中财网联想thinkpad l450 i5:新角度看管理咨询常识性认知
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/05/03 06:43:24
如今，管理咨询市场风生水起，但众多企业对于管理咨询的认识却是雾里看花，难知究竟。作为一个管理咨询的从业者，在此对管理咨询提出几点探问。
一、几个“常识”性认知
“咨询顾问是老师，他们能告诉企业做什么、不做什么以及该怎么做”。确实，或许是管理咨询公司为了包装、维持尊严的需要，或许是因为很多从事管理咨询的顾问本身就是大学老师，现今中国的咨询顾问往往被企业套上“老师”、“专家”的光环。“老师”的对面是“学生”，学生得听老师的。老师怎么说，学生就该怎么做。
“只要按照咨询顾问的去做，我们就能建立一套科学的管理体系”。当然，咨询顾问见多识广，经验丰富，又多佩戴名校“硕士”、“博士”的头衔。只要按照顾问提供的方案去实施，我们企业的管理水平就能很快的上一个台阶，建立“科学、系统、与世界先进水平接轨”的管理体系了。
“咨询顾问提供的方案结构清晰、逻辑严谨，挑不出来毛病”。的确，咨询顾问本身就精于逻辑，长于表达，何况更有时间和精力长期浸淫于某一专业领域的研究。一般人是很难从方案本身的结构和逻辑方面来置疑的。
“如果让咨询顾问来执行他自己所设计的方案，肯定事半功倍，不会走样”。咨询顾问既然能教企业如何操作，又熟知方案的来龙去脉，不如自己亲自操刀实施，提供一条龙服务。眼见得企业在自己手下日新月异，成就感岂不来得更加强烈？
“国内咨询公司比国外咨询公司更了解国情，方案更有针对性”。其中道理无庸多说，很简单的一个现象是：土生土长、说汉语的人总比喝洋墨水、说外语的人好沟通吧。
二、分析“常识”性认知
以上观点，粗略一看，我们觉得理所当然。可是如果深入下去，仔细探究，又会觉得并非完全如此。先不说道理，仅从结果表现上来看，就会发现很多事情不符合以上观点的一般推导：
既然咨询顾问事事洞明，为什么他们不去担任企业经营者，甚至成为企业家？客观上说，无论是从社会价值和贡献上来说，企业家都是远远高于咨询顾问的。当然，顾问去做企业并且非常成功的，不是没有，郭士纳就是典型例子。但这为什么没有成为一种普遍性的趋势呢？
什么叫“科学管理”？我们见到很多企业制度成堆、秩序井然却气息奄奄，而另外一些企业拥挤杂乱却生气勃勃。其中包括很多管理咨询公司本身，面对大好的市场，却由于人才流失、内部矛盾等管理问题而过早的销声匿迹了。难道真应了“医不自治”这句话？
国际知名咨询公司提供的方案，经过反复论证，那该是逻辑严谨得无以复加了吧。可是为何实行之后还是问题多多、甚至南辕北辙呢？
因为企业对咨询顾问的尊敬和信赖，我们看到了不少的咨询大师们纷纷空降。开始时都是踌躇满志，可离开时难免黯然神伤。掰掰指头，可有几个算得上成功的例子？
如果把两份文档放在一起比较，我们现在确实已经难以分清哪个是国际咨询公司的，哪个是国内咨询公司的。在为国内咨询公司的进步欢呼的同时，我们不禁要反问：你的特色到底在哪里？现实的情况是：很多国内咨询公司大量照搬国际公司的数据、模型却不知其义，在浮躁中又忘却了潜下心来去理解企业的现实问题，导致自己成了四不象。
三、几点对“咨询顾问”的建议
站在经营的角度看管理。管理本身无所谓好坏和科学之分，关键在于其对经营方向和策略的支持程度。就像那句老话，合适的才是最好的。否则，“科学管理”只是空中楼阁，增加企业成本，甚至拖企业后腿。
管理是一门实践学问，远没有到达自然科学的精细程度。因此，对于企业管理来说，很多时候是一种判断和选择，逻辑只是一个相对更有力量的表达工具而已。一定要防止掉到逻辑的窠臼里，用一种严谨的方式，把一些没有好坏之分的选择硬要分出高低。
管理咨询的价值在于提供了一种新的看问题的角度，视角的差异性是最大意义所在。我们常说，对同一个问题，企业是270度，咨询公司是90度，加起来才能把问题看的完整和系统。从这个意义上来说，咨询顾问根本不是所谓的“老师”、“医生”。
咨询顾问更多是“看”问题，而企业是要切切实实的解决问题。因此，咨询顾问和企业家其实是两种相差很大的素质模型，能在两者之间贯通的毕竟只是极少数人。一个好的咨询顾问很难成为一个优秀的企业家，反之亦然。
世界咨询师：全球最大的管理咨询培训行业平台。
问题本身一定包含着解决问题的方法，没有一个通用的模型能解决两个问题。因此，作为国内咨询公司，一定要充分发挥了解国情、长于沟通的优势，真正深入企业，了解问题的本质，找到解决办法，并有效运用模型来佐证。不要把模型当作目的，也不要把沟通仅仅当作一个“回款工具”。
四、几点对“客户”的建议
说了这么多，都是站在咨询顾问的角度。咨询的成功是有赖于双方的。那么，从企业的角度说，在与管理咨询顾问合作的过程中，不妨注意几点：
不要对咨询顾问有过高的期望，更不能有“承包”的想法。任何一个问题的解决一定是双方合力的结果，企业是当不了甩手掌柜的，尤其是管理问题。
认清楚企业的发展阶段和真实需求，不要被大堆的新名词、假概念搞昏了头脑，觉得什么都好，最后什么都用不上。
不要仰视、也不要俯视咨询顾问，双方的平等沟通对于咨询的成效至关重要。咨询的价值本来就在于视角的差异，只有平等才能体现互补的价值。
要“以我为主”，站在企业实施和最终效果的角度反过来看待咨询的过程。不存在纸面的方案，没有实施可能的东西是没有价值的。
要学会“使用”和“利用”咨询顾问。和咨询顾问合作是一个难得的学习、思考的机会，要尽可能多地从其身上“榨取”和吸收营养。
06年10月，笔者有幸随符老师参与了佛山湖景湾房地产人力资源项目的竞标工作。在第二轮竞标的调研过程中，我们发现该公司管理基础较好，人力资源管理工作做的并不差。当时符老师和我认真的讨论，兢兢业业的做了“落地化”“细节化”的项目建议书，但竞标最终还是失败了。为什么我们秉持“落地”“细节”的原则做了那么多工作，自认为收费标准也不高，竞标中却落下风？
虽然竞标工作往往有很多偶然因素起决定作用，这次失败仍引发了我的思考。很显然，我们的工作并没有很好的切合客户的需求。客户为什么要做人力资源咨询项目？他们的需求点在哪里？我们把这个问题搞清楚了，发现其中规律性的东西，对以后我们的工作改进有很重要的意义。
通过下面两个表格形式与大家分享我的思考成果，抛砖引玉。
表一：基于战略定位、运营效益两因素的人力资源管理咨询归因分析
理论提示迈克尔.波特在其著名的《什么是战略》一文中认为，企业要实现卓越目标有两个关键因素：战略定位和运营效益。管理工具和技术可以让运营效益得到极大提高，但要让企业长盛不衰，必须对企业进行差异性的战略定位，对战略定位做出恰当的取舍。
我的思考企业的人力资源管理咨询需求不外乎产生于三种大的背景。一，运营效益高，但企业战略发生调整，人力资源管理基础虽然比较好，但跟与公司战略的发展不匹配，所以产生了咨询需求；二，企业战略既定，运营效益却比较差，人力资源限制了企业产能的发挥，为了“解放”企业产能，所以引进人力资源咨询项目；三，企业战略调整了，人力资源管理基础也比较差，为了夯实管理基础，配合公司的发展战略，需要引进人力资源咨询项目。
我的观点相应地，我们可以把企业的人力资源咨询项目归为三类：战略驱动型（湖景湾）、运营驱动型（奔迈、冠美）、混合驱动性（地一大道）。
对湖景湾竞标失败的解读湖景湾房地产处于单项目单区域房产公司到多项目、跨区域房产公司的战略转变过程，是一个战略驱动型的咨询项目。他们的需求点主要是：在现有人力资源基础上，怎么样建立可以同时跨地域运作多个房产项目的人力资源结构和人力资源管理体系。而我们诊断报告的重点却是其基于现行人力资源管理体系的技术性的提升（这是我们的长项），没有切合其真正的需求点，竞标落败就很难避免了。
阶段类型战略驱动型运营驱动型混合驱动型
前期商务接触宏观思维型顾问师，面谈前了解详细的行业状况、该企业的竞争战略等。⊙微观思维型顾问师，精通人力资源管理技术细节。㊣偏重于宏观思维型顾问师
项目建议书侧重战略分析。⊙侧重技术性改进㊣两者并重。
诊断报告侧重行业分析、竞争环境分析，人力资源管理的提升思路与战略调整产生关联。⊙侧重企业人力资源职能分析，人力资源管理的提升与提高运营效率产生关联㊣两者并重。
项目管理更多的和高层领导沟通，彻底了解其战略思路。更多的和各层管理人员沟通，更多了解现有人力资源管理提升的潜力点。两者并重。
注：㊣我们擅长的能力
⊙我们有待提升的能力
一、几个“常识”性认知
“咨询顾问是老师，他们能告诉企业做什么、不做什么以及该怎么做”。确实，或许是管理咨询公司为了包装、维持尊严的需要，或许是因为很多从事管理咨询的顾问本身就是大学老师，现今中国的咨询顾问往往被企业套上“老师”、“专家”的光环。“老师”的对面是“学生”，学生得听老师的。老师怎么说，学生就该怎么做。
“只要按照咨询顾问的去做，我们就能建立一套科学的管理体系”。当然，咨询顾问见多识广，经验丰富，又多佩戴名校“硕士”、“博士”的头衔。只要按照顾问提供的方案去实施，我们企业的管理水平就能很快的上一个台阶，建立“科学、系统、与世界先进水平接轨”的管理体系了。
“咨询顾问提供的方案结构清晰、逻辑严谨，挑不出来毛病”。的确，咨询顾问本身就精于逻辑，长于表达，何况更有时间和精力长期浸淫于某一专业领域的研究。一般人是很难从方案本身的结构和逻辑方面来置疑的。
“如果让咨询顾问来执行他自己所设计的方案，肯定事半功倍，不会走样”。咨询顾问既然能教企业如何操作，又熟知方案的来龙去脉，不如自己亲自操刀实施，提供一条龙服务。眼见得企业在自己手下日新月异，成就感岂不来得更加强烈？
“国内咨询公司比国外咨询公司更了解国情，方案更有针对性”。其中道理无庸多说，很简单的一个现象是：土生土长、说汉语的人总比喝洋墨水、说外语的人好沟通吧。
二、分析“常识”性认知
以上观点，粗略一看，我们觉得理所当然。可是如果深入下去，仔细探究，又会觉得并非完全如此。先不说道理，仅从结果表现上来看，就会发现很多事情不符合以上观点的一般推导：
既然咨询顾问事事洞明，为什么他们不去担任企业经营者，甚至成为企业家？客观上说，无论是从社会价值和贡献上来说，企业家都是远远高于咨询顾问的。当然，顾问去做企业并且非常成功的，不是没有，郭士纳就是典型例子。但这为什么没有成为一种普遍性的趋势呢？
什么叫“科学管理”？我们见到很多企业制度成堆、秩序井然却气息奄奄，而另外一些企业拥挤杂乱却生气勃勃。其中包括很多管理咨询公司本身，面对大好的市场，却由于人才流失、内部矛盾等管理问题而过早的销声匿迹了。难道真应了“医不自治”这句话？
国际知名咨询公司提供的方案，经过反复论证，那该是逻辑严谨得无以复加了吧。可是为何实行之后还是问题多多、甚至南辕北辙呢？
因为企业对咨询顾问的尊敬和信赖，我们看到了不少的咨询大师们纷纷空降。开始时都是踌躇满志，可离开时难免黯然神伤。掰掰指头，可有几个算得上成功的例子？
如果把两份文档放在一起比较，我们现在确实已经难以分清哪个是国际咨询公司的，哪个是国内咨询公司的。在为国内咨询公司的进步欢呼的同时，我们不禁要反问：你的特色到底在哪里？现实的情况是：很多国内咨询公司大量照搬国际公司的数据、模型却不知其义，在浮躁中又忘却了潜下心来去理解企业的现实问题，导致自己成了四不象。
三、几点对“咨询顾问”的建议
站在经营的角度看管理。管理本身无所谓好坏和科学之分，关键在于其对经营方向和策略的支持程度。就像那句老话，合适的才是最好的。否则，“科学管理”只是空中楼阁，增加企业成本，甚至拖企业后腿。
管理是一门实践学问，远没有到达自然科学的精细程度。因此，对于企业管理来说，很多时候是一种判断和选择，逻辑只是一个相对更有力量的表达工具而已。一定要防止掉到逻辑的窠臼里，用一种严谨的方式，把一些没有好坏之分的选择硬要分出高低。
管理咨询的价值在于提供了一种新的看问题的角度，视角的差异性是最大意义所在。我们常说，对同一个问题，企业是270度，咨询公司是90度，加起来才能把问题看的完整和系统。从这个意义上来说，咨询顾问根本不是所谓的“老师”、“医生”。
咨询顾问更多是“看”问题，而企业是要切切实实的解决问题。因此，咨询顾问和企业家其实是两种相差很大的素质模型，能在两者之间贯通的毕竟只是极少数人。一个好的咨询顾问很难成为一个优秀的企业家，反之亦然。
世界咨询师：全球最大的管理咨询培训行业平台。
问题本身一定包含着解决问题的方法，没有一个通用的模型能解决两个问题。因此，作为国内咨询公司，一定要充分发挥了解国情、长于沟通的优势，真正深入企业，了解问题的本质，找到解决办法，并有效运用模型来佐证。不要把模型当作目的，也不要把沟通仅仅当作一个“回款工具”。
四、几点对“客户”的建议
说了这么多，都是站在咨询顾问的角度。咨询的成功是有赖于双方的。那么，从企业的角度说，在与管理咨询顾问合作的过程中，不妨注意几点：
不要对咨询顾问有过高的期望，更不能有“承包”的想法。任何一个问题的解决一定是双方合力的结果，企业是当不了甩手掌柜的，尤其是管理问题。
认清楚企业的发展阶段和真实需求，不要被大堆的新名词、假概念搞昏了头脑，觉得什么都好，最后什么都用不上。
不要仰视、也不要俯视咨询顾问，双方的平等沟通对于咨询的成效至关重要。咨询的价值本来就在于视角的差异，只有平等才能体现互补的价值。
要“以我为主”，站在企业实施和最终效果的角度反过来看待咨询的过程。不存在纸面的方案，没有实施可能的东西是没有价值的。
要学会“使用”和“利用”咨询顾问。和咨询顾问合作是一个难得的学习、思考的机会，要尽可能多地从其身上“榨取”和吸收营养。
06年10月，笔者有幸随符老师参与了佛山湖景湾房地产人力资源项目的竞标工作。在第二轮竞标的调研过程中，我们发现该公司管理基础较好，人力资源管理工作做的并不差。当时符老师和我认真的讨论，兢兢业业的做了“落地化”“细节化”的项目建议书，但竞标最终还是失败了。为什么我们秉持“落地”“细节”的原则做了那么多工作，自认为收费标准也不高，竞标中却落下风？
虽然竞标工作往往有很多偶然因素起决定作用，这次失败仍引发了我的思考。很显然，我们的工作并没有很好的切合客户的需求。客户为什么要做人力资源咨询项目？他们的需求点在哪里？我们把这个问题搞清楚了，发现其中规律性的东西，对以后我们的工作改进有很重要的意义。
通过下面两个表格形式与大家分享我的思考成果，抛砖引玉。
表一：基于战略定位、运营效益两因素的人力资源管理咨询归因分析
理论提示迈克尔.波特在其著名的《什么是战略》一文中认为，企业要实现卓越目标有两个关键因素：战略定位和运营效益。管理工具和技术可以让运营效益得到极大提高，但要让企业长盛不衰，必须对企业进行差异性的战略定位，对战略定位做出恰当的取舍。
我的思考企业的人力资源管理咨询需求不外乎产生于三种大的背景。一，运营效益高，但企业战略发生调整，人力资源管理基础虽然比较好，但跟与公司战略的发展不匹配，所以产生了咨询需求；二，企业战略既定，运营效益却比较差，人力资源限制了企业产能的发挥，为了“解放”企业产能，所以引进人力资源咨询项目；三，企业战略调整了，人力资源管理基础也比较差，为了夯实管理基础，配合公司的发展战略，需要引进人力资源咨询项目。
我的观点相应地，我们可以把企业的人力资源咨询项目归为三类：战略驱动型（湖景湾）、运营驱动型（奔迈、冠美）、混合驱动性（地一大道）。
对湖景湾竞标失败的解读湖景湾房地产处于单项目单区域房产公司到多项目、跨区域房产公司的战略转变过程，是一个战略驱动型的咨询项目。他们的需求点主要是：在现有人力资源基础上，怎么样建立可以同时跨地域运作多个房产项目的人力资源结构和人力资源管理体系。而我们诊断报告的重点却是其基于现行人力资源管理体系的技术性的提升（这是我们的长项），没有切合其真正的需求点，竞标落败就很难避免了。
阶段类型战略驱动型运营驱动型混合驱动型
前期商务接触宏观思维型顾问师，面谈前了解详细的行业状况、该企业的竞争战略等。⊙微观思维型顾问师，精通人力资源管理技术细节。㊣偏重于宏观思维型顾问师
项目建议书侧重战略分析。⊙侧重技术性改进㊣两者并重。
诊断报告侧重行业分析、竞争环境分析，人力资源管理的提升思路与战略调整产生关联。⊙侧重企业人力资源职能分析，人力资源管理的提升与提高运营效率产生关联㊣两者并重。
项目管理更多的和高层领导沟通，彻底了解其战略思路。更多的和各层管理人员沟通，更多了解现有人力资源管理提升的潜力点。两者并重。
注：㊣我们擅长的能力
⊙我们有待提升的能力