成教专升本证书有用吗:以 品 质 为 中 心 之 管 理

以 品 质 为 中 心 之 管 理

企业问题：工作不明确，权责不清

工作按“SOP”(S标准    O作业    P程序)   进行分解，明确责任人，主管，配合，审核，每个员工十分清楚每天该干什么，干多少，什么标准，什么样的结果。

机构图：

l  检验方法，标准制定，仪器效准计划。

*：经理：

a.       建立质量管理体系。

b.       公司质量代表.

c.       公司质量执行效果鉴定。

d.       质量稽核领导。

e.       质量工作督导。

f.        质量仲裁。

*：质量稽核QA。

a.       ISO运作，查核。

b.       客户抱怨的原因调查与分析。

c.       改善措施的跟踪反馈。

d.       对所有质量问题的分析。

e.       对每日质量信息的统计分析。

f.        执行质量改进计划。

*：质量工程QE

g.       质量检验规范的制定。

h.       新产品质量计划的制定（参与新产品试制）。

i.        质量检验样品的制作。

j.        协力厂的辅导。（外商，外协）

k.       量规，检验仪器的效正与控制。

l.        制程质量控制能力分析及质量改进。

*：质量检验QC

a.       质量计划的制定与执行

b.       IQC、IPQC、FQC、OQC过程检验控制。

c.       保存工序检验的检查及测试报告。

d.       分析工序检验的每日，周、月报告。

e.       现场不合格品的控制。

f.        检验仪器的管理。

1. 何谓管理干部

在企业中从事管理工作的人员，必须运用并发挥所能掌握的一切资源（人、机、材料、金费、场所、时间等）以达成工作的目标。

在组织系统中，即为上司，又为属下，故须发挥“承上启下”的功能。如班长、股长、课长等所谓的主管。

2.       管理干部的任务

2-1达成企业或上级所赋予的使命，包含有：

 品质 Q （Quality）    成本C (Cost)     交期D (Delivery)    士气M (Moral)    安全S(Safety)

2-2与同事协力合作，以解决共同问题。

2-3提供各种客观的情报，包含有过程、结果、内部、外部等情报。

2-4培育属下。

3.       管理干部必备的条件

3-1所担当职务及前后领域的相关专业知识与基本技术。

3-2对担当职务的有关问题，就上一职等立场所需的情报或知识。

3-3为维持与改善单位的Q、C、D等成果必须的管理技术（PDCA）。

3-4领导统御的知识与技巧，包含人际关系、沟通、协调、激励、教导、授权等层面。

3-5解决问题所需的能力，如推理、判断、创造、实践等能力。

3-6对于工作观、人生观、人际观、社会观等有明确的价值观念与思想。

3-7健全的家庭生活。

3-8其他如健康等。

*干部领导下属要作到

   责备2分 +赞赏3分+教育（培训）5分=培育人才

*对自己的工作目标

 一百分的品质  零缺陷的过程     第一次就做对，经济又实惠

4.       对管理的误解

4-1将管理当成“理论性”“抽象性”“精神性”。

4-2将管理当成“管制”“限制”“箝制”。

4-3将管理当成高阶层或某些阶层的事。

4-4没有重视管理目的或目标的之明确。

4-5将管理局限于“爱拼才会赢”不重视方法。

4-6完全用K（经验）K（直觉）D（胆识）不重视管理。

4-7将管理着重于“人治”

5.       何为管理

5-1“设定计划，并为达到此计划之一切活动的全体”-DR.JURAN

5-2管理循环-整个管理活动可以PDCA循环表示。

6.       如何拟定计划

     采用5M1E

6-1明确目的、目标

a.       使问题（事情）的状况清楚、以掌握现状。

b.       上级的目标方针

c.       预测未来状况或条件的变化（内外）掌握可能发生的问题。

d.       把最终目的和目前目的分清。

e.       目的是否达成要如何评价。

f.        目标能数量化。

g.       多元素列出优先级。

h.       目标不可与公司或上级抵触。

   6-2目标达成方法

a.       究明因果关系。

b.       收集4M及时间、经费、场所等资料。

c.       整理、分析、判断资料、以掌握重要原因。

d.       针对重点或重要原因、思考达成目标的方案。

e.       多角度评估选定最适方案。

f.        定计划内容含5W2H

 格式：                    

                                    ×××计划书

一、目的或目标

二、 

         时间

实施项目

1

2

3

4

负责单位

负责人

备注

1×××

××

××

2×××

××

××

3□□□

××

××

4○○○

××

××

三、实施项目的具体作法。

四、注意事项。

g.       计划制定须能让实际作业者参与。

h.       好部属不应该只会反映问题，而是能进一步提出建议或计划，呈给上级裁决。

i.        事先订好计划，以作好先手管理。

7.       如何实施

7-1教育、训练

a.       集合式教育或于职场上一对一实际演练。

b.       避免以提示、宣达、要求等强制性手段，而能以沟通协调，说服等手段。

c.       不可只告诉他怎么做，必须使他了解做的意义，必然性、依据和理由等，以策动其责任感和使命感。

d.       以5W2H方式系统化教育。

e.       刺激部属产生“内发性”动机，以鼓舞其工作热诚。

f.        配合人员与单位必须充分教育。

   7-2工作实施

a.       主管须将“贯彻实施”的意志，明确地传达给部属、同僚。

b.       命令下达应该一次完成，勿事后多次追加、或朝令夕改。

c.       实施过程若遇到困难主管勿灰心，除了深入检讨外，并积极鼓励部属。

d.       适当的授权。

e.       收集有关数据。

8.       如何调查

通过调查，使问题显在化，并掌握偏差或不合理的原因可使用查核、观察、测定、检查、确认、分析、判断等手段计划能如期达成目的。

   8-1查检要因

a.       实施过程有无彻底遵守作业方法条件。

b.       巡视现场须具目的、重点意识。

c.       最好以具体表格来检查。

d.       过程若与计划有差异，须迅速追究原因。

e.       要因检查尽量下级主管（班组长）负责。

f.        对于重大的原因或以往未做过的事件，上级主管（课长以上）可加以点检，但频率较松。

8-2定期“以结果来检讨”

a.       结果须以数据来定期比较、检讨。

b.                  结果的实绩与计划有差异时，须彻底查过程中的异常真因。

c.                   须追根究底追到源头，以发现潜在原因。

d.                 须客观、诚实地面对自己。

e.                  统计解析配合固有技术。

f.                  越上级主管，此种项目越多。

9.       如何处置

        实施的过程或结果与计划有差距时，则采取必要的修正措施，修正措施须在权限内，如在权限外，须向上级管理者报告。

   9-1应急措施

a.       暂时除去异常现象。

b.       使异常现象暂时控制而不要再恶化、扩大。

c.       治标“头痛医头”

d.       以应变、调整方式来改正结果。

e.       须掌握时效。

  9-2再发防止措施

a.       除去异常真因，使同样原因不发生第二次。

b.       使管理确实发挥功效。

c.       与标准化、愚巧化结合。

d.       横向作水平展开。

e.       纵向作源流管理。

10.   管理活动的分类

10-1管理活动——维持、改善

10-2维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（安定）状态，使实力能稳定的发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。

10-3改善是打破现状、创造变化、提高实力、将目标放在较现在水准高的地方，拟定达成计划并确实执行，当然要随时掌握实施结果，若有反效果或无法达成目标情形，则须再深入检讨，采取处置措施。

10-4不管维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转动PDCA从稳定中求发展，如此单位的Q.C.D.M.S的实力能不断的提高，个人的管理能力也能不断地进步。

11.品质的意义

品质是指产品、服务为达成制品的使用目的所具备的性质或性能。

*顾客满意度CS三大定律。

*CS1   1：24 一 个企业能听到4%客户抱怨，其他96%听不到。

*CS2   1：12一个满意顾客的损失是12位顾客满意所创造利润的平衡。

*CS3   1：6  吸引新客户成本是维持老客户成本的6倍

品    （顾客的口  老板的口  员工的口）满足三个口字。

质     利润有关的生产或服务过程。

人的品质=工作品质=产品的品质（从源头抓，人是根本）

*不断灌输人员的质量意识。

*质量不是检验出来的

*质量不只是结果，更是过程（直通率）

*质量不只是外表，更是内心（美女）

*先有个体质量，才有整体质量（每个人都作好）

*先有制程质量，才有产品质量（考试）

管理的三句

不接受、  不制造、  不流出。

只有把品质做好，才能降低成本，效率才能提高

   11-1品质应站在消费者立场考虑

       企业的目的主要是使企业能生存并永续发展，故所生产的产品要能销售出去以获取利润，否则只有关门一途了。要使产品能广为销售出去，一定要使消费者觉得我们的产品对他有利他才可能得到满足感，所以产品品质应站在消费者立场考虑。

11-2品质的好坏

使消费者满足的品质就是好品质，好品质的条件如下：

a.       令顾客满意的有用性。

b.       适当的价格。

c.       能经济的使用。

d.       长期不易老化。

e.       安全、无害。

f.        容易使用。

g.       容易制造。

h.       容易丢弃。

以上条件在缺乏或不足的情况下就会产生不良或缺陷产品，从这个角度来看，这些可称为当然品质，但要使产品在市场竞争中领先，还必须具备下列条件：

a.       外形设计好。

b.       比竞争公司的同种制品优良。

c.       良好的感官性。

d.       独特或稀有。

以上条件我们可称为魅力品质。

   11-3品质的范围

目前对品质的观点，不是只有指制品的品质，如果从广义的角度来看，应包含：

制品的品质

                       对顾客的直接品质

服务的品质

工程的品质

工人的品质              对顾客的间接品质

业务的品质

12.管制的意义；管制意指管理，即转动PDCA管理循环（由于前面已详细说明、故此不再重复）。

13.品质管制的意义

   13-1何谓品质管理制:为了经济有效地提供合孚顾客硬要求品质的产品或服务而应用的一种手段之体系（JIS）

从以下定义我们可以了解:

a.       检验不是代表品质管制。

b.       品质管制不是只有品管的事。

c.       品质管制不是只有某个阶层的事。

d.       品质管制应依科学精神。

e.       品质管制是体系化活动。

   13-2戴明循坏

        重视品质观念，对品质的责任感

   13-3品质管制的演进

a.       作业者的品质管制

b.       领班的品质管制

c.       以检查为手段的品质管制

d.       以统计为手段的品质管制

e.       全面品质管制（Total  Quality  Control）费根堡（Feigenbaum） 所提倡。

f.        CWQC，全公司品质管制（Company  wide  Quality  Control）（TQM）

13-4美式与日式企业在QC方面的差异

^国别   

^比较项目

^美国

^日本   

1.计划期间

重短期计划

重长期计划

2.经营背景

以行销或财务为中心

以品质为中心

3.经营方针

以处理缺陷为主题

以防范未然为主题

4.人员教育

对人员教育效果  抱持怀疑

提升品质主要须透过人员教育

5.对缺陷品的想法

认定产品发生某种程度不良为正常

以产生不良品为耻

6.供应商的选定

认为人为失误不可避免故订契约设AQL

培育能制造完全良品的企业

14.现场品质管制的主要原则

   14-1顾客指向

a.顾客需求的掌握。

b.下工程就是顾客。

   14-2源流管理

a.追根究底，对症下药。

b. 品质是制造、设计、创造出来的。

c.应急□再发防止□防患未然。

   14-3事实导向

a.K.K.D与问题解决。

b.品质是依据事实的管理。

c.情报的收集、整理、分析、回馈。

14-4过程管理

a.       好过程才能好结果。

b.       品管≠管品

c.       5M1E之管理与标准化、愚巧化。

14-5自主管理

a.       工作者□做好，劳动者□做完。

b.       自主PDCA，被动□主动。

14-6重点指向

a.物有本末，事有轻重缓急。

b.样样是重点，就没有重点。

14-7应用科学方法

a.思考原则

b.活用QC手法。

14-8加强问题意识，品质意识

a.  解决问题须先找到问题。

b.  不要轻视小问题。

c.  品质第一。

d.  透过QCC活动落实到基层人员。

14-9教育训练

a.  人的替力无限，透过教育来开发。

b. 教育是持续不断。

c.  多从实际工作机会教育。

d. 鼓励属下自我启发。

14-10落实标准化。

a.       不可形式化、与现状脱节。

b.       与维持、改善活动结合。

c.       基层人员的配合。

以品质为中心之管理

   品质部

二00五 年 六 月

品 管 教 育 的 实 施

企业的竞争成败的关键在于“人”因此对于一个成功的企业主管来说，如何选人，用人，育人，及安人便成了首要的工作。

事实上每一个人，只要适度的加以培训及工作教导，在工作上往往会有相当大的发挥。

一、品质意识的灌输

品质，始于教育，终于教育。品质的好坏往往都要看企业内每一个员工对品质认识的态度。

1.  危机意识：

A.  客户的流失。

B.  市场占有率的下降。

C.  品质成本的扩大（失败成本）

D.  经常的返工再修造成的交期延误。

E.  在市场上的品质差，所造成的企业形象的损失。

        只有高阶层主管对“危机意识”能够重视，也就是对品质管制加以支持，如此的品质管制的导入实施，成功的机会才会大。

2.  品质意识：

A.  购入不好的材料，就难有好的成品。

B.  不依照标准的作业方法操作，不良率会增高。

C.  工作场所不讲究（清理），会造成更多的不良。

D.  机器、工具、模具平时不保养，生产不出好的产品。

E.  不良品多，效率就低，生产奖金受影响。

F.  不良品多，是一种不光荣的事情。

          基层员工占企业的大部分，如何强化基层员工的“品质意识”更是推动“品质管制”顺畅与否的重要事情，强调如下问题：

A.  你所做的工作，自己是否满意？

B.  你所做的工作，后工序的人是否满意？

C.  你所做的工作自己满意及后序的人满意，这是你的“责任”。

“品质意识”的灌输，除利用培训外，也可用公司刊物，开会，经常性、连续性的改变对品质认识的心态。通过心态改变，在带来观念的改变，再造成工作行为的改变，然后在由个人行为的改变，逐步影响到整个群体的改变。

二、品管方法的训练及导入

虽然大家对品质的重要性，均有相当的共识，但在实施品管过程中，未见很好的效果，主要原因在于：

1.  未导入品管统计手法。

2.  未建立起明确的检验标准。

3.  品管或检验人员未受到应有的职前或在职训练。

其中1、3项来自于训练。

应用品管手法主要是作为解决品质问题、预防品质问题的工具，厂内应有一定比例的品管技术人员，具有品管统计手法的能力，品质问题自然不会“旧仇未了，新仇又来”，让人疲于应付，最坏的是习惯了变成视而不见。再者，品管或检验人员的管制能力或对产品的判别能力，在未受到应有的培训时，当然是不可靠的，也是最易起争议的事情。

培训计划

品质意识及方法，只要来源于灌输及培训。培训可分管理人员及操作人员分开培训，操作人员可在厂内培训，管理人员应针对性的选择人在外面企管公司培训，回来当种子，内容也依需要来规划，应用5W2H法来思考品行计划

WHY：为何培训      WHAT：培训什么，那些内容。   WHO：那些人该培训   WHEN：培训时间

WHERE：培训地点    HOW：如何进行，如何验收成果     HOW MUCH：须花费多少，先做预算。

                           防 止 不 良品 要 决

1.稳定的人员

    人员流动的高低，往往可以反映员工对企业的认同程度，尤其是高流动人员的企业，一切成长的条件，将随着人员的流动而流失。现在人都比较务实，假若各阶层的主管人员能以“我心中有你”的态度对待下属，自然易于培养“你心中有我”的工作热情。

2.良好的教育训练

    若人员稳定，当然就可以逐步地熟练工作，积累经验一致于熟能生巧。然而这一条“自我摸索”的路太远了，现代是科学管理时代，讲究的是快速的技巧。每一项工作均有它的专业知识及理论基础，如何将这些演化为实用性的技巧，则需要由有专业知识及理论基础的人来进行，也才能尽快的填补企业内成员工作经验的不足及理念上的差异所造成的沟通协调的困难。

3.建立标准化

标准化，也可以说是种制度，或说是规定，或工作原则，更是工作方法。标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术经验，通过文件的方式来加予储存，而不会因为人员的流动，整个技术就跟着流失，也不会因同样的工作换了不同的人来操作，而出现太大的差异。因此建立工作标准，才是维持工作稳定，品质稳定最彻底的工作。作业标准，检验标准逐步建立，企业内的营运自然可以逐步由“人治”转变为“法治”了。ISO9000系列，主要的精神在于“是如何做的就把他写出来，写出来就依写出来的做”。

4.  消除环境乱象

工作场所“脏乱”，代表的是效率低落，品质不稳定及种种的浪费。因脏乱，就会衍生许多工作困扰，做事不讲究，即无法得到高品质的产品，工作场所乱，即做事不讲究的最明显的代表。这些虽然不是影响品质的绝对因素，但实际中，又不得不相信他有重大的因果关系。推行“5S”就是最好的方式。

5.  统计品管（SQC）

传统的品管方法是对产品进行检验，让良品流向下工序，而将不良品剔出，并进行修整或报废处理，这种做法只能得到被检产品的品质信息，而对于产品的品质改善却没有什么意义。应用统计原理来进行产品品质改善，可以说是品质管制获得突破的主要原因，统计原理衍生出许多改善工具，这些改善工具在企业内是否有效的被应用，实在也是衡量一个企业科学管理进行的尺度。统计品管（SQC）的导入应用，是摆脱传统的品质检验的重要契机。要把统计手法普遍教导给公司员工，（不但工程师会用，基层员工在QCC的活动中，也会运用）。

6.  稳定的供应厂商

         再好的技术，再好的设备，假如缺乏良好稳定的材料来配合，还是难以生产良好又稳定的产品，由此可见材料的重要性。频频更换供应厂商，物料缺乏一致性，当然就不会稳定，除了产出低品质的产品外，“品质成本”更会大幅增加。减少有限的制造成本，而增加品质成本，不但利润减少，对产品形象及企业形象更是损失。所以要慎重的选供应厂商。

7.  完善的机器保养制度

          产品靠机器生产，机器有精度和寿命，机器像人的身体一样平常得注意保养，身体保养健康就差，同样的机器不注意保养，机器的精度及寿命跟着下降，制品品质跟着没有保障。

以上的7点，若企业有决心去做，则品质的问题大致上就解决了一半了。

                  品 质 工 程与 不 良 改 善

一、品质稽核（QA）

品质稽核制度的实施，是品质保证系统很重要的一环，它包括品质功能设计了许多制度在运作，这些制度是否确实在运作，或执行人员是否确实在执行，应该加以查核。

查核项目

1.工程设计标准资料    2.作业规范，管理资料的管理使用    3.废物料的管理    4.机器操作及保养

5.采购与供应商的联系   6.不合格物料的处置          7.流动品标示与放置     8.环境与卫生管制

9.生产计划          10.作业方法          11.量轨与仪器校验             12.进料管制 

13.制程管制         14.成品管制          15.检验人员                  16.包装与运输

     维持产品的稳定，须建立在标准化规范化的前提，这些规范是否在被执行，或复杂的品质变因是否有效的被控制，均需要通过查核的工作才能得讯息，品质稽核不但可以查核产品，更重要的是可以查核企业的运作体系是否正常运行，方能对产品有所保障。

序号

项目

标准依据

查核时间

查核结果

具体说明

优

可

差

   考核为差者应督促责任部门改善。

二、品质工程（QE）

如何将“检验的品质管制”推向“管制品质的品质管制”？前者是将“不良品剔出”，后者是“不让不良发生”。因此品质管得好，并非设置大量的检验人员，重要的是在品管组织内设置品质工程小组，品管工程技术人员。

1.品管工程职掌

A. 制订品质计划。     B.制订检验规范      C.设计检验量具

D. 制程解析，改善实验          E.处理品质事故

2.品质改善讯息来源

A.品管报表或品质状况推移图    B.管制图        C.品质成本分析表

3.品质改善手法

品质是无止境的，品质好没有速成班，而是要点点滴滴、循序渐进、在原有的基础上去做，常用的QC手法，IE手法，并结合目标管理技术及激励措施，就能得到更好的效果。

(一)、现场改善

要改善品质，就要先能发现问题，再寻求问题的解决，在发现问题与问题的解决甚至预防问题的过程中，总会存在一些人的障碍。

1.问题改善的障碍

（1）、不知问题的所在，不感觉问题存在。

（2）、推脱问题改善的责任。

（3）、不能区别问题的原因与结果。

（4）、受习惯性做法影响与支配。

（5）、仅用眼睛看，缺乏新方法。

（6）、过于依赖权威，抗拒变革。

（7）、失去信心，怕被惩罚。

（8）、缺少干劲，对问题反应微弱。

“有改善活动，才有机会消除不良”。“改善活动，要付之具体行动，并应用品管手法”。

2.改善的程序

（1）、把握问题点，

（2）、探讨影响问题的原因

（3）、调查影响较大的原因

（4）、提出改善对策

（5）、对策实施

（6）、效果确认

（7）、效果维持

发现问题的众多原因中，最常见的是“习以为常”，习以为常又往往来自于缺乏做事“讲究的心”，及对问题研判能力的不足，再者对于问题不能光是感到困扰，抓到问题就必须有解决问题的“决心”，并使用科学的方法从根部解决。

现场的最大特色就是“人”多，而主管的大部分工作及目标要靠下属来完成，如何让下属来完成，更具能力来完成工作，就得靠平常教育训练的工作。教育训练的实施再加上主管人员能够懂得运用激励的做法，这个部门将可成为一个具有战力与活力的部门，现场的问题无所不在，但要消除人对问题改善的障碍，在给予方法（工具），解决问题就简单了。

（二）、改善活动选题

1、选定理由

2、活动目标

（三）、制作要因分析图

（四）、设计查核表

  查核表设计要点

1.  能正确、简明的记录。

2.  考虑层别

3.  尽可能以符号、数据记入，避免使用文字。

4.  查核项目不宜多、以4-6项为宜。

根据查核表的数据做成柏拉图。

数据收集应注意

明确收集人员。

明确样本收集方法及数量。

明确检验方法及判断方法。

明确收集时间。

（五）、改善对策

   知道形成的要因以后，要针对这些要因，提出对策方法,应会同现场管理及相关专业技术人员共同研究对策方法，这样较易成功。

1.       对策思考原则：充分创意，突破现状，检查作业环境，简单的实验设计，最好能彻底解决，预防再发生。

2.       对策实施须考虑：本公司或本部门的原则，需要哪些部门协助，可能性如何。重大的改善计划，应提出改善计划表，申请批准。对策实施应指明责任人，及督办人，在实施过程中采用推移图和查核表来确认变动情况。

（六）、效果确认

    从推移图和查核表中看出改善前，改善中，改善后品质变化情况。

（七）、效果维持

    提出的改善对策有效，并达到预期的目的，就应把达到此目标的做法，作成工作标准，即予以标准化，或将原有的旧标准修改。以免恢复原有状况。

   标准化的目的：

    技术储存；提高效率；防止再发；教育训练。

三、作者自主管理

不良品是由于生产过程中存在着产生不良因素所产生的结果，而这些生产过程是由人在计划，执行，控制的，这里的人是指公司的每一位员工。“不把问题留给后面的人”，这是每一个部门及个人应有的认识及责任。“不把问题留给后面的人”指的是所有员工均要有此做法，也就是要确确实实的把工作“做好了”而不是作了，因为作了并不代表作好了。由作了提升为作好了，这就是自主管理的作法。

比如一个打字员打完文章后，他要检查是否打好，有无不明，遗漏或错字，检查完了自己感到满意，对此文件也就是实施了自主管理。在生产过程中，每一位操作员也这样以标准检查，有了这些做法也就是自主管理了。只要养成了这种习惯，这当然是品质最好的保障了。

推行自主管理，把日常的管理工作分摊到最基层的操作人员，使其作好品质工作。操作人员主要是生产，在导入“自主管理”的工作时，应不影响生产为原则，检查的项目主要有形成品质变因的各项因素及自身生产的产品。

检验制度

产品的功能来自于产品设计

当产品进入量化以后，其品质主要决定于1.原材料 2.机器、模具夹具的状况 3.生产方法标准 4.作业员的稳定 5.环境变化的因素。

检验是实施品质管制最基础的手段，通过检验工作的进行，可以评鉴品质状况，并且获得品质资讯的回馈，采取矫正及改善措施。检验只是品质管制的一种手段，并没有达到提高品质功能。重要的是应用检验所取得的资讯进行品质改善活动，才能提升品质。

检验的主要目的，就是“不让不良品，流入下工程”。

品质管理原则

　　品质管理的原则是一种广泛而基本的规则或信念, 用以支配及运做一个组织, 旨在致力于满足所有组织的受益者需求的同时, 以客户为中心长期持续改进绩效.

　　原则 1 －以客户为中心的组织

　　组织依存于其客户, 故应理解客户当前和未来的需要, 满足客户的要求并努力超过客户的预期.

　　原则 2 －领导作用

　　领导为组织建立统一的目的及方向. 他们应建立和维护内部环境, 使所有员工充分投入到组织目标的达成中去.

　　原则 3 - 人的参与

　　人在任何层次上都是一个组织的根本, 只有他们的充分参与, 才能使他们的才干为组织创造效益.

　　原则 4 - 过程方法

　　将相关的资源和行动作为一个过程管理会更有效地达成期望的结果.

　　原则 5 - 系统管理方法

　　针对预定的目标去识别, 理解和管理相互联系的过程构成的系统, 将改善组织的效率和效果.

　　原则 6 - 持续改进

　　持续的改进本身应成为组织的永久目标.

　　原则 7 - 以事实作决策

　　有效的决策基于对数据和资料的分析.

　　原则 8 - 互助互益的供需关系

　　一个组织与其供方之间的关系是相互依存, 互惠互利的关系, 这种关系提高双方创造价值的能力.

背景简介

　　这八项原则, 是国际标准化组织工作组ISO/TC176/SC2/WG15所拟订的. 它们获得了成员国高度一致的肯定, 在1997年5月共36个成员国的投票表决中, 获得32票赞成, 4票反对, 其中反对票并非针对其内容而是文件形式等方面的技术性原因.