护林防火宣传标语黑板:管理好你的“隐形员工

管理好你的“隐形员工（*）

如何让隐形员工“现形”，走出自设的“樊篱”，最大程度地激发潜能呢？
    如今企业普遍面临着一个管理难题——“隐形员工”的滋生蔓延。由于感到自己被轻视或者不被赏识或是不能作为，不少员工躲在公司的犄角旮旯中，发泄着抱怨和不满，无所作为，消极怠工，与公司渐行渐远，慢慢地变成了“边缘人”，更令人担忧的是他们还将这些消极、不良情绪传染给其他员工，导致新的“隐形人”产生。

“隐形员工”在组织中的存在被管理者完全忽略或漠视，在管理者眼中，他们不是一个个鲜活的个体，而只是一个个各据其位的“齿轮”、“零件”，而他们自己也甘愿置身于公司之外，不愿再努力，像牙膏一样挤挤才能出一点点，准备默默无闻长期耗着，甚至时机一到就走人。

员工冷漠、装样、逃避，对企业而言，其实是很受伤的。“隐形员工”就如一盆水，企业就如一只青蛙，当冷漠、装样、逃避的员工越来越多时，这盆水就会越搅越浑越热，而企业却仍然毫无察觉，悄然间积累的杀伤力，足可将企业这只“青蛙”烫死。

如何识别“隐形员工”

以下行为、现象可作参考、界定。

1.不记得企业经营宗旨、理念，不关心公司每年计划目标以及实现如何；

2.只会做传声筒，缺乏监督检查、控制功能，工作只浮在表面；

3.自身缺乏技术、业务水准，不懂得怎样去提高，也不想提高；

4.凡事没有一个标准流程，工作缺乏动机、目标，做到哪就算到哪；

5.身体健康水平下降，活力不足，对工作缺乏兴趣；

6.工作业绩平平，至少一年得不到组织的肯定和激励，却无所谓；

7.自我价值得不到实现，无力感或低成就感总是涌现；

8总感觉努力没有意义，事事无动于衷，主管的话被当作耳旁风；

9.薪酬已好几年没升，大家都在吃“大锅饭”，干好干坏都一样，让人更想混日子；

10.不早退迟到，但厌倦加班，总喜欢找理由推脱；

11.企业合理化建议没有你的份，甚至部门也一两年没采纳你的意见；

如果员工认同其中的2～3个答案，他可能会是一名“隐形员工”；如果认同3～8个，他已是一名“隐形员工”；如果有9～10个肯定答案，那就说明，该员工已难以继续工作了。

如何让“隐形员工”迸发潜能

高斯蒂克和埃尔顿认为，造成“隐形员工”大量存在的关键性因素，就是公司领导者和管理层没有对员工给予充分尊重，他们眼中只有员工工作的成效，只强调以适当的薪资作为员工价值与贡献的体现形式，而没有通过赏识、关心、激励与管理等多种手段，来激发员工对整个组织的热情与投入。

如何让隐形员工“现形”，走出自设的“樊篱”，最大程度地激发潜能呢？

1.善用精神鼓励，让其“出风头”

如果企业能让员工感觉到真正的关怀与尊重，再怎么“隐形”的员工都会像对待家庭一样对企业这个“家”产生强大的凝聚力与归属感，甘愿出头，努力去适应公司，迸发最大潜力。

例如，管理者可向干得好的员工表示祝贺，最简单的方式是说一句“干得不错”；或者写一张条子或发一封电子邮件称赞员工的行为，对他们的工作表示认可；对于渴望社会赞同的员工，管理者可公开对他们的成绩表示认可，满足他们的成就感，使其现身并最终成为公司优秀团队的一分子；定期或不定期开展的优秀员工评比活动也是必要的，可设计一定的级别和头衔并创造出足够的层次，一次次地激励员工；为了加强团队的凝聚力和激励，管理者还可召开会议来表扬那些有成效的个人和团队。

美国Fine Host公司的激励措施之一是把平时表现平庸、最近工作却出色的员工名字张贴在公司大楼内，为受到奖励的员工颁奖，大张旗鼓宣传。长虹电器提出三大满意工程:员工满意、顾客满意和股东满意，企业在推行顾客满意(CS)同时，努力推行员工满意(ES)，大胆把员工满意放在第一位，让员工充分当家做主。

2.激发管理欲望，使其“冒尖”

研究表明，员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。因此，让员工恰当地参与管理，适当进行授权，既能激励员工，形成员工对企业的归属感、认同感，自愿处处表现、冒尖，又能为企业的成功获得有价值的经验。

韩国精密机械株式会社实行一种独特的“一日厂长制”管理，即让员工轮流当厂长，管理厂务。“一日厂长”和真正的厂长一样，拥有处理厂务的权力，若“一日厂长”对工厂管理、生产、工人工作等方面有意见，可记录在工作日记上，让相关部门员工收阅，部门主管依照批评意见纠正自己的工作。这一制度实行后，工厂的向心力大为增强，大部分员工踊跃争当“厂长”，努力展现自己的才干，实施当年即为工厂节约成本300多万美元。

可见，只要放手让员工干，激发其管理欲望，哪个员工甘愿躲在公司不起眼的角落？

3.加强绩效考核，寻找更适合的位置

目前千篇一律式的管理可能导致忽略“隐形员工”的存在及其合理价值，因此根据个人特点采取机动灵活的方式激发其工作能力潜能，为“隐形员工”寻找更适合的位置，是十分必要的。

例如，可分析判断哪些“隐形员工”属于进攻型、哪些属于稳健型、哪些属于保守型的，然后把进攻型的员工派到有挑战性、需要快速提升业绩的重点业务、新工程岗位，让专业、技术能力较强的员工做深度性的研发项目、课题，提供技术支持，而对那些保守型的员工，可分派其做些后台服务、行政工作。因此，企业在制定绩效机制、调配岗位时一定要考虑到“隐形员工”的个体差异，因人施教，使其各尽所能，充分展示自己，收到最大的激励效力。

4.末位淘汰，迫其“卖力”

当然，对那些技术差、态度不好、拒绝悔改、仍不胜任的“隐形员工”，则要进一步实行末位淘汰制，目的是通过对末位的强行淘汰来增强这些员工的危机感和紧迫感，让他们从角落走出来，不再躲躲藏藏，共同推动企业组织的整体进步。

企业对于绩效考核的分布有着硬性的要求，如伊莱克斯公司规定，绩效考核中得9分、10分的人不能超过10%；得2分的人不能低于5%，这部分人要自我改进；得1分的人小于5%，但不能是0，这部分人肯定要被淘汰。

5.提供有竞争力的薪酬，激其活力

薪酬虽然不是激励员工的唯一重要因素，但绝大多数员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬。　　

同煤集团在建设创新型企业的过程中，引入“赛马”机制激励人才，其着眼点和核心内容就是改革工资评级标准及办法，员工实行“三工并存，动态转换”——即优秀工人、合格工人、试用工人，凡新进厂工人均有一定试用期，期满合格的转为合格工人，反之优秀工人可能因工作失误转为合格工人或试用工人，以鼓励员工冒尖，同时通过拉大薪酬差距，限制平庸员工的薪酬，形成职务能上能下、工薪能升能降的用人分配机制。　

针对中层管理人员，海尔实行以定期考核结果为依据的四级动态考核，对科技人员的底薪设计是“给你一条船，进退浮沉靠自己”，按新产品在市场上获得的经济效益的提成获得薪酬。（来源：《世界经理人》