微电影拍摄合同范本:空降兵洗牌前要分析的八大问题

空降兵洗牌前要分析的八大问题

学生空降到某公司任老总职务，工作三个月总觉得原来的人员不支持他工作，他想洗牌，对组织结构进行大刀阔斧的人事改革。我帮助他分析如下：

一、工作开展不开，是否是自我瓶颈问题？原来你是从事市场营销工作的，长期管理市场，还没有全面管理过一个公司，对生产过程、人事管理、财务管理还缺乏实践经验，自然无法统领全局。一个营销经理升职到总经理，本身就存在知识结构与能力结构再调整与充实的需要。因此，我要求他补课，好好进修《组织管理学》与《组织行为学》等课程。

二、原来制约企业生存与发展的瓶颈在哪里？市场不景气不一定是市场管理的问题。是否在产品品质？是否在产品市场结构与竞争力？是否是供应商问题？是否是企业组织资金流计划管制问题？发现企业组织的生存与发展的瓶颈，才能知道应该从哪里下手进行改革，而不要一直以为是人事问题，当然其中是存在人的问题，但从哪里入手解决能够得到立竿见影的作用，就要分析这个问题。分析这个问题，找出症结，还可以再延伸分析，自我个人的长处与短处如何在这个最重要的问题面前迎接挑战？有的问题是自我长处能够解决的问题，有的问题刚好是自我的短处，无法解决，需要其他同事来支持解决，更有的问题是最高决策者的错误决策所导致的，这个问题作为经理人无法解决，只能通过与最高决策者进行思想沟通与知识沟通来有步骤有计划地解决，说不定最高决策者还以为他的决策是正确的，你就无法解决了。很多企业不景气不一定是管理层的问题而是决策者的问题。决策者对运行项目的决策在市场运行中检验不一定是立马得到检验是正确或错误的，有的需要很长的时间成本。若最高决策者的决策在运行中检验是良好的，那么你再来抓组织改革来推动决策执行是可行的。

三、要分析最高决策者与你的知识结构与能力结构是否互补？很多最高决策者常常以自我作为标准来选人，或以“听话，服从”来选人。这样，倒是使你的知识结构与能力结构无法与他互补，因为他要你听话，你就很难与他进行知识结构与能力结构互补。你要进行艰苦的沟通工作，将你的知识、能力与他形成新的结构。你可以看看原来他所选择的在职人才是不是惟命是从型的，从中发现答案：他为什么现在需要你进来？要注意原来不听最高决策者话的人，很可能是卧龙藏虎，因为最高决策者需要听话与服从的人，无法让他们原来的思想、知识、能力与组织形成智慧合力。

四、要分析现在留下来的你的属下主管他们可控的各项资源。有的主管控制着组织的市场资源，有的主管控制着非组织团体，并且他们这些非组织团体大多数成员占据着组织重要的岗位。这些能够控制组织各项资源的主管不是没有能力，而是他们自身某项欠缺或个人的价值观没有得到最高决策者的认知而潜存下来，或最高决策者不敢动他们。在此基础上，你要再分析若洗牌是否会导致组织运行资源受损，在短时间内无法得到修复或可控？再分析若采用相融的办法是否可以使这些主管的思想与原来他们个人的需求与你相融？这是最好的办法，洗牌若能够通过洗思想达到相融是最好的办法，而不是简单的走人或换人。——因为任何组织运行都是对可控资源的运行，包括对可控人力资源的管理运行。现有的人力资源空降兵要可控，可以通过重新授权授责可控，也可以通过思想教育引导、价值观相融可控，更可以通过需求方向引导达到可控。可控现有的人力资源最好的办法就是用你的长处控制别人的短处，用你的思想引导现有的员工发现个人需求的新境界。

五、要分析现有的组织各项环境适合哪些新人引进？若考虑导入新人的办法来洗牌，新人是哪个层级的？总体上应该要比洗前的人才结构更强。组织的现有的利益分配原则、生活设施、交通条件等都会影响到所想的新人再就业选择。导入新人的办法不是最好的办法，因为现有的员工对你也是新人，每个新人对你来说都存在着情感相融、思想相融的时间成本，况且有的还不一定相融，逼你重新再选择去选择新人。而对新人来说，新的组织环境认知也需要时间成本，即使你自己原来的好朋友或属下想跟你走，也要考虑这个因素对他们的“选择性影响”。

六、要分析自我原来所具有的各项资源在洗牌中能否发挥作用？若自我原来可控资源作用不大，那么，就不要轻易选择洗牌进行组织改革。而要努力发现在现有的条件下你能够争取到哪些可控资源，包括市场资源、社会资源。

七、组织改革内容非常多。包括结构改革、制度改革、岗位职责改革、工作流程改革等等。先调查现有的员工最期望哪些改革能够给他们带来需求实现的可能。不要太急对人事进行改革，也不要太急对制度进行改革，可以先从工作法与流程方面进行试改革，把现有的员工工作效率、效能提高，就可以争取到一定的话语权与最高决策者进行对话沟通，让他看到你的组织力与领导力，再在此基础上争取他支持制度层面的改革。因为制度层面的改革触及到文化价值观的改革，其实就是最高决策者老板的思想问题。

八、要研究分析你的到来给谁带来了希望？你的空降对一些人来说是灾难，对一些人来说是希望，但你都要把它变成光明与希望。本来一些人不愿意与你合作，是因为他们原来可能也想要这个职位，只不过最高决策者没有给他机会。因此他们就成了对你的排挤力量。你必须要有支持你的力量。而要让人支持你，你必须要善于利用现有的职责与权力做一些前任无法做到的事情。如送一些人出去培训，让一些人出去调查市场，不要因为他们不支持你工作，你不敢放权让他们去工作，而是“放心地让他们去工作”，放心地让他们去工作，他们才对你放心。这是非常需要勇气与胆量的实践。