室内设计节点:从中集集团的扩张看危机中的并购策略

从中集集团的扩张看危机中的并购策略（转上）

http://www.scharvestcap.com/English/NewsView.asp?ID=116&SortID=26                                     加华伟业资本总裁 宋向前

引言－大饥荒时代的面包
  人类历史上不知有多少次大饥荒时代，你要问大饥荒时代什么最贵？毫无疑问是面包。1938年国民政府扒了黄河花园口后，溃堤千里，黄泛区内一袋洋面甚至可以换几根金条。可见，在饥荒中，面包是唯一的硬通货，拥有至高无上的购买力。可一旦饥荒结束，面包的购买力就急剧下降，一根金条反倒可以换上千袋洋面。
历史的悲剧总在不断重演。你要问金融危机时代什么最贵？毫无疑问是现金。危机来了，所有的资产都深度折价，现金的购买力迅速增强，这无疑为手中持有大量现金头寸的企业的并购扩张提供了最佳机遇。否则，等危机结束了，现金的购买力同样会急剧下降。
可资产毕竟不是面包。经营得当，它可以为企业带来超出预期的收益；进退失据，它可能会吸干你所有的现金。
本文试图通过对一家通过并购扩张快速崛起的国内装备制造企业－中国国际海运集装箱集团将近二十年并购扩张路径的介绍，来深入讨论中国企业在并购时应注意的时机与策略把握问题。

一、中集集团并购扩张路径介绍
中国国际海运集装箱集团是一家成立于1980年的合资企业，当时由招商局轮船、丹麦宝隆洋行和美国海洋集装箱有限公司共同出资设立，生产普通的干货集装箱。1993年，技术员出身的麦伯良出任公司总经理，带领中集进入了高速发展和扩张的轨道。今天的中集集团已经发展成为一个以集装箱制造、道路运输车辆制造、能源化工装备制造和海洋工程装备制造为主的物流装备制造企业集团。
从规模角度看，中集自1994年登陆资本市场以来，销售收入从将近7亿元增长至近500亿，扩张近70倍；净资产从1亿元增长至130多亿元，扩张近100
倍。与同为A股上市公司的装备制造企业相比，中集的规模普遍超过他们一倍以上。
从扩张角度看，中集在其发展过程中先后收购国内外企业近30家，在中国、北美、欧洲、亚洲和澳洲等拥有100余家全资及控股子公司，员工超过六万人，已经成为标准意义上的跨国公司。更值得称道的是，通过不断收购新的产能、技术和渠道，中集已经在干货集装箱、冷藏集装箱、特种集装箱、罐式集装箱、登机桥和专用车制造六大领域雄居世界第一。特别是其集装箱生产与销售竟占据了全球50%以上的市场份额。
(一) 中集集团在集装箱制造领域的并购与扩张
自1996 年以来，中集就始终保持产销量世界第一的地位。目前在全球约500万箱产能中，中集拥有的产能超过250万箱，可生产拥有自主知识产权的全系列400多个品种的集装箱产品。1. 集装箱领域并购路径图
中集在集装箱领域的并购扩张，始终围绕两大主线展开：一是不断扩大产能，形成规模优势；二是不断吸收技术，进行产品升级。也就是我们通常所说的先做大，后做强。
1) 1993年，收购大连集装箱公司51%股权，建立北方基地，并将该基地产能从8000提至20000 TEU/年；
2) 1994年，收购南通顺达集装箱公司72%股权，建立华东基地，并将该基地产能从20000提至35000TEU/年；
3) 1995年，租赁经营广东新会集装箱厂，后于96年兼并；
4) 1998年，从中远集团收购上海远东、天津北洋两家集装箱工厂。并从韩国现代手中收购在青岛的一家集装箱工厂和一家冷藏箱生产厂；
5) 1998年，收购柬埔寨31万公顷和苏里南45万公顷森林，用于集装箱木地板制造，中集开始向集装箱产业链上游转移；
6) 2000年，与英国UBHI结成合作联盟，并收购其特种箱技术；
7) 2004年，收购英国Clive-Smith Cowley公司，获得折叠箱关键技术。
2. 集装箱并购路径分析
中集的先做大，是从合理产业布局的角度出发的。我们知道，普通干货集装箱的特点就是体积大、货值低，不适于远距离空箱运输。一般而言，海上承运人希望当地购箱，当地载货，运达目的地后再对集装箱进行周转。因此，能够就近向承运人提供空货箱就成为企业的核心优势。中集通过在全国的收购，迅速形成在沿海各港口的合理布局。目前中集在全国11个港口拥有15个干货箱生产基地，2个冷藏箱基地，4个特种箱基地和覆盖国内主要干线港口的9大堆场网络。形成了从制造、维修、零部件供应、租赁到堆存的一站式全链服务体系。
中集的后做强，可以分解为两个步骤：一是通过吸收技术，不断向技术密集的高端集装箱转移；二是通过规模优势来降低成本，并提高议价能力。
中集的技术吸收与创新能力突出表现在冷藏箱制造领域。20世纪90年代中期，冷藏集装箱分为不锈钢质和铝质两个技术流派，技术分别掌握在德国和日本企业手中，但日本企业研发的铝质冷藏箱占据明显优势，拥有市场95%的份额。由于日本企业拒绝转让技术，1995年中集与德国Graaff公司合资成立了上海冷藏箱公司，德方以出售关键设备和授权使用其所拥有的12项关键专利技术参股2%。次年，中集通过收购韩国现代在青岛的冷藏箱厂，迅速扩大了自己的冷藏箱产能。其后八年，中集以不锈钢冷藏箱的巨大价格优势迅速侵蚀日本的铝制冷箱市场，占据了全球超过70%的冷箱份额。目前中集已经掌握了冷藏箱的全部技术体系，彻底颠覆了原有市场秩序，成为把握行业趋势、主导行业标准、维护知识产权等方面的领导者。
在罐箱领域，自2000年11月中集获得英国UBHI公司的LWBT罐箱生产技术以来，通过优化物流过程，实现流水线作业，同时改进各类工装设备的装配与作业效率，使产能提高了30%。
在折叠式集装箱领域，中集自主研发了折叠箱技术，并以此为谈判筹码收购
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了世界折叠式集装箱主流技术持有者英国clive-SmithCowley公司60%的股权，奠定了在这个领域的霸主地位。
即便在大家普遍认为低技术、低附加值的干货箱制造领域，中集也进行了技术创新。中集自主研发的集装箱零件自动化生产线属行业首创，它打破了每个工位零散操作的模式，将所有步骤整合在一套设备中完成。每块顶板的制造时间由原先的20多分钟缩短为不到5秒钟。该项发明已经申请了十几项专利。
2008年，中集又开发出了代表“安全、绿色、智能、轻量化”理念的集装箱。这种新型集装箱被命名为SGIL（S-Secure，G-Green，I-Intelligence，L-Light）。在基础材料技术和环保技术方面，中集不断推陈出新，涉及射频技术、复合材料、环保发泡剂、焊接技术、节能技术、废气治理技术等领域，利用新材料、新设计、新工艺，不断生产出满足客户需求的高技术产品，以技术创新带动了行业的技术进步和产业升级。例如，采用高强度钢（HTS）的轻量化干货箱，使每个标准集装箱的重量减轻约为300 公斤。按集装箱全球每年300万标准箱的产量计算，可节约900,000 吨钢材。中集将集装箱的RFID（射频）标签功能与内嵌的智能卫士相结合，不但可以自动识别集装箱的编码，而且还可以远程监控集装箱的安全状态，使得集装箱的安全性能进一步提高。同时，中集还率先运用集团化运营的组织模式提升综合竞争优势，实施精细化管理，向科学化、现代化、规范化管理转变。2007年，中集的劳动生产率比2003年提高了将近10倍。
通过并购来提升技术水平是做强的一方面，而通过并购来扩大产能，形成规模经济，进而取得成本领先优势则是中集做强的另一方面。总体而言，规模经济至少给中集带来以下优势：
1) 采购经济性。中集通过产能的扩张提高了与上游供应商，尤其是钢铁企业的议价能力，压低了原材料采购成本；
2) 生产经济性。规模生产的优势不仅有利于专业化分工，通过迅速提高工人的学习曲线来提高生产效率和降低人工成本，还有利于分摊固定成本和固定费用；
3) 销售经济性。规模优势不仅有利于中集提高下游船东的议价能力，形成使产能最大的客户组合，还有利于通过高市场份额的占领迫使竞争对手退出市场，以保持远高于同行的垄断价格。数据显示，中集的毛利率比全球排名第二的胜狮货柜高出2-3个百分点。
(二) 中集集团在道路运输车辆领域的并购与扩张
在集装箱业务占据了全球一半以上的份额之后，中集又在思考下一个应当进入的领域。在经过将近三年的项目发展战略研究和技术研发之后，中集终于形成了现代道路运输车辆业务的发展框架，并从2002年开始，挟雄厚的资本优势，闪电并购了国内多家特种车辆制造企业。2006年，中集道路运输车辆的销售收入达71亿元人民币，相当于其2001年进入车辆业务前整个集装箱业务的销售收入。车辆业务的生产和销售再次成为世界第一。用中集2006年年度报告的话说，就是“五年再造了一个中集”截至2008年，中集道路运输车辆业务的销售收入达100亿元，可为客户提供八大系列、500 多个品种的专用车产品。在中国大陆和比利时、澳大利亚、泰国等地拥有20 多个生产基地，24 个4S 店和超过200 家的服务站。
1. 道路运输车辆领域并购路径图
中集在道路运输车辆领域的扩张，一开始就是以并购进行的。
1) 2002年，收购扬州通华专用车公司。扬州通华是“国家重点高新技术企业”，具备单班年产3500辆各类专用车和半挂车的生产能力，能够生产八大系列80余种型号、200多种规格的专用车和半挂车，其中大部分产品属于国家优先发展的高技术产品；
2) 2002年，收购青岛宇宙集装箱公司80%股权，并将其改造为车辆生产基地；
3) 2003年，收购济南考格尔特种汽车公司。济南考格尔主要生产具有世界先进水平的冷藏保温汽车、罐式汽车、厢式汽车、快换集装箱运输车和压缩式垃圾箱等；
4) 2003年，收购美国第6大半挂车企业HPA MONON CORPORATION 的半挂车生产相关的资产和零部件配售中心的相关资产。该公司位于美国印第安那州。主要产品包括标准和特种半挂车（Dry Freight Vans），底架车（Chassis）、集装箱及其他专业产品。中集收购的目的是将美国企业的技术、管理经验与中集低成本战略优势和核心能力相结合，实现国内零部件生产与美国工厂的配套运作；
5) 2004年，收购驻马店华骏—我国最大的专用车制造企业。华骏车辆的收购将进一步完善中集道路运输车辆业务的生产布局，形成规模优势，提高市场占有率；
6) 2004年，收购张家港圣达因化工机械有限公司。圣达因主要从事低温液体贮槽、罐车、大型常压储槽、汽化设备以及液化天然气（LNG）的贮槽、罐车、罐式集装箱、车载燃料罐、L-CNG汽车加气站等成套设备生产，在中国低温液体贮槽及罐车制造技术方面居于领先地位。中集的收购将使其在低温液体贮槽、低温压力罐车、罐式集装箱等产品方面取得核心优势；
7) 2007年，收购荷兰博格公司。博格于1937 年成立，主要从事道路运输车辆，槽罐车和静态储罐的生产制造，产品覆盖到欧洲主流市场，是欧洲最大的陆路运输装备供应商。中集通过收购博格，不仅取得了技术和管理经验，还打开了欧洲市场。
2. 道路运输车辆领域并购路径分析
与集装箱相关的产业非常多，但中集为什么偏偏选中了道路运输车辆产业，又是如何进入的呢？
1) 为何进入？
中集进入道路运输车辆产业，主要基于以下三点考虑：
A. 市场规模大，产业集中度低：全球道路运输车辆市场总规模约为300
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亿美元，是集装箱的5倍，且需求增速高于集装箱。由于半挂车等产品同样存在就近提供的需求，所以产业集中度较低；
B. 客户重合高：作为客户的海运企业有较大的运输车辆需求，重合度极高，初期不必开发新的客户资源；
C. 利用中国优势：中集开始进入的半挂车制造领域，属于劳动密集型产业，中国具有明显的比较优势。但专用车和特种车制造领域资本需求量大，技术相对密集，又符合中集企业自身的比较优势；
D. 生产协同：半挂车制造与集装箱制造在工艺上差异不大，中集完全可以将标准化的生产和管理流程复制到车辆制造领域。
2) 如何进入？
中集从进入车辆领域伊始，就采用了收购这一策略。首先通过收购国内知名的制造企业切入市场，形成产能；其次通过收购技术进行产业整合，优化结构；再次通过收购国企业获取海外渠道，并将生产逐步转移至国内，形成全球资源的合理配置。
A. 收购进入：通过收购扬州通华、青岛宇宙和国内最大的专用车制造企业驻马店华骏，迅速切入道路运输车辆这一全新领域，并在国内形成合理布局；
B. 获取技术：通过收购扬州通华掌握半挂车生产技术，通过收购圣达因掌握低温液态贮槽罐车生产技术，通过收购考格尔掌握冷藏车技术；
C. 全球要素整合：通过收购美国的HPA和荷兰博格，中集不仅获取了技术与管理，更重要的是，获取了北美和欧洲的市场广阔的渠道资源。至此，中集逐渐将零部件和整车生产向国内转移，形成生产与销售资源的合理配置。
在道路运输车辆领域，中集充分发挥了它在资本市场上的资金筹措能力，03年通过增发股份筹资18亿元；同时中集也把自己的产业整合经验发挥到极致，不断进行各种要素资源的配置，终于在五年内把一个之前从未进入过的产业做至世界第一。
(三) 中集集团在能源化工和海洋工程领域的并购与扩张
在通过一系列并购，使自己在集装箱和道路运输车辆领域先后成为世界第一后，中集集团又面临一个新的问题，下一步如何发展？我们先介绍中集继续的扩张行动，再对这一行动背后的原因和逻辑进行分析。
1. 中集在能源化工和海洋工程领域的并购路径图
A. 2007年，中集并购了新奥集团旗下的安瑞科能源。安瑞科是国内成长迅速的CNG（压缩天然气）及LNG（液化天然气）物流设备制造企业，其主要产品覆盖关键燃气装备，包括高压气体瓶式压力容器、CNG 拖车、CNG 加气站系统、LNG储罐、LNG拖车及天然气压缩机。同时，安瑞科也提供燃气加气站集成方案，包括设计及制造燃气装
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备系统、实地安装，以至员工培训及售后服务。通过并购安瑞科，中集一方面可输入自己所需的CNG、LNG拖车技术，CNG加气系统和天然气压缩机技术；另一方面可向安瑞科输出多种资源支持，例如可将安瑞科有效融入中集的原材料和零部件采购体系（安瑞科90%的成本为原材料成本）；以成熟的生产管理体系帮助安瑞科优化生产流程，扩大产能；将安瑞科产品纳入中集的全球销售网络等。
B. 2008年，收购卢森堡TGE GAS公司。TGE GAS 是拥有25 年经验的独立项目总承包商，业务范围包括LNG、LPG 及其他石油化工气体的存贮、处理领域，为客户提供EP+CS（设计、采购和建造监工）等技术工程服务。主要服务领域包括大型LNG 进出口接收站、中型分销和卫星站储存罐区；大型LPG、乙烯、丙烯和液氨等石油化工气体进出口接收站和储存罐区；气体处理工厂等。TGE的并购使中集集团在短期内获得自主知识产权的LNG 接收站核心技术和全球业绩纪录，为中集集团获取全球LNG 项目机会奠定技术基础。实现中集集团现有的LNG 下游应用——提供装备和服务的业务与TGE GAS 在LNG 上游资源开发项目的业务协同发展，在天然气开发和应用领域为客户提供一站式系统解决方案。TGE GAS 管理团队在技术发展、项目管理和创新机制等经验，也将丰富中集集团在能源、食品、化工等装备和服务领域基于中国优势的全球化战略的内涵。
C. 2008年，收购了总部设于新加坡的烟台莱福士公司的部分股权。烟台莱佛士总部设于新加坡，生产建造基地位于中国山东烟台，2006年在挪威奥斯陆证券交易所场外交易市场上市。烟台莱佛士是国际领先的船舶及海洋工程设施建造公司，是目前中国最大、全球第三大的半潜式海洋工程装备建造商。公司主要专注于自升式钻井平台、半潜式钻井平台、FPSO、FSO、平台供应船、铺管船、豪华游艇及其他工程设施的建造。并购莱福士后，中集一方面直接切入了海洋油气开发装备即特殊船舶和海洋工程的建造业务领域，获得了在海洋工程领域的产品设计、技术秘诀、专业技能以及生产基地、专用生产设备等；另一方面又可以利用现有的供应链、生产组织管理、生产基地、财务等优势资源，加强烟台莱佛士的竞争力。
2. 中集在能源化工和海洋工程领域的并购路径分析
通过对以上三项收购的观察，我们可以明确地说，中集已经初步完成了对天然气上游开采设备、中游运输设备和下游分销设备三大领域的布局。自此，中集集团真正实现了从劳动密集型工业向资本和技术密集型工业的转变。
A. 为何从天然气设备制造领域入手？
天然气可以说是化石能源中消费扩张速度最快，发展前景最好的一种能源。与石油煤炭等传统能源相比，它洁净；与风能太阳能等新能源相比，它热效值高，储量丰富，且便于开采。
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由于中国煤碳储量丰富，开采成本低，其环保成本不计入工业价值体系等原因，天然气在我国的能源结构中占比一向远低于煤碳。2007年天然气在我国能源使用中占比3.3%，低于世界25%的平均水平。随着我国能源消费结构的不断转型，天然气消费量必有迅速增长。
正是由于看好我国天然气市场的迅速增长和天然气设备制造领域的空白，中集集团开始向天然气制备制造领域延伸。但与天然气的开采、运输和分销相匹配，天然气设备制造同样存在产业链的上、中、下游，即天然气勘探、开采与净化设备，液化和压缩天然气运输设备，下游终端加气设备等。
B. 为何从运输设备制造领域切入？
既然天然气设备制造产业链如此之长，中集为什么要从中游天然气运输设备制造领域切入呢？原因大概有以下几点：
首先，天然气运输设备的国际国内需求都很大。
全球天然气资源产出与消费的不均衡分布，对天然气运输提出了很高的需求。例如，俄罗斯、伊朗和卡特尔三国占全球天然气储量的55%，而美国和OECD国家却占整个消费量的73%。具体到中国而言，天然气生产区域集中在我国西部盆地和南海、东海等海上区域，但消费区域却主要集中在东部经济发达地区，同样存在运输问题。就运输方式而言，管道运输运量较大，但铺设成本过高，只能进行干线输送。液化和压缩天然气运输就成为管道运输方式的有益补充，特别是在支线输送上。伴随我国天然气需求量的迅速增长，未来预计我国天然气需求将达2500亿立方米，其中1100亿需进口取得。因此，对天然气运输设备的需求也将随之不断增加。
其次，天然气运输设备制造领域进入壁垒高。
除管道运输外，目前天然气运输主要以液化或压缩方式进行，包括以液化运输船为代表的海运和以液化和压缩天然气运输车为代表的陆运。由于运输危险性大，安全性要求高，对压力容器的工艺和技术水平要求极为苛刻，属于典型的资本和技术双密集品。具体到中国，虽然对运输设备的需求很大且在不断增长，但供应商却主要来自国外。
再次，中集集团具有天然气运输设备制造的先天优势。
早在2000年，中集因收购了英国UBHI的罐式集装箱技术，迅速提高了在压力容器制造领域的技术水平，并进而占据了罐式箱的全球龙头地位。进入道路运输车辆业务后，中集于2004年又收购了张家港圣达因，使其在低温液体贮槽、低温压力罐车等产品方面取得核心优势。至此，中集将集装箱业务与车辆业务巧妙结合，形成了在天然气运输设备制造领域的先发优势。
事实上，圣达因原来是新疆广汇集团的控股子公司。广汇集团当时已经囊括了除上游勘探开采以外的整个LNG产业链。从LNG的液化生产、LNG运输、LNG相关设备的生产与销售（含研发）到LNG的"批发零售"等相关业务，广汇几乎完成了整个LNG产业链的布局。但广汇集团有限的现金流与整个产业链的巨大投资相比，实在过于苍白。无耐之下，孙广信第一次将一个
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既赢利又有巨大产业前景的企业卖给了中集。再返观中集的市场切入策略，天然气设备制造产业的上游高度垄断，客户集中，而且资本消耗巨大，是一个高风险高利润的市场，对于目前的中集而言，可能并不适合。中端天然气运输设备制造业与中集现有的技术最为匹配，进入的成本最低，理应优先发展。下游应用领域需求最为强烈，可以成为未来的发展目标。中集进入市场时，对自己的优势和市场结合点是有明确清晰的判断的。
C. 如何向天然气设备制造产业链的上下游扩张？
在占领中游天然气运输车辆制造市场后，中集首先想到的就是向下游扩张。
在中国，城市居民及公用设施燃气消费占比接近30%。根据国家最新的《天然气利用政策》，居民及公用设施用气、天然气汽车和分布式热电联产用气将成为优先发展目标。一方面有需求，另一方面有产业政策配合，中集又开始用收购的方式迅速切入下游。
天然气在进入分销领域后，首先要经过天然气门站和储配站，将燃气输配给工业、商业、住宅和车用燃气客户。这其中，既需要压缩和运输设备，也需要加气母站和子站设备。中集通过对安瑞科能源的收购，迅速进入了这一领域。
安瑞科是新奥燃气的控股子公司，其母公司新奥燃气是中国最大的民营城市燃气业务分销商，已成功气化了全国70余座城市，覆盖人口4100万。新奥燃气的主营业务既包括城市燃气分销，也有LPG分销和汽车加气业务。由于中国燃气分销系统设备制造当时尚属空白，新奥燃气在扩张时经常受到设备瓶颈的制约，才创办了安瑞科能源设备公司，生产压缩天然气和液化天然气物流设备，作为新奥的设备配套企业。但也正因为如此，安瑞科难以形成制造领域的规模优势。中集并购安瑞科后，不仅迅速获取了燃气物流设备制造技术，还能够向客户提供燃气加气站的集成解决方案。
在占领了民用和汽车燃气客户后，中集又开始向工业客户转移。在收购卢森堡TGE公司后，中集取得了大型液化天然气进出口接收站、卫星储存站、气体处理工厂等制造技术，能够在天然气开发和应用领域为客户提供一站式解决方案。
在占领了陆路LNG、CNG运输设备制造领域后，中集又开始向海上运输设备制造转移。在收购烟台莱福士造船后，中集直接切入了天然气产业链的上游，海上油气开采设备如钻井平台的制造，还可利用莱福士特种船舶的制造优势，结合自身的大型压力容器制造技术，开发世界上最先进的液化天然气运输船。
如此，中集从天然气中游开始，在四年内迅速实现了对整个天然气设备制造产业链的占领。
(四) 中集集团并购路径小结
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我们把目光的焦点转到2008年。这一年，受席卷全球的金融危机影响，全球贸易及航运业务量普遍下滑，集装箱贸易量也遭受严重打击。2008年四季度，集装箱订单几乎突然消失，大量空箱回流中国。中集集团旗下的集装箱制造企业，基本处于停产状态。这种情况，自中集建立以来，从未有过。2008年，中集的销售收入473亿元，下降3%；净利润14亿元，下降55%（中集本着一贯谨慎的会计原则，计提了7亿元的存货跌价准备，相信随着09年钢材价格的恢复性上涨，该跌价准备将被转回）。
所幸的是，中集已经不再是2002年前的那个纯集装箱制造企业，集装箱业务占比已经从2002年的100%下降至2008年的61%，其它产业的增长至少部分弥补了集装箱业务所遭受的打击（见表1）。
          
                                                                                      （资料来源：中集集团2008年年度报告）

二、中集集团并购扩张策略总结
所有幸福的家庭都是相似的，可不幸的家庭却各有各的不幸。在中国，以并购实现快速扩张的企业绝不止中集集团一家，但他们身上，似乎都烙有共同的成功基因。因此，我们试图从中集集团这一个体身上，抽象出那些共同的基因。(一) 充分发挥比较优势2005 年，中集集团提出了要建立“以中国优势为依托的全球化运营体系”，这是中集第一次明确提出要把自己的运营体系建立在要素资源的合理配置之上。我们知道，任何一个国家的发展，都离不开四种要素：资源（土地）、劳动、资本和知识。中国是一个典型的劳动要素丰裕度高，而其它三种要素稀缺的国家。因此，集中发展劳动密集型产业，是改革开放以来中国取得快速
发展的重要原因之一（如图一所示）。
                  
再回顾贸易与资本的进出口，我们同样会发现，中国经历了一个从产品输入，到资本输入，再到产品输出的阶段演变。在产品输出的过程中，我们
又从开始的劳动密集品输出，逐渐发展为现在的以机电工业出口为代表的资本密集品输出。这就意味着中国正在静悄悄地从劳动密集型工业向资本密集型工业转变。中集集团无疑是这一转变的先知先觉者。从生产普通的干货集装箱，到需要一定资本和技术含量的冷藏箱和特种车辆制造，再到技术密集的低温压力容器和石油化工运输装备制造，中集走出了一条符合中国国情的发展道路。但中集的道路又是超前的，因为它已经从简单的产品输出走向了资本输出。从2000 年开始，就通过持续不断的海外并购来实现要素资源从国内整合向全球整合的转变（如图二所示）。
                 
事实上，能够在战略上成功的企业，从来依靠地都不是其生产的技能与管理水平，而是其所站的高度和视野的广度。我们很难说中集从一开始就清醒认识到了它所处的宏观环境，但我们可以说它准确地抓住了改革过程中几乎每一次大的机遇，而且每一次都站在浪潮的前端。直到2005 年，当中集正式提出要建立“以中国优势为依托的全球化运营体系”时，我们才真正认识到它所处的战略高度。