市场已有3家通才型企业，且均为拥有一百多年发展历史的国际巨头，实力雄厚，挟庞大资本，嘉豪要想战胜它们其中的一员，难度极大。在全球金融危机的背景下，嘉豪重新审视自己的经营战略，快速的推出了四项重大举措，使得嘉豪食品在调味品行业中保持住了强劲增长！
一、认清形势，企业战略定位聚焦
嘉豪食品由于07年获得了快速的增长，打算扩充企业的产品线，除了做好现有的产品，还想在快速食品等领域进行发展，使08年能够获得更大的飞跃。虽然有这样的想法，但是举棋不定，嘉豪引入采纳公司对其品牌营销战略重新规划。
采纳公司介入后，认为目前的经济发展存在诸多不确定性的因素，金融危机下整体市场环境会更加复杂，企业在这样的市场环境下，不宜分散太多的精力推出不能快速盈利的业务板块，嘉豪必须集中所有资源在现有领域做深做透。基于此为嘉豪进行了战略的明确定位，在未来五年内，不在涉足其它领域的市场，而是让自己身成为“酱汁类调味品专家”。明确的战略定位使嘉豪放弃了做快速方便食品的打算，集中精力做好酱汁类调味品，干部员工的认识也达到了统一，使企业资源得到了有效的整合。
二、运营升级，核心竞争力系统化
嘉豪食品通过近几年的飞速发展，开始遇到了发展的第一个瓶颈：企业自身的发展速度开始低于行业的平均成长速度，采纳公司的专家深入对其企业诊断，发现嘉豪发展速度放缓的根本问题是运营模式出了问题：
嘉豪在以前采取的是“产品+渠道”的驱动模式，通过不断地向渠道输送利润产品，驱动渠道获利，这种模式在当时的市场状况下，对嘉豪的发展是做出过贡献的，因为“产品+渠道”的驱动模式管理简单、市场反应速度快，效率高。但这种驱动模式同时也有诸多不足之处——
1、容易被竞争对手模仿
2、对新产品的研发要求较高，需要企业不断的推出新产品
3、利润率不断下滑
4、容易导致恶性竞争
企业在发展的初期，产品+渠道的驱动模式是可以帮助企业快速进行市场快速拓张，但企业发展到一定的阶段，产品+渠道的驱动模式的优势不在明显，不足之处逐步突出。
对于嘉豪来说，在金融危机的大背景下，必须对其已逐渐失效的运营模式进行升级转型。采纳公司通过深入对嘉豪内部及市场进行分析，认为嘉豪食品的转型方向是从以前的产品+渠道的驱动模式向“品牌+营销”的驱动模式转型，新模式对嘉豪主要有以下几个方面的好处：
1、提高竞争门槛，建立竞争壁垒；
2、提升企业产品的溢价能力；
3、在市场上有持续的竞争力；
4、为企业的发展壮大打好基础。
在这个指导思想下，我们做了一下几个工作：
1、品牌聚焦：
将原来分散的几个品牌进行梳理，建立了主副品牌的运营架构，确定主打品牌为“嘉豪”，主要资源向嘉豪倾斜，其它作为副品牌；明确了每个品牌的使命、定位以及角色；
2、建立品牌组织：
中国很多企业无法实施品牌规划和运营关键的原因是缺乏品牌组织，在我们给嘉豪确定品牌化运营后，就确定以重组品牌运营组织来进行落地执行。
总部建立相应的品牌经理负责制，建立品牌监控系统，成立嘉豪食品品牌委员会；区域市场建立了区域市场专员，层层负责品牌推广工作，是品牌工作不仅仅只是停留在规划阶段，通过品牌组织的建立，保障了嘉豪品牌化运营的思路强有力的得到执行；
3、规划并打造全新的品牌形象：嘉豪是致力于调味品事业领域的品牌，作为调味品，他能够给任何的菜品增加美味；让你的味觉能有奇妙的感受，而这种能力，就像是魔法师在施魔法！所以我们将嘉豪品牌定位确定为：口味创意大师；
我们根据嘉豪食品的两大消费群：a、专业化的厨师b、对生活品质有追求的家庭主妇,确定嘉豪的品牌核心价值为奇妙的、 有创意的，并围绕着核心价值创意出“创意美味，享受惊喜”传播主张。
采纳的设计师为嘉豪重新设计了新的标志和包装，至此嘉豪食品全新的品牌形象全部亮相。
2008年七月，嘉豪召开全国经销商大会，当嘉豪以新战略、新营销、新形象、新组织展现在经销商面前的时候，极大得鼓舞了全国经销商的斗志，会议取得了空前的成功品牌+营销的驱动模式，通过运营模式的调整，从以往单纯解决市场上的战术问题向打造整体系统运营竞争力转变，使嘉豪的营销上升了一个层次。
三、因势而变，营销管理效率化
众多国内专家均认为，企业要成功一定是胜在系统战，并大肆宣场系统战的好处，尤其是对营销组织决策的流程化和规范化更是强调颇多。
但在整个调味食品行业都为生存不惜一切代价抢市场抢销量的情况下，如果以常规的营销组织决策模式，不足以应对瞬息万变的市场，甚至整个市场都丢失了，企业连流程都还没有走完流程。
在这样的情况下，嘉豪因势而变，成立了直接由公司董事长、总经理、营销中心和大区总监形成了跨部门跨区域决策小组，直接处理市场上面临的各种竞争问题，方案随着竞争对手的改变而进行创新。
通过高效的营销组织决策，使市场的任何风吹草动都能够得以解决和讨论。
四、伙伴致胜，渠道协作稳定化
为了维护市场和渠道的稳定，嘉豪分别对一级经销商、二级分销商推出了以维护市场稳定，并能够使经销商赚到利润的政策。
针对一级经销商，嘉豪率先在调味品行业发起了经销商评级管理，将经销商分为A类、B类、C类三个等级，针对不同等级的经销商给予不同的待遇，只要不违返嘉豪制定的渠道稳定的策略，年底还会根据经销商级别给予奖励，在评级启动时，嘉豪拿出一定数额的利润作为分级启动金来奖励给参与评级的经销商。
针对二级经销商，嘉豪推出了X+X的渠道政策，即每个二批商只要从嘉豪一级经销商那里进行拿货，那嘉豪就给予每件X元的差价，直接让二批商享受到实惠。另外，如果在销售期间，二批商完全遵守嘉豪的政策，嘉豪另外给予遵守嘉豪渠道政策的二批商X元的奖励，以此使二批商赚到更大的利润。
针对于餐饮终端，嘉豪除了加大促销力度，推出开盖送笔记本电脑、数码相机等活动外，同时还推出以捆绑核心终端的积分方案，把以往的以短期利益为主的回馈，逐步发展成为带给餐饮终端长期的利益。
在这轮全球化的金融危机下，嘉豪通过战略的聚焦、运营模式升级、管理的效率化运作、渠道伙伴的稳定，辅以品牌形象、产品概念创新，新渠道的开发等基础工作，品牌在市场上获得了渠道商和消费者的认可，成功的抵御住了第一轮金融危机给企业带来的冲击。