网络营销国外研究动态:证券公司的客户关系管理战略变革

证券公司的客户关系管理战略变革(2011-04-22 16:04:30) http://blog.sina.com.cn/s/blog_5384986e0100qrj3.html

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客户关系管理

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杂谈

产业趋势和最佳实践

笔者近十多年的CRM研究和实践，大多围绕整个CRM产业的发展，客户也大多是跨行业的企业，比如地产、汽车、电信、制造业、零售、服务等行业，而今年的核心方向是垂直化行业应用，所以更多的深入研究和实践金融行业尤其是证券公司的客户关系管理，所以在大半年的时间，深入证券公司，不断的与高管、业务中层管理人员、营业部管理人员以及理财师或者客户经理等进行沟通交流，并详细的研究分析证券公司的业务以及客户关系管理的机会点和可行性。

虽然对于证券行业，还算是一个新的学生，因为在证券行业客户关系管理还没有大量或者完整的应用和实践，而我也是刚刚进入证券行业不久。但是，在对整个证券行业的业务模式分析下来，以及与众多证券公司高管交流下来，很深的一个体会是证券公司的客户关系管理实践不是孤立存在于证券公司的，而是源自于整个产业的客户关系管理的本源，可以借鉴众多的行业最佳实践，同样又具有证券公司特有的个性化应用。

相对于证券行业内的系统服务商而言，我们更具有来自于产业的优势，因为客户关系管理毕竟不仅仅是一个系统工具，这是在国内外众多行业实践过的经验教训，而整个客户关系管理产业对CRM理解的高度和深度，也不是一天两天就可以达到的。基于在客户关系管理整个产业的优势积累，结合行业内外的最佳实践以及国外相关金融行业在CRM领域的最佳实践，同时借鉴不同行业的相似商业模式的CRM实践，可以更好的帮助证券公司进行客户关系管理战略的变革和推进。

从产业看行业

从整个客户关系管理产业来看证券行业的CRM应用，总体而言证券公司的客户关系管理还在一个起步的阶段，而且这个起步阶段因为行业门槛过高而造成了极度的营养不良。

首先，目前证券公司的CRM大多只是CRM系统，而所谓的CRM系统又大多是柜台交易系统商基于客户的需求扩展而来的，仅仅是围绕客户资料、活动和经纪人管理等功能，往往被证券公司戏称为“算工资的系统”，还有的公司戏称为“出（C）人（R）命（M）”。

其次，证券公司的CRM大多是辅助应用和被应用，只作为记录客户信息和核算经纪人工资的辅助工具，并没有与营销和服务进行深入的结合，成为营销服务人员的有利工具。

第三，当前的系统功能大多是基础资料管理，而没有业务流程的概念，从而只能进行基础的资料输入和查询的作用，而不能有效的建立业务的管理规则和管理流程，成为一个可以衔接前台和后台业务的强大的管理和运营中台支撑系统。

最后，CRM的核心是客户细分和差异化服务。证券公司已经习惯的认为CRM就是那个算工资的系统，而忽略了CRM其实首先是企业的一个战略变革和意识转变，其次是业务流程优化和调整，最后才是系统实现。所以，大部分证券公司还没有从战略变革和意识转变上真正重视客户细分和差异化服务。

证券公司标杆实践

如果从证券行业内部来看客户关系管理，可能大家会不约而同的会联想到华泰证券，华泰证券大刀阔斧式的客户关系管理战略变革和系统推进，是当前证券公司研究和学习的标杆。2006年年底华泰证券公司管理人员年会时，我被邀请去做了一个半天的客户关系管理培训；2007年，华泰证券就开始了行业内前无古人的客户关系管理变革，而很不幸的是整个证券行业在其后几年也是一个“后无来者”的状态，众多证券公司学习华泰证券，看到的只是表面上的CRM系统部署，而忽略了华泰证券内部的客户关系管理战略变革和意识转变，以及持续的服务推进。

对于华泰现象，在与很多证券公司的高管讨论时，我们更多的将之归结于华泰证券有一个来自于电信IT背景的总裁，正是周易总裁的独特战略眼光和战略变革决心，才能够在2007年那个环境就进行如此在外人看来惊心动魄的客户关系管理推进。

现在再与华泰证券人士沟通，他们有更多的外人不知的感慨。刚刚一开始，华泰内部也是众多阻力和困难。那时候，总裁认为行业内的系统上没有能够实现他的客户关系管理战略构架，必须寻找跨行业的产业服务商，站在一个产业的高度上进行两到三年的客户关系管理蓝图规划，在这个蓝图规划下进行转型和系统部署。随后，在这三、四年间，客户意识逐渐深入人心、差异化服务成为常态、客户服务中心从二级部门升为一级部门等等，CRM平台正成为华泰证券的核心业务运营支撑平台，面向客户的所有业务和资源都在这个统一的平台上运转。

证券公司先行者的启发

华泰证券作为证券行业在客户关系管理变革的先行者，也在为证券公司奉献着独特的经验。2010年证监会的11号文，围绕客户管理、分级分类、适当性管理等CRM核心要素展开；近期的客户服务与交易佣金文件又是围绕差异化服务定价的问题；而这些，恰好是华泰证券几年间进行客户关系管理战略变革所潜移默化实现的模式。

当前证券行业的问题越来越明显，佣金价格战已经到了白热化，证券公司需要寻找新的利润点，而万六万五佣金价格战也让行业监管部门也意识到问题的严重性。业务转型成为证券公司最迫切的事情，以往的单一通道，要进行以客户为中心的服务转型；对分类服务的不同定价、投顾服务的协同流程等等也成为当前的关键。

作为客户关系管理战略变革的先行者，他们给我们的启发，更多的来自于对客户关系管理实践中认知到的关键点：

•  客户数据是证券公司最宝贵的资产
•  服务是核心，证券公司要进行坚决的服务转型
•  客户服务中心作为中台管理的核心，成为前中后台的桥梁和枢纽
•  用技术来推动业务，用CRM系统来实现技术的落地
•  公司上下将唯一的CRM平台作为资源分配的枢纽

客户关系管理业务模型

一谈到客户关系管理，证券公司的高管就会问一个很有趣的问题：CRM会带来什么效益？就如同很多年前其他行业进行客户关系管理转变的时候关注ROI的问题是一样的，但是现在其他行业众多的企业已经意识到不是投资回报的问题，而是战略转变时机的问题，转变有可能有机会，不转变则没有任何的机会了。可以想象，华泰证券也不可能有一个很清晰的统计数字来说明他们这几年客户关系管理战略变革带来的经济效益，如果只是依赖一个数字来决策是不是进行客户关系管理变革，那么这样的证券公司基本上没有战略转变的魄力。

当然，只有魄力是远远不够的，证券公司要坚定不移的将产品为中心的渠道战略，转变到客户为中心的服务战略上。而这种转变，不仅体现在企业的战略制定上，贯穿在企业的意识转变中，也体现在组织结构、业务流程的优化调整，最终也体现在支撑系统的规划实现上。

以往的产品为中心的渠道战略，强调围绕产品，从柜台交易对外扩展延伸，基于每一个渠道进行扩大，这样造就的现状是前台无限大，体现在系统上就是将每一个渠道做得大而全，比如网站做得功能特别全，甚至将分级分类等等都做进去。而客户为中心的服务战略，强调围绕客户特征和客户需求，进行客户分级分类和服务差异化，前台的渠道只是客户服务形式和内容的展现方式之一，规则和模型都来自于客户关系管理的中台。

如果基于服务战略，我们基本上可以将金融服务的业务模型提炼为一个基于客户的服务订单的业务模型延伸。客户信息和客户细分是基础，服务产品和服务定价是服务订单的产品和价格因素，对于前期的服务产品的营销，以及产生服务订单的销售过程，乃至于服务订单的订阅、交付配送和回访、投诉建议等，形成整个金融服务的业务流程体系。从这个角度来看，自柜台交易系统扩展而来的CRM系统，远远满足不了客户关系管理战略变革的需求，因为其核心框架是基于产品为中心的渠道模式，而非基于客户为中心的服务订单模式。

如果详细的看证券公司的业务，比如集合理财产品的营销活动、客户经理的客户开发、资产管理的渠道管理、呼叫中心的客户服务、服务产品分类与套餐组合管理、客户忠诚计划的会员积分管理等，都可以在客户关系管理战略变革实践中寻找到跨行业的类似模式，也可以借鉴更多的最佳实践和管理模式进行提升和深化。

战略变革建议

对于欲寻求客户关系管理变革的证券公司，是时候放弃算工资系统的想法了，要能够意识到客户关系管理不只是采购一套CRM系统，而是围绕公司上上下下的客户关系管理战略变革。这个变革，会涉及到公司战略、组织结构、业务流程以及绩效考核等，而这些工作，又往往需要持续的推进和优化。如果真正意识到了这些，还下定决心进行战略变革的公司，建议做好以下三点：

首先，做好CRM规划。基于自己公司的企业战略和业务现状进行客户关系管理蓝图规划，在规划的指导下进行转变和系统落地。

其次，进行服务意识的转变。由总裁自上而下的强化服务意识，由客户经理自下而上的服务意识培训，进行持续的服务转型推进。

最后，基于CRM重新构建端战略。将每一个渠道终端基于CRM进行重构，根据客户需求和习惯进行接触点的校准和改造，尤其是移动互联网的端战略。

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• 礼多网2011-04-22 16:41:47 [举报]

  
  我觉得对于整个金融行业不仅仅是证券公司包括银行和保险也都应该进行CRM的重新定位认识、部署和调控.
  欢迎回访我的博客
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