孔乙己悲惨命运的原因:《重新定位》 营销 自我定位 自我培养

定位之父杰克·特劳特封笔之作：重新定位 作者：[美]杰克·特劳特 [美]史蒂夫·里夫金
重新定位  特劳特致中国读者
中国正处在一个至关重要的十字路口上。制造廉价产品已使中国有了很大的发展，但上升的劳动力成本、环境问题、收入不平等以及对创新的需求都意味着重要的不是制造更廉价的产品，而是更好地进行产品营销。只有这样，中国才能赚更多钱，才能在员工收入、环境保护和其他方面进行更大的投入。这意味着中国需要更好地掌握如何在顾客和潜在顾客的心智中建立品牌和认知，如何应对国内及国际上无处不在的竞争。 这也正是我的许多书能够发挥作用的地方。它们都是关于如何通过在众多竞争者中实现差异化来定位自己的品牌；它们都是关于如何保持简单、如何运用常识，以及如何寻求显而易见又强有力的概念。总的来讲，无论你想要销售什么，它们都会告诉你如何成为一个更好的营销者。 我的中国合伙人邓德隆先生正将其中的很多理论在中国加以运用，他甚至为企业家开设了“定位”培训课程。但是，中国如果要建立自己的品牌，正如你们在日本、韩国和世界其他地方所看到的那些品牌，你们依然有很长的路要走。 但有一件事很明了：继续“制造更廉价的产品”只会死路一条，因为其他国家会想办法把价格压得更低。   杰克?特劳特
　　重新定位  推荐序
1969年，特劳特先生开创了“定位”概念：如何在潜在顾客的心智中实现差异化，从而建立认知优势。40年后的今天，特劳特先生给我们带来了“重新定位”：如何调整潜在顾客心智中的认知。 其实，重新定位概念最早出现在特劳特先生《定位》一书中，是关于如何为竞争对手贴上负面标签，进而为自己建立起正面的定位。当竞争激烈的环境中已经找不到空白市场，要想让自己进入消费者的心智，必须动摇已有的观念和认知，将竞争对手从已有的位置上挤掉。 为何在30年后重新提出“重新定位”？为何重新定位的时代已经到来？ 重新定位是应对如今3C时代—“竞争”（Competition）、“变化”（Change）和“危机”（Crisis）—的战略营销之道。 进入21世纪，竞争在全球范围内愈演愈烈。对于高速发展的中国经济，竞争的爆炸式增长更是不言而喻的。 从大宗物品到高科技产品，从制造业到服务业，中国消费者在改革开放的30年中，经历了由“无可选择”到“无从选择”的过程。选择的激增已远远超过消费者心智的承载能力。随着市场经济的发展，企业间的竞争不断加剧，企业不仅需要重新定位理论在这个没有空白的市场上立足，更需要重新定位理论来指导自己不断演变，迎接竞争对手不断发起的挑战。 全球化的今天，每项新技术都会以迅雷不及掩耳之势辐射全球的每个角落。随之而来的变化会摧毁一个企业，也同样带来机遇： 施乐错过了激光打印术，惠普却因此建立起一项巨大的业务。 柯达对数码技术的迟疑造就了之后很多的数码摄影技术公司。 对仓储式卖场的应对不力，让西尔斯公司辉煌不再，却产生了今天的沃尔玛、麦德龙和家乐福等零售巨头。 电子商务的出现威胁到传统实体零售业。在中国，我们看到淘宝、当当和京东等一批网上商城的兴起。 ………… 由科技驱动的变化迫使企业不断演变，从名字到产品，从销售渠道到目标顾客，从技术开发到广告公关，而这些演变都要靠调整顾客心智中的认知才能最终完成。 《重新定位》是面对世界大环境的，但对中国同样意义重大。特劳特先生曾不止一次提到“中国处在十字路口上”，并提醒中国需要创新和品牌。虽然此次中国可谓顺利化解金融危机，但是这次危机让中国意识到作为世界工厂的严重掣肘和品牌的重要作用。然而，中国却缺少品牌，尤其是世界品牌，在2009年8月美国《商业周刊》最新公布的世界最有价值品牌100强名单中，中国品牌无一上榜。没有品牌，就意味着处在商业食物链的底端，利益饱受冲击。中国的下一步是创建自己的品牌。令人庆幸的是，近些年来，中国已有越来越多的企业家意识到定位的重要性，并将其付诸实践。但也有很多企业依然在品牌延伸、降价促销的歧途上行进着。 《重新定位》是特劳特先生40年商业经验的结晶，是对定位理论的完善和创新。作为打造品牌的重要理论，此书的出版正逢中国企业亟须品牌的时候，对中国企业而言可谓及时雨。而中国巨大的市场潜力，也正好可以让“重新定位”实现其意义，因为无论是“定位”还是“重新定位”，都需要践行才能体现价值。 邓德隆 特劳特（中国）战略定位咨询公司　总经理
　　重新定位  前言
自1969年以来，我围绕“定位”主题写了大量的书和文章，以致这本书很难写出新意。试问，重述一个写了40年的话题，如何才能避免重复？ 不能。因此，一些热心读者可能会发现，本书中的一些内容在其他15本书中已经出现过。这点还请大家多包涵，因为本书中还有很多能更好地反映当今世界现状的新素材。 多年前，我与前合伙人共同推出了《定位：心智之战》（Positioning: The Battle for Your Mind）。最近，这本书被评为“史上百本最佳商业书籍”之首。定位也已成为商业领域的一个重要概念。然而，与它相对应的另一个概念—“重新定位”，虽然也在那本书中提到，却未能获得太多关注。现在，是重新定位在市场中发挥作用的时候了。原因可归于三个词，它们在英文里刚好都是以字母“C”开头：竞争、变化、危机。 有趣的是，在1980年出版的书中，“重新定位”仅出现在第8章，是一种为竞争对手贴上负面标签的方法。在本书后面的章节中，我还会谈到如何为竞争对手重新定位。 重新定位，应对竞争 现在，采用竞争战略的企业已多了很多，但未能达到我希望的数量。最近的一些案例中，我比较欣赏丹尼（Denny）餐馆。这家餐馆给诸如国际连锁薄饼屋（IHOP）的竞争者们贴上了“糖果早餐”的负面标签，而称自己的早餐为“真正的早餐”。 在政界，可以看到咄咄逼人地为竞争对手重新定位的例子。政客们已将其演绎成一种科学。还记得共和党人为约翰?克里贴上了“墙头草”的标签吗？这种做法有失公允，但却相当有效。在2006年的中期选举中，*党人做出回击，为共和党人贴上“无能”的标签。不同的是，共和党政府应对卡特里娜飓风和这次金融危机的举措证实了这一说法既公平又有效。 重新定位，应对变化 重新定位的最初目的是应对竞争。现在，重新定位主要用来应对技术的飞速发展。哈佛大学教授克雷顿?克里斯滕森（Clayton Christensen）在其著作《创新者的困境》（The Innovator誷 Dilemma）中探讨了这一问题。书中创造了“颠覆性技术”一词，描述了这些技术如何使一家管理良好的公司失去行业领先的地位。 总之，无论是对于复杂的品类（如电话、计算机、医学设备或胶卷），还是对于简单的品类（如零售、教科书、贺卡或课堂教学），变化都会带来损失。本书的其中一章会详论这一点。 有趣的是，我曾和克里斯滕森书中列举的很多公司合作过。我所做的就是运用重新定位来应对这种变化。诀窍是想办法调整认知，以适应这种威胁性变化。 克里斯滕森在书中提到了数码设备公司（Digital Equipment）的消亡。该公司曾一度凭借其小型计算机业务成为全球第二大电脑公司。当时，随着IBM PC机技术的发展，台式商用电脑技术已日趋成熟，逐渐威胁到小型计算机。在与该公司创始人肯?奥尔森和他的弟弟斯坦?奥尔森的一次会面中，我们提出了重新定位战略以应对来自台式商用电脑技术的挑战。然而，肯?奥尔森选择等待和观望，然后再“迎头赶上”（这如同在诺曼底登陆战中一直观望联军行动的德国官员）。 我曾向施乐的总裁提出重新定位战略来应对激光打印技术。当时激光打印技术已威胁到传统的文件复印，而他没有意识到改变公司计划的迫切性（惠普却因此开创了一项伟大的事业）。 我对西尔斯公司提出的重新定位战略用于应对仓储式大卖场。当时，大卖场正将西尔斯挤出其原来主导的市场。然而，管理层再一次选择保持原来的战略，指望通过原定的战略求生，但在当时的情况下，原有的战略已是问题重重了。 《创新者的困境》很好地阐述了以上问题，却没有提出解决方案—一个能够应对变化的有效营销战略。他不懂重新定位。 重新定位，应对危机 现在我们面临着最新的C，即危机（Crisis）。一方面，我们面临着宏观危机。突然之间，全世界的公司都不得不调整计划来应对这只能用“糟糕”来形容的经济环境。重新定位再一次有了用武之地。换句话说，如何调整认知以传递价值—一个存在于每个人心智中的概念？你会看到，很多公司通过降价促销来实现这一点。韩国现代公司向顾客担保，“如果你失去工作，我们会将车购回”。其他汽车公司则开出更低的价格，或买一送一，或更高的折扣。我更希望看到一家公司谈论价值，而非价格。这种降价战略只会使价格持续降低，因为对手同样可以拿起笔，将价格标低。 你们或许注意到了，食品品牌间的竞争更让人们觉得产品物有所值。德尔蒙特宣称它的罐装食品比冷冻食品更有价值。Oscar Mayer熟食店的“味道鲜美不打折”，其中含义，不言自明。 另一方面，我们面临微观危机。为了求生，像美国国际集团（AIG）和通用汽车（GM）这样的公司不得不进行清晰的重新定位。这在商业中是比较棘手的问题，因为改变心智一向很难，有时甚至是不可能的。 当你想到这3个C时，竞争、变化、危机，就会明白为什么重新定位的时代已经到来。因此，继续读吧。
　　基 本 规 律
首先，我们需要回顾定位的本质，这很重要，因为它是重新定位的基础。这就难免提到以前的一些作品，倘若你对这些内容记忆犹新，那就请忍耐一下。
　　定位是如何在潜在顾客的心智中实现差异化，它注重心智的工作原理。
　　重新定位是你如何调整认知，这些认知可以是关于你的，也可以是关于竞争对手的（在接下来的章节中会进一步论述）。在这两种情况下，为了让你的战略发挥作用，你都必须明白心智是如何工作的，或者说人们是如何思考的。
　　我们就这一主题写了很多书，发表了很多文章，也进行了很多演讲。如果有读者错过了这些，那么下面的纲要是对心智的工作原理和定位的关键原则的简单介绍。
　　在理解心智工作原理的基础上，你将能更好地为实施定位和 “重新定位”进行准备。
　　心智疲于应付
　　心智可能仍然是个谜，但我们知道有一点是确定的：它正遭受着攻击。
　　很多西方社会只能用“过度传播”来形容。媒体的爆炸式增长和随之而来的信息量的增加，已经严重影响到人们接受或是忽略媒体提供信息的方式。
　　过度传播已经改变了向人们传递信息及对人们产生影响的整个过程。如果说20世纪70年代“信息超载”，那新世纪的海量信息又该如何形容呢？
　　下面这些数据生动描述了这一事实：
　　近30年产生的信息比过去5000年还要多
　　印刷品的信息总量每四五年翻一番
　　《纽约时报》每个工作日刊登的信息量比17世纪一个英国人终生接触到的信息量还要大
　　全世界每天出版4000多本书
　　每个白领工作者平均每年用掉70公斤（154磅）复印纸，是10年前的两倍
　　电子信息的狂轰滥炸
　　那么，在这个过度传播的世界，电子信息的情况又如何呢？
　　《科学美国》杂志提到：互联网有数亿个页面，仍以每天数百万个页面的速度不断增加。
　　世界上你所到达的每个角落，都能接收到卫星源源不断发来的信息；在英国，当一个孩子18岁时，已经接触过140 000条电视广告；在瑞典，普通消费者平均每天接收到的广告信息高达3000条。
　　说到广告信息，欧洲的11个国家平均每年广播600多万条电视广告，电视频道从几十个暴增至上千个。这一切意味着你的差异化概念必须尽可能的简单明了、显而易见，并通过所有媒体重复不断地传递出去。就像每个政治家都会坚持“政治立场”一样，市场营销人员必须坚持“差异化”。
　　心智憎恨混乱
　　人是有史以来所有生物中最依赖学习的物种。
　　学习是动物和人类获得新信息的途径，而记忆是储存信息的方法。记忆不仅仅是记住电话号码的能力，更是一个动态系统，用在思维处理的方方面面。我们利用记忆观察事物，理解语言，寻找出路。
　　那么，既然记忆如此重要，让人记住的诀窍是什么呢？
　　据说，当被问到什么对发展相对论最有帮助时，爱因斯坦的回答是：“弄清如何思考问题。”
　　抓住问题的本质就成功了一半，这通常意味着要深刻了解竞争对手以及他们在人们心智中的位置。
　　重要的不是你想要做什么，而是竞争对手允许你做什么。
　　简单的力量
　　一些产品的基本概念本身就预示着产品的失败—不是因为这些产品毫无用处，而是因为它们毫无意义。想想Mennen维他命E除臭剂你就明白了。你理解的没错，就是往腋窝里喷维他命。除非你想要拥有全美国最健康、最营养的腋窝，否则这毫无意义。该产品很快便失败了。
　　想想苹果的牛顿机。它既是传真机，又是传呼机，又是日程表，还是手写式电脑，太复杂了。牛顿机已经不复存在，而更简单的iPhone却获得了巨大成功。
　　心智痛恨复杂和混乱，因此进入心智的最佳方法就是简化信息。一些最有力的广告都聚焦在一个词上（沃尔沃：安全；宝马：驾驶）。记住，不要试图将信息和盘托出，要聚焦在一个强有力的差异化概念上，使其植入潜在顾客的心智中。
　　解决问题的简单方法往往在脑海中一闪而过，能否找到简单方法与智力关系不大。如果说有什么诀窍，那就是不要对你所处理的信息手下留情。
　　删除那些别人也能跟你讲得一样好的信息，摒弃那些需要复杂的分析来论证的信息，不要提及任何不符合顾客心智的信息。
　　心智缺乏安全感
　　仅靠纯粹的逻辑并不能解决问题。心智既是感性的又是理性的。为什么人们购买某种商品？如何解释消费者在市场中的行为？
　　如果问人们为什么购买某种商品，他们的回答通常不准确，也没什么实际意义。
　　这意味着他们可能了解真正的购买原因，但不想吐露实情。然而，更多的情况下，他们确实对自己的确切动机知之甚少。
　　在回忆的过程中，心智总是能记起那些早已不存在的事物。例如，一个知名品牌即使不再投放广告，人们对它的记忆还是会保持很长一段时间。
　　20世纪80年代中期，有人对搅拌机做了一次认知调查。顾客被要求说出他们记得的所有搅拌机品牌，结果通用电气排在了第二位。令人惊讶的是，GE已经近20年没有生产搅拌机了。
　　书包网 电子书 分享网站跟风购买
通常，人们以为自己在购买应该要有的东西，并不知道自己也会像羊随着羊群盲动一样，受从众心理的影响。
　　大部分人真的需要一辆四驱车吗？（不）若是真的需要，那为什么几年前这种车没有流行呢？（尚不时髦）
　　这种行为主要是因为人们缺乏安全感，许多科学家都在广泛探讨这个问题。如果你的产品在市场上已经存在了很长时间，人们会更相信你；在购买时，也更有安全感。这解释了为什么传统是一个好的差异化因素。
　　引起心智不安全感的原因有很多，其中之一是在进行如购买这样的基本活动时感知到的风险。
　　金钱风险　我买这个东西可能会损失钱。
　　功能风险　这可能不好用，或不如想象的那么好用。
　　人身风险　这看起来有点危险，我可能会受伤。
　　社会风险　如果我买了它，朋友们会怎么想呢？
　　心理风险　如果我买了它，我可能会感到内疚，或觉得自己没有责任感。
　　这解释了人们为什么总是同情弱势品牌，却又购买领导品牌。如果其他人都买，那么我也应该买。
　　心智不可改变
　　试图改变消费者心智的努力是徒劳无功的。
　　施乐曾试图说服消费者，除了复印机，施乐生产的其他产品也物有所值，结果损失了数亿美元。没人会买施乐的计算机，但人们依然会买它的复印机。
　　可口可乐试图说服消费者，它的新产品比“正宗货”更好，结果名利尽失。没有人买“新Coke”，但经典版却一如既往地畅销。
　　纯果乐（Tropicana）去掉了包装上那只受欢迎的“插着吸管的鲜橙”，消费者马上一片哗然，他们需要那只橙子，而不是看起来像自有品牌一样的包装。就这样，鲜橙又回来了。
　　如果消费者已经认准了一个产品，不要去改变他们的心智。
　　也就是说，重新定位不是要改变人们的心智，而是要调整心智中的认知。这一点会在后面的章节中详述。
　　心智会丧失焦点
　　丧失焦点完全是由品牌延伸造成的，品牌延伸问题在营销界最具争议性。
　　公司从经济角度看待它们的品牌。为了获得成本效益和业界认可，它们很愿意将一个高度聚焦的品牌转化为一个没有焦点的品牌，使原来代表一种产品或概念的品牌，代表两种或更多产品或概念。
　　我们应该从心智的角度看品牌延伸问题。一个品牌代表的产品越多，越容易失去焦点，就像雪佛兰汽车一样，逐渐在人们心智中失去意义。
　　Scott曾是卫生纸品类的领导品牌。在品牌延伸后，增加了Scotties、Scottkins和Scott Towels。很快，购物单上的“Scott”变得毫无意义。结果Charmin牌卫生纸趁机夺取了领先地位。品牌延伸不是重新定位（详见第6章）。一些专家会告诉你要建立一个宽泛的大品牌，不要相信他们，这样做的结果只会让一个品牌混乱不堪。
　　一些令人惊讶的调查
　　70%的新产品都是在现有品牌名下推出的。既然这样，你可能会想，肯定有相关的数据支持品牌延伸，但事实恰恰相反。
　　《消费品营销杂志》（Journal of Consumer Marketing）提到一项大规模的调查，涉及英美5个市场的115个新产品。调查中比较了两种情况下推出的产品所赢得的市场份额，一种情况是用已有的多品类品牌或企业品牌推出产品，另一种情况是用新品牌推出产品。
　　在每种商品推出两年后，计算它们的市场份额。结果，品牌延伸产品的表现远不如使用新品牌的产品。
　　《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）曾刊登一项关于品牌延伸的调查。调查发现品牌延伸削弱了品牌形象，扰乱了贸易关系。
　　尽管如此，营销领域始终无法摆脱品牌延伸的诱惑。结果品牌被削弱，越来越多的品类受到依然不断蔓延的货品化的威胁。
　　竞争时代的到来
每次重新定位都要以心智中的竞争为起点。重要的不是你想做什么，而是你的竞争对手允许你做什么。除非你拥有一项绝妙的新发明，或无意间进入垄断行业，否则一些强悍的竞争对手会想方设法地抢走你的业务。
　　如果你对近些年的情况不甚了解，那就看看市场上可供选择的商品数量吧。
　　竞争的激增
　　最近几十年来，几乎每个品类的产品的选择数量都有了惊人的增长。据估计，美国市场上有100万个标准存货单位（SKU）。一家普通的超市有40 000个标准存货单位。令人吃惊的是：一个普通家庭80%～85%的生活所需只来自150个标准存货单位。这意味着超市里的其他39 850个标准存货单位很可能被忽视了。
　　在20世纪50年代，买车意味着要在通用、福特、克莱斯勒的车型中做出选择。如今，你依旧可以在通用、福特和克莱斯勒中选择，但你也可以从讴歌、阿斯顿·马丁、奥迪、宾利、宝马、本田、现代、英菲尼迪、五十铃、捷豹、吉普、起亚、路虎、雷克萨斯、玛莎拉蒂、马自达、奔驰、三菱、日产、保时捷、劳斯莱斯、萨博、土星、斯巴鲁、铃木、大众和沃尔沃中选。20世纪70年代早期，市场上有140种车型，如今则超过300种。
　　这些车的轮胎选择就更广泛了。原来有固特异、凡世通、将军和西尔斯。如今，仅在一家名叫The Tire Rack的零售店中，你就能看到固特里奇、普利司通、马牌、邓禄普、凡世通、Fuzion、将军、固特异、韩泰、锦湖、米其林、倍耐力、住友、东洋、优耐陆和横滨。
　　最大的不同在于，以前本土公司在国内市场相互竞争，如今市场已全球化，所有公司在全球各地相互竞争。
　　医疗保健业的竞争
　　我们来看看像医疗保健这样的基本需求。过去，美国人有指定的医生、指定的就诊医院、蓝十字协会，以及安泰/美国卫生保健（Aetna/US Healthcare）、Medicare或Medicaid医疗保险。
　　现在，指定的医院需要和自己的医生创立的独立诊所竞争，更不用提其他同城医院、其他城市或其他州的医院的远程治疗。
　　甚至一些全国性的医院，如梅奥诊所和克里夫兰诊所也在进行区域性竞争。总部位于明尼苏达州的梅奥诊所在亚利桑那州的斯科茨代尔和佛罗里达州的杰克逊维尔都有分院。克里夫兰诊所虽不如梅奥诊所有名，但同样受到高度评价，这家诊所也已经走出俄亥俄州，将分部开到佛罗里达、多伦多和阿布扎比。
　　你想要医疗保险？（谁又不想呢？）如果你生活在新泽西州，你可以在六家大公司间选择：安泰、AmeriHealth、信诺保险集团（Cigna）、HealthNet、地平线蓝十字蓝盾公司（Horizon Bluecross Blueshield）和Oxford。似乎了解情况的消费者都会做出选择。对了，我们忘记了一件事：这六家公司提供100多种保险计划（当你费力读完所有的计划时，很有可能会得上严重的偏头痛）。
　　看看华盛顿最新的消息：奥巴马政府计划提供自己的医疗保险品牌。
　　太多的选择让人们迷失了方向，以至于像《美国新闻与世界报道》（）那样的杂志已开始对医院和保健组织进行评级，好让人们更容易做出选择。
　　联邦政府和几乎所有的州政府向公众发行医疗卫生“报告卡”，你可以找到医生和医院的排名。这些排名以临床效果参数、会员满意度、管理数据、专业及组织数据为评估标准。
　　或许你更倾向于从非政府机构获取医疗信息。是一家独立的卫生保健评价机构，在业界处于领导地位。它拥有750 000位医生、5000家医院、16 000家养老院的报告和排名。
　　人们完全迷失了方向，以至于他们不再担心生病，而是更操心到哪里能获得更好的治疗。
　　家用电子产品的竞争
　　假设你想在市场上买一台新的CD。你逛进当地的百思买，在音响走廊那里稍加浏览，就会发现自己有21种选择：博士、Chestnut Hill Sound、Cody、Crosley、天龙、哈曼卡顿、Insignia、ION Audio、杰士、罗技、露玛、松下、飞利浦、先锋、宝丽声、夏普、Sonos、索尼、Stanton、Technics，噢，对了，还有雅马哈。（你的耳朵受伤了吗？）
　　由于这些组件可以任你组合，这就意味着可以搭配出650多万种立体声音响系统（现在我们知道你的耳朵受伤了）。
　　正在蔓延的竞争（1）
我们刚刚描述的是美国市场的情况。迄今为止，美国市场是世界所有市场中提供最多选择的地方（因为美国公民最有钱，而为数众多的营销人员想从他们手中赚到那些钱）。
　　看看像中国那样的新兴国家的情况。中国消费者在经历了几十年购买国有企业生产的无商标食品后，现在每次购物时的选择正不断增加，既可以选国内品牌，也可以选国外品牌。最近的一项调查显示，一个由品牌食品构成的国内市场正开始成形。中国已经有135个“全国性”食品品牌可供选择。
　　有的市场则远未兴起。有些国家，比如利比里亚、索马里和坦桑尼亚，过于贫穷和动荡，选择还仅仅是人们心中的期望而已。
　　细 分 法 则
　　推动选择的是细分法则，我们在《22条商规》中论述了这一点。
　　好比变形虫在培养皿里分裂，营销战场可被视为一个不断扩展的品类汪洋。
　　一个品类起步时往往是单一形态，如电脑。随着时间的推移，这个品类分裂成很多细分品类：主机电脑、小型机、工作站、个人电脑、掌上便携式电脑、笔记本和手写输入电脑。
　　同电脑一样，汽车一开始也是个单一品类。三大品牌，雪佛兰、福特和普利茅斯，主导了市场。接着，汽车品类出现了分化。如今，市场上有豪华轿车、中等价位轿车和经济型轿车，大型轿车、中型轿车和紧凑型轿车；跑车、敞篷车、小型轿车、混合动力汽车、柴油汽车、四驱车、多功能车、休闲娱乐车、微型厢式车、越野车和巨无霸车（高速旅行车）。
　　在电视业，美国广播公司（ABC）、哥伦比亚广播公司（CBS）和国家广播公司（NBC）曾经拥有近90%的电视观众。现在我们有了电视网、独立电视、有线电视、*和公共电视。如今，一个接入电视的家庭有900个频道可以选择（CNN在25频道，145是高尔夫频道，Encore Western在353频道，高清动物星球在757频道）。有了这么多频道，当你切换频道寻找想看的节目时，找到时节目也快结束了。
　　“分化”过程势不可挡。倘若你心存疑虑，就看看表2-1吧。
　　表2-1   竞争激增
　　项目 20世纪70年代早期 20世纪90年代晚期
　　汽车型号 140 260
　　肯德基菜单项目 7 14
　　汽车式样 654 1 212
　　油炸玉米饼品种 10 78
　　运动型休闲车款式 8 38
　　早餐谷类食品 160 340
　　个人电脑型号 0 400
　　软件名称 0 250 000
　　软饮料品牌 20 87
　　瓶装水品牌 16 50
　　牛奶品种 4 19
　　高露洁牙膏 2 17
　　杂志品种 339 790
　　漱口水 15 66
　　新书品种 40 530 77 446
　　牙线 12 64
　　社区大学 886 1 742
　　处方药 6 131 7 563
　　娱乐公园 362 1 174
　　非处方止痛药  17 141
　　（续）
　　项目 20世纪70年代早期 20世纪90年代晚期
　　电视机屏幕尺寸 5 15
　　李维斯牛仔裤款式 41 70
　　休斯敦电视频道 5 185
　　跑鞋款式 5 285
　　广播电台 7 038 12 458
　　女袜款式 5 90
　　麦当劳食品项目 13 43
　　隐形眼镜种类 1 36
　　“选择业”
　　所有这些促成了一个致力于帮助人们做选择的完整行业。我们已在前面提到过医疗报告卡。
　　无论你到哪里，都会有人就各种事情向你提供建议，比如在8000只共同基金中买哪只，如何在圣路易斯找到合适的牙医，以及如何在数百个商学院中挑选合适的MBA课程。（哪个有助于我在华尔街找份工作？）
　　互联网上到处是网络公司，它们能帮你寻找和挑选你能想到的任何东西，并且都承诺提供最低的价格。
　　像《消费者报告》（Consumer Reports）和《消费者文摘》（Consumers Digest）这些杂志，通过不断更替报道的产品品类应付产品和选择的冲击。唯一的问题是，这些杂志涉及太多的细节，以至于让你比一开始更迷惘。正在蔓延的竞争（2）
消费心理学家说，大量的选择正把我们逼疯。听听卡罗尔·穆格博士关于这个话题的评论：“太多的选择，触手可及，应有尽有，使得孩子和成年人停滞于幼稚。从营销的角度看，人们不再在意了，变得像肥鹅一样臃肿疲惫，丧失了决策能力。他们退而保护自己不受过度刺激的侵害，他们厌倦了。”
　　选择会成为阻力
　　典型的观点认为，更多的选择能吸引人。然而正如穆格博士所建议的，事实上更多选择是种阻力。实际上选择会抑制人们的购买动机。
　　看看对401(k)养老计划和参与计划的员工调查。2001年，研究者对647个计划中来自69个行业的800 000个员工的数据进行了研究。
　　情况怎么样？随着基金选择的增加，员工的参与率反而下降了。太多的选择导致混乱，而混乱的后果是“不必了，谢谢”。
　　斯沃斯莫尔学院（Swarthmore）社会学教授巴里·施瓦茨撰写了一本关于这种阻力的书，名为《选择悖论》（The Paradox of Choice）。他在2006年的一次行业论坛上讲道：
　　人们被选择压垮，以至于有失去行动能力的倾向。太多的选择加大了人们延缓决策的可能性。它提高了人们的期望，让人们为做出糟糕的选择而自责。如果只有两条牛仔裤可以选的话，你不会期望太高；但如果有几百条牛仔裤的话，你会期望找到一条完美的。
　　必须小心
　　如果你忽视自己的独特性，而想满足所有人的所有需求，就会很快破坏你的差异化。看看雪佛兰的例子。雪佛兰曾经是物有所值的家用轿车，处于市场主导地位，但它想给自己添加“昂贵”、“运动型”、“小型”和“卡车”的特性。雪佛兰的“差异化”于是逐渐消失了，业务也随之流失。
　　如果你忽视市场的各种变化，你的差异化的重要性就会减弱。看看数码设备公司（DEC）的例子。DEC曾经是美国第一的小型电脑生产商，但他们忽视了一点，即技术的变化成就了台式电脑在办公室中的主导地位。DEC公司的差异化变得不那么重要了。DEC如今已消失，被康柏公司兼并，而后者紧接着也被惠普公司兼并了。
　　如果你处于强大对手的阴影之下，而且始终无法建立自己的差异化，那么你永远都是软弱无力的。看看西屋电气，西屋电气从未跳出通用电气的阴影，如今已不复存在。再看看固特里奇，多年来，固特里奇总是在不断进行技术革新，而固特异却得到所有的功劳。由于固特里奇和它最大的对手名字有混淆，它几乎不可能使自己在预期顾客的心智中同固特异区别开来。从没人说：“我们买固特里奇轮胎吧。”
　　这是一个毫无怜悯之心的世界，而且竞争只会愈演愈烈。因此，你必须学会重新定位，应对竞争对手。
　　重新定位竞争对手
如前言中提到的，重新定位的最初定义是为你的竞争对手贴上负面标签，从而为自己建立正面定位。
　　最近，由于经济萧条，消费支出减少，很多公司运用这种竞争方法抢占顾客。柯达公司把它生产的喷墨打印机和其他没有提及名字的“大的打印机公司”的昂贵产品做比较。还好，柯达资金雄厚，它甚至会派人在网站上计算因拥有另一个品牌带来的损失。苹果称个人电脑“呆板”，它的正面定位是苹果电脑很酷。
　　同样，麦当劳正试图给星巴克贴上“自负的咖啡”这一负面标签，以此推销自己的拿铁和卡布奇诺。它甚至建了自己的网站Unsnobby ，用以确保人们不需要学习“第二语言”就可以点单。
　　谨慎攻击
　　有时，品类中没有赢家。
　　沃顿商学院的张忠（John Zhang）教授发现：“充满敌意的广告—啤酒制造商，特别是AB公司和米勒公司，以这种贬人抬己的广告而闻名—可能适得其反。这种广告不仅不会吸引消费者，反而可能让人们对该品类的所有产品都失去兴趣。 这又会使企业降价来吸引顾客，进而导致整个业界的低利润。”
　　当你准备对竞争对手发起攻击时，小心会被反攻。例如，去年金宝汤公司为其新产品线进行了广告宣传。广告中宣称它的竞争对手浦氏公司使用谷氨酸单钠（MSG）。浦氏公司回击，称金宝汤公司也在使用MSG，结果两败俱伤。
　　多年前Scope漱口水宣称使用李施德林的消费者会满口“药味”，从而为李施德林贴上了“口味不佳”的负面标签。这为Scope建立了“口味好”的定位，但是事情并没有按计划进行。李施德林运用坦诚法则做出回应，提出“你痛恨的味道，一天两次”的概念，意在强调：药味这么重，肯定能杀死很多细菌。这就是攻击和反击。
　　寻找弱点
　　重新定位竞争对手往往是在领导者的强势中找弱点，并进行攻击。没错，我们指的就是在领导者的“强势”中找弱点，而不是去找弱点。有时领导者会有一些弱点，但那仅仅是弱点而已，并不是其强势中的固有部分。它或许只是忽略了这个弱点，觉得这会令人不快，或者把它忘在脑后。但还有另一种弱点，是由强势造成的。如安飞士（*is）曾经的广告语：“选择安飞士吧，我们柜台前的队伍更短。”赫兹（Herz）公司无法对这一战略做出反击，作为最大的租车公司，这是赫兹公司的固有缺点，也是多数领导者无法回避的缺点。
　　类似的思想可以用来对付无处不在的强大对手。你该怎样对付金宝汤公司的汤食呢？不要打味道和价格的主意。实际上，你应该忘了罐头盒里的所有东西，而把注意力集中在罐头盒本身，这才是金宝汤公司的薄弱之处。
　　铁质的罐头盒容易生锈，然而金宝汤公司生产铁质罐头盒的设备价值上亿美元，它绝不会轻易放弃这些设备。可竞争者不会受到这种限制，他们可以尝试塑料、玻璃或防腐包装，然后就可以和金宝汤公司玩“踢罐头”了。
　　别指望任何企业很快接受这些战略思想。出色的竞争性重新定位概念很难推销出去，因为这些概念本质上带有负面因素，有悖于多数管理者的“正面思维”。
　　山泉水之战
　　有时，一个公司的营销是其薄弱之处。俄罗斯排名第一的矿泉水品牌是Aqua Minerale。实际上，该品牌为百事可乐公司所有，因此它的营销无懈可击也就不足为奇了。通过掩饰水源，百事可乐公司实现了对该品牌的有效定位。他们在名字中加入了“矿物质”一词，在商标上印上了山脉图案，借此让消费者相信水是来自山区，非常聪明。
　　俄罗斯市场上最初的矿泉水品牌是名为Borjomi的本土品牌，它们的营销一塌糊涂，这也不足为奇。由于它是老品牌，很多老顾客把它当做矿泉水的领导者。但是，该品牌并没有好好利用这一点，而是进行了品牌延伸，推出了“清爽Borjomi”和“Borjomi泉水”，削弱了品牌。
　　显而易见的战略是对Aqua Minerale进行重新定位，在广告中指出它不是真正的山泉水，只是伪装的山泉水，而真正的山泉水才是最好的。概念很简单，把两种水的商标并排摆在一起，加上如下大标题：
　　你无法通过商标辨识真正的山泉水
　　在Aqua Minerale商标的下面，你可以说：“这种水并非产自山区”。在Borjomi的商标下面，你可以说：“这种水源自于深山，天然的水才是最好的。”
　　正如在柔道中你应该利用对手的力量来反击一样，这是运用对手的强势营销进行反击的经典案例。
　　攻击必须引起共鸣
　　每一次你为竞争对手贴上负面标签时，这种负面标签必须很快得到消费者的认同。人人都知道李施德林口味不好，但并不是人人都知道星巴克“自负”，这个概念不能引起共鸣。汤里有“MSG”的概念过于复杂，不易引起共鸣。
　　当公猪王（Boar誷 Head ）熟食宣称自己的肉和芝士不含人造色素、人造味精和转换脂肪的时候，它是在对竞争对手进行重新定位，让人们觉得竞争对手的产品不好。这种做法可以引起人们的共鸣。为什么？因为公猪王的产品价格贵，并且在高档、质量有保障的熟食店或美食店销售—这些地方的声誉都建立在质量上。
　　也可以这样说，问问自己这个概念在心智中是否会产生爆炸效应。当你陈述你的概念时，顾客应该很快赞同，不需要进一步的解释或论证。这个概念显而易见，不需要长时间的思考。如果一个概念没有“爆炸效应”或是需要更多的解释，那就不是一个很好的重新定位竞争对手的概念。头脑中的“爆炸效应”意味着瞬间接受，完全同意，没有任何疑问。
　　与价格无关
试图将竞争对手重新定位为“价格贵”通常不是好战略。
　　价格通常是差异化的敌人。从词义角度看，做到差异化应当物有所值。差异化为支付略高一点的价格（至少是同等价格）购买某项产品或服务提供了理由。
　　然而，当价格成为传播信息的焦点或者成为企业营销活动的焦点时，你就是在开始破坏被顾客视为独一无二的机会。你所做的，会让价格成为顾客选择你而不是你的竞争对手的主要考虑因素，这不是条健康的道路。
　　很少有公司对这种低价方法感到满意，理由很简单，你的每个竞争对手都有铅笔。有了铅笔，它们可以随时标低价格，你的优势也就会随之消失。
　　正如迈克尔·波特所说：如果竞争对手能把价格降得和你一样低，那么降价通常是愚蠢的行为。
　　廉价胡萝卜
　　为了支持波特的观点，我们来举一个例子。一家新公司开发了一个专为小胡萝卜设计的独特包装系统。这个包装系统，使得这家公司相比行业中现有的两家大供应商具有绝对价格优势。
　　为了摆上超市的货架，这家公司以更低的价格而不是更好的胡萝卜进入市场。两家大供应商立即降价，与新公司持平。这迫使新公司把价格降得更低，而那两个对手又一次把价格降到相同水平。
　　有位董事要求这家新公司的管理层预测进展，管理层认为那两家大公司不会继续降价，因为那是“不理智”的行为。由于两家大公司的包装技术陈旧，它们正在亏钱。
　　那位董事打电话给我们，问我们如何看待管理层的预测。我们告诉他，那两家公司继续降价的行为完全是理智的。已经主导了市场的那两家公司怎么会让一家拥有价格优势的新公司轻易进入市场呢？它们对过去的状况非常满意。
　　在接下来的董事会上，我们鼓励新公司的管理层把新的生产系统卖给其中一个老品牌。他们从中获利丰厚。
　　皆大欢喜，但又一个低价战略倒台了。
大卫·奥格威论价格
大卫·奥格威（D*id Ogilvy）是像罗斯·里夫斯和比尔·伯恩巴克那样的传奇人物，他对低价交易和价格有些有力的言论，这些话很值得我们经常回味：
　　傻瓜也会做低价买卖，但是创建品牌需要的是天分、信念和锲而不舍的精神。
　　经济上的回报不总是以下一季度的每股收益体现，但会有回报。当菲利普·莫里斯公司以50亿美元买下通用食品公司时，它是在购买品牌。
　　从前有一个前景看好的咖啡品牌蔡斯山伯（Chase & Sanborn）。后来这个品牌开始低价交易，并开始沉迷于降价。今天蔡斯山伯如何了？死翘翘了。
　　致力于用广告为品牌建立一个有利形象和突出个性的生产商，将获得最高的利润、最大的市场份额。
　　是时候敲响警钟了。如果那些品牌还在低价交易上花这么多钱而没有多余的钱做广告，得警告那些品牌这样下去的后果了。
　　低价交易不会给品牌建立一个牢不可破的形象，而只有靠这种形象，你的品牌才会成为美国生活的一部分。
　　攻击的关键
　　大卫·奥格威的意思是必须为品牌树立正面的形象，这正是进行攻击的关键所在。为竞争对手贴上负面标签的目的就是为自己树立正面的形象。多年前，红牌伏特加（Stolichnaya）为美国的竞争对手贴上了“美国制造”的负面标签，称其竞争对手是“假冒的俄国伏特加”。它为自己建立起“正宗俄国伏特加”的定位。
　　许多年前，宝马在美国市场上推出其产品时，把奔驰重新定位成“终极乘坐机器”。借此，它为自己建立起“终极驾驶机器”的定位。将奔驰重新定位成带轮子的起居室确实可以引起人们的共鸣。当时奔驰确实在生产大型豪华轿车。第一代宝马是3系，跟今天的7系相去甚远，7系其实也是“乘坐机器”。这也是我不喜欢大型宝马车的原因。它不是驾驶机器而是高科技乘坐机器。因此，很少看到这种车在路上行驶。
　　一个被遗弃的正面定位
多年前，我在委内瑞拉为一个番茄酱品牌Pampero提供定位服务。Pampero请我们去时，德尔蒙特和亨氏已经把它挤下了第一的位置，它正在走下坡路。它需要一个差异化概念，超越当时它提出的 “更红”或“更好”。
　　为什么Pampero更好？它如何处理番茄呢？在做了一番调查后，我们发现Pampero去除了番茄的皮，从而使口味和颜色更好。而强大的竞争对手们在生产过程中都没有把番茄去皮。
　　这是个有趣的概念，因为许多人都知道若以整个番茄为原料，大部分的菜谱都要求去皮。Pampero可以利用“去皮”带来的质量和口味认知。
　　当我们告诉公司管理层这是重建他们的品牌认知的最好方法和唯一方法时，他们变得非常不安，因为公司为了降低成本正准备转向不去皮的自动生产流程（德尔蒙特和亨氏的方式），他们不想听到维持传统方法的建议。
　　我们的建议是停止工厂现代化计划，因为“去皮”才是差异化概念。与强大竞争对手采取同样的做法相当于自取灭亡。正确的做法是努力为你的竞争对手贴上“不去皮”的负面标签，建立自己“去皮”的正面定位。遗憾的是，这个重新定位概念并没有付诸实施。
　　将对手归位
　　有时候，虽然这种时候极少，重新定位战略不是为竞争对手贴上负面标签，而只是将处于领导地位的竞争者归位—或者应该说，归为第二位？我们曾为西班牙橄榄油制造商提供了这样的建议。
　　极少人知道西班牙是真正的橄榄油最大生产国。西班牙橄榄油的产量通常占世界总产量的1/2以上。作为第二生产国，意大利的产量只有西班牙的一半。事实上，西班牙的产量比其他所有国家的总产量还要多。
　　但这里有个大问题，虽然西班牙的橄榄油产量处于明显的领先地位，但很多人视意大利为橄榄油之王。因此，西班牙生产大部分的橄榄油，但意大利却靠他们的橄榄油品牌赚走了大部分的钱。他们是怎么做的？他们从西班牙购进橄榄油，包装后当做意大利橄榄油运出。西班牙该怎么做？西班牙的生产商问过我们这个问题。我们的答案包括三步。
　　第一步是明确“定位”西班牙为“世界第一的橄榄油生产国”，这个鲜为人知的事实必须要进入橄榄油顾客和潜在顾客的心智中。西班牙的产量信任状是这一信息的重要部分。产量超过所有竞争者的总和是个很棒的故事，但意大利已经占据了心智，所以必须找到一种途径把意大利重新定位为使用西班牙橄榄油的生产国。
　　第二步是通过借用历史事实将这一信息戏剧化，我们建议西班牙通过广告表述如下信息：
　　2000年前，
　　罗马人就是我们最好的顾客，
　　现在，他们还是。
　　这个方案表述的要点是，意大利人在品尝橄榄油时，总能辨认出高质量的橄榄油。因为意大利的烹饪很出名，这一概念意义重大。但是还有另外一个问题。
　　第三步是关于身份识别。如果人们要找西班牙橄榄油，那么怎样才能找到？因此，我们设计出一个标签，使顾客能很容易地识别出西班牙橄榄油。可以使用一个写有“100%西班牙橄榄油”的简单标志，每个装有纯西班牙橄榄油的罐子和瓶子上都要有这个。
　　这其实与安飞士第二的广告恰巧相反，我们为意大利重新定位，使其回到自己本来的位置：第二位。
　　重新定位货品
　　我们讨论了橄榄油，让我们看看其他商品。甚至肉类和农产品这样的产品也能找到差异化的方法，进而开创出独特销售主张。它们的成功战略可以归纳为5方面。
　　1. 识别　普通香蕉贴上金吉达（Chiquita）的小标签就变成了更好的香蕉。都乐（Dole）也是这么做的，它在菠萝上贴上都乐的标签。莴苣种植者把每颗莴苣装入透明包装内，也是一样的道理。当然，你接下来要告诉人们为何要认准这些标签。
　　2. 找化身　在多种形式上，绿巨人（Green Giant）人物实现了在蔬菜家族中的差异化。弗兰克·柏杜（Frank Perdue）成为鲜嫩鸡肉背后的强硬人物。
　　3. 开创新品类名　香瓜的生产者想为一种特别的大个香瓜建立差异化。他们并没有简单地把它叫“个大”，而是提出了一个新品类，叫可丽香瓜（Crenshaw melon）。泰森公司（Tyson）想推销一种迷你鸡，可听起来不那么好吃，于是推出了考尼司游乐鸡（Cornish game hens）。
　　4. 换个名字　有时候，产品的原名听起来不像是人们愿意吃的东西。比如中国的醋栗，把它改名为奇异果后，世界上突然多了一种深受人们喜爱的水果。
　　5. 为品类重新定位　多年来，猪肉就是猪。这让人们头脑中联想到的画面就是在泥中打滚的小动物。后来，猪肉搭上了鸡肉的顺风车，变成了“另一种白肉”。这是个非常好的做法，因为当时红肉（主要是牛肉）在认知层面出现了问题。这曾是个很好的战略，特别是当红肉不断出现问题的时候。