医分期平台合法性:【人力资源】：让顾客激励员工

一个短短5分钟的会议，激励了大学的募款人员，让他们每周的生产力提升了400%；仅凭一张照片，放射科医师诊断的准确率提高了46%……这一切，都是因为什么？

是经理人激发了这么伟大的成果吗？其实不然。在上述两种情况中，经理人都不是催化剂。事实上，他们认为，用鼓舞人心的信息激励员工，并不仅仅是经理人的职责。相反，他们选择依托另一股强大的力量，鼓励员工付出更多的努力。他们把激励的任务“外包”给更适合的人来完成。研究表明，最终用户在激励员工更努力、更聪明、更有成效地完成工作方面非常有效。因此，领导人在激励员工时，可以把最终用户当做重要盟友。

工作的意义 

最终用户可以让员工将自己的辛勤努力对应到一个个具体的名字或一张张生动的脸庞上。不过，最终用户的力量远不止于此。研究发现，在传递激励人心的讯息时，员工更愿意相信最终用户，而非企业领导人。当领导者试图提供鼓舞人心的消息时，许多员工都会持怀疑态度，认为领导者只是希望让他们更努力地工作而已。而最终用户对于产品和服务的亲身体验是最有说服力的见证，证明领导者所传递的信息并非夸夸其谈。

换句话说，最终用户见证了员工工作的意义。因此，在各种环境中，把激励的任务外包都是卓有成效的做法。这是因为有三大基本机制在发挥作用。

第一项机制是影响力：员工亲眼看到自己的工作如何惠及他人。这一点在制造生命救援产品的企业中尤其显著。例如，在美敦力公司（Medtronice）的年度派对上，公司特别邀请了一些患者，与员工分享公司的医疗技术如何为他们提供帮助的故事。这些生动的故事让幕后的工程师和技术人员的工作多了几许人性化的色彩。当然，对于那些贡献并不那么具有戏剧性的员工，他们也可以通过实例了解到自己的工作对他人的影响，从而获得激励。

第二项机制是感谢：员工感受到最终用户对他们的重视。在Let’s Go Publication出版社，编辑团队负责校订各种旅游书籍。经理人会让大家传阅读者来信，读者们根据出版社的建议游历海外各国、体验各种新的文化。读者来信中洋溢着的感激之情，让编辑们知道了自己的努力是受到肯定和赞赏的。

第三项机制是同理心：员工对于最终用户的问题和需求有了更深入的了解，因此更能够专心帮助最终用户。研究人员发现，当产品开发团队与客户建立联系后，他们研发出的产品就可能超越销售预期和市场份额预期。

基于上述理由，领导者应摒弃当前在主流媒体中盛行的观念——把自己当做孤胆英雄，独自一人承担起鼓舞员工士气的重担。领导者需要协助，将企业愿景切实贯彻到实践中去，而最终用户则以其独特的优势很好地契合了这一要求。

“激励外包”指南 

要想高效地外包激励任务，强势的领导者必不可少。我最近的研究发现，激励人心的领导，再加上员工与最终用户的联系，两者会产生协同作用，激发出更好的绩效表现。绩效的提高，既体现在营收上，也体现在上级评分中。最终用户所起的作用是进一步完善领导力，而非取而代之，他们让领导者的愿景能够付诸实现，同时让员工更相信自己的贡献非常有意义。

要高效地外包激励任务，领导者必须建立自己的网络，并利用这一网络来寻找最终用户，收集他们的故事，邀请他们来到公司与员工见面，并通过他们认可员工的积极贡献。那么领导者该如何实现这些目标呢？

确认过去、现在和未来的客户  许多领导者自以为清楚谁是他们的最终用户，其实不然。例如，某大型食品公司主要从事经过捣泥、过滤和剁碎处理的肉类、果类和蔬菜类食品罐头的销售。公司经理人本来将自家产品作为婴儿食品进行销售，把婴幼儿家长作为目标顾客群。不过，在一次商铺常规巡视中，一名销售团队成员发现了隐藏的终端客户群——老年人。老年人选购这种产品，是因为他们需要容易咀嚼和消化的食物。这一发现不仅为公司开辟了全新的市场领域，也让公司注意到一群全新的最终用户。因此，为了与最广泛的最终用户群建立联系，应该征询企业各个级别的领导者、经理人和员工，以便确认不同群体的客户，以及其他一些因为员工们的努力工作，而在过去、现在和未来可能受益的人们。

深入了解过往最终用户提供的反馈信息  很多企业都会定期收集焦点小组和客户调查中提供的有价值信息，但是最终，这些信息却被束之高阁，或仅用于营销研究。其实，这类的反馈信息，不论年代多么久远，都能够作为企业对最终用户影响力的示例。1970年，鲍勃·奥斯丁以客服代表身份加入沃尔沃时，他收到了许多交通事故事主的感谢信，信中写道医生和警察都说，如果他们驾驶的不是沃尔沃汽车，他们早就一命呜呼了。20年后，奥斯丁出任沃尔沃公关部主管，并创立了沃尔沃生命奇迹俱乐部，俱乐部成员都曾经遭遇交通事故，他们相信是沃尔沃汽车保护他们幸免于难。他翻阅以前的来信，邀请客户加入俱乐部。俱乐部的成立，让沃尔沃汽车为保护客户生命安全做出的努力更为直观。

发掘新的故事  如果员工对于自己的影响力、客户的感谢和同理心缺乏强烈的感受，或者感受不到某一终端客户群的存在，经理人和员工可以选择实地了解。在美敦力公司，客户使用公司医疗设备的时候，超过三分之二的救治程序都有公司工程师、销售人员或技术人员的参与。前美敦力首席执行官比尔·乔治这样解释道：

当员工感到失意泄气时，他们得记住自己是为了挽救生命、帮助人们重塑健康而努力。如果我从事的工作是半导体生产，我如何看到自己的工作对病人的影响呢？如果我从事的是软件开发，当除颤器出现故障时，可能危害病人的健康甚至生命。一旦员工开始从这样的角度看问题，工作就会变得非常个人化……让员工离开自己日常的工作场所，亲眼看看整个救治过程是非常重要的。这是一种交流我们工作意义的方式。

当然，分享故事时，要想让它发挥最大的功效，我们就不应将这些故事当做促成利润最大化的工具，而应将之视为让工作更有意义的尝试。义不容辞地帮助员工发现自己工作的实际或潜在影响力，这样的领导者在激励员工方面往往更有成效；而那些让员工与最终用户建立联系，仅仅出于绩效考虑的领导者，则可能引发员工的不满和质疑。

分享最终用户的体验  我的研究显示，虽然最终用户的故事或来信可以起到振奋人心的作用，但是与他们进行面对面的交流，会对员工情绪产生更大的影响。如果这些活动和见面会邀请了那些员工平时很难见到的最终用户，对员工的激励作用则更大。在美国雷神公司（Raytheon），军队代表在部门会议中发表讲话，讲述公司的产品如何拯救了他们的性命。一名员工表示，“了解使用我们产品的人叫什么名字，知道他们的长相，听听他们的故事，这些都形象地增强了我们的使命感”

让员工成为最终客户  那些很少使用公司产品或体验公司服务的员工，在花上一些时间亲身体验顾客感受后，往往会对公司更有贡献。例如，四季酒店员工入职培训的最后一项活动是“熟悉住店”，无论你的职位是领班还是文员，酒店都会安排你在自己即将工作的酒店住上一个晚上，亲身体验酒店的服务。主管学习与发展的副总裁这样解释道：“他们在学习从客户的角度了解酒店所提供的服务”。在户外装备零售企业Cabela’s公司，零售人员可以借用公司的垂钓和野营设备并写下使用感受，这让他们更能够从客户的角度思考问题。

在组织内发现最终用户  内部最终用户是反馈信息的重要来源。例如，弗兰切斯特·季诺和我发现，当其他部门的经理人来到呼叫中心，感谢那里的员工们的贡献后，此后一周中员工的努力程度会提高51%；而对照组的员工则没有出现显著变化。建立与内部客户的联系是减少不同团队、不同部门间误会与冲突的有效手段。

调动员工积极性  要让那些很少提供直接、持久服务的员工和最终用户建立联系，必须更有创意。其中一个可行的方法就是充分调动大家的独到经验和知识。例如，百思买（Best Buy）创立了Twelpforce，让全公司各个岗位的员工都能通过Twitter回应客户提出的问题。推出这项服务的第一年内，共有2600余名员工——包括那些平时并不需要直接面对客户的员工——加入了Twelpforce，共计回应各种疑问27000余条。在美国全食超市公司（Whole Foods），负责开箱和货架存储的员工有机会向购物者宣传关于各种过敏症、有机食品品质标准、可持续农业、环境保护和回收利用等知识，有些甚至还传授烹饪技巧。当然，公司应首先确保员工具备相应的知识、技能和时间，以承担这些新职责。

传播信息  外包激励任务很大程度上是一项沟通任务。组织最重用户参与活动、制作影像资料，并把它们的故事放到互联网或企业内网，这些都是非常有效的举措。

表彰影响力深远的各项贡献  领导者无法了解每一个卓越客户服务的故事，但同事却可以见证这些故事。Zappos、谷歌、西南航空和林登实验室等公司都有同事奖励和认可机制，员工可以推荐并奖励做出杰出贡献的同事。当这些故事得以广泛传播，其效果尤为显著：因为这是员工自发的，显示出同事们是真正受到了激烈，系统做出积极地贡献。

总之，外包激励任务可以对员工的积极性、绩效和生产力产生显著而持久的影响。当顾客、用户和病患描述某家公司的产品和服务如何让他们的生活不再一样时，他们通过一种更具可信度也更令人难忘的方式，赋予了领导者愿景鲜活的生命力。员工能直观地了解自己工作的意义，亲眼看到自己的贡献受到最终用户的赞赏和感激，同时也会对最终用户的需求产生更多共鸣。让员工与最终用户建立联系，领导者可以通过实际行动而不仅是口头语言来激励自己的员工。通过这种方式传递出的激励信息也不再是泛泛而谈。