微信钱包 第三方服务:为什么招不到合适的人才

我们为什么招聘不到人才 
        由于业务的扩张岗位新增、及岗位流动补缺，公司的招聘工作是一个日常而重要的工作，在就业状况如此严峻的背景下我们却总是招不到“合格”的人才，看似简单的事情却成为工作瓶颈。“三条腿的人不好找，两条腿的人到处都是”。这种看法实在是太普遍，至少是公司的老板或非人力资源部门的管理者经常这样说的。老板或需求部门这样说无非是基于“为什么我们要的人怎么总是迟迟到不了位”，那么多人找工作怎么就招不到“合格”的人呢。其实他们是在抱怨人力资源部工作不得力。但是这种说法可苦坏了人力资源总监。因为在人力资源总监们的派对上谈论的一个重要话题就是招聘人太难了，“我们公司这棵树上撞死的兔子一大堆，怎么就没有一只满足需要的兔子呢”。
        是的，为什么我们招不到人？？照说是没有理由的，因为：
        由于提供就业岗位的社会成本快速攀升，城镇提供就业的岗位越来越困难。1996年提供的就业岗位最多，全国有近900万个，而2003年提供的就业岗位不到400万个。而每年新增适龄劳动力近1000万以上。失业率逐步攀升，从1992年的2.3%，增长到04年的4.5%，05年国家计划控制指标为4.7%。上述失业率算法是用登记失业的数量与就业总量相比得出的。关键是到民政部门登记的失业的数量毕竟非常有限。因此非官方估计的城镇失业率实际上在15%左右。
       由于收入的比较效应，改革开放后农村大量剩余劳动力涌向城市。中国有9亿多农民，剩余劳动力估计有3亿多人，这个数量远远超过城镇就业人口总额。因此这部分人进入城市彻底改变了城市就业市场，进一步增加了人才供给。
       再说大学生供给。
       由于国家高等教育从精英教育向素质教育转变，我国从1998年大学开始扩招，每年的招生增长率超过30%，其中1999年增长50%以上。在校大学生从1988年不到200万人激增到现在的超过1200万人。 2005年我国普通高校毕业生人数将达338万，比2004年增加了58万人，增幅达20.71%；2004年6月下旬，国家教育部发言人在新闻发布会上公布：根据初步统计，截至6月20日，全国普通高等学校的毕业生就业签约率为50%左右。其中，研究生的签约率约为80%左右，本科生签约率约为60%，专科（高职）生签约率约为30%。据统计，去年全国大学生就业率平均70%左右；而北京为89.68%，上海是90.52%；其中清华大学的毕业生就业率也就是85%—90%！
        这种教育体制的转变大大增加了人力资源总监的挑选范围。
        另外按照失业的一般理论，。。。。。
        在这种大环境下，人力资源总监不能给需求部门及时提供需要的人才当然会遭到责难！但是事实的确不象他们所想象的那样简单。是什么原因导致这样巨大反差出现呢？在我所工作的公司经过几届人力资源总监的更换（原因之一也是招聘不得力）痛苦，我发现了其中的奥秘，原来招聘“合格”的人才受到两个关键因素的约束。一是什么叫合格，人力资源部门与非人力资源部门的理解是不一致的。人力资源部认为的合格的人才指的是在支出成本最底的条件下能满足特定岗位，而非人力资源部经理则仅仅考虑的是满足岗位需求，由于没有成本约束，则希望招聘到岗的人素质越高越好。
       我曾经和一个主管谈工作，他特别抱怨他的一个下属—--司炉工“素质”差，没有文化，不会写工作报告或工作总结。我就问他，他的炉子烧的好不好，有没有安全隐患。他说都很好，没法挑剔。我就问他你需要的是只有小学文化的司炉工还是具有中专文化的司炉工？当然前提是能够把炉子烧好。从他的抱怨看，他的选择自然是具有中专文化的更好。（我们姑且认为在其他条件不变的情况下，文凭决定素质）。这其实就是关键，非人力资源部经理追求的是单一的高素质，这样或许是因为管理更加容易，这也算是某种意义上的岗位高消费吧。
        这种错误的认识其实公司的老板也很容易受到感染，这一方面是“众口铄金，集毁销骨”的作用，另一方面是老板只关注岗位员工在完成每项工作时所花费的成本，因为综合素质高的员工一般来说完成特定的工作项目时会节约成本。这个成本不仅仅是直接的花费，还包括工作质量偏差或工作低质量的机会成本---我们都知道“夹生饭难做熟”的道理。这个成本因为直接与工作项目进展相关，因此可以看作是岗位成本的可变成本。但是他们却忽略了支付给员工的薪资，因为在某种意义上，这部分薪资与工作项目是间接相关，因此我们可以定义为岗位成本固定成本。忽略这个固定成本是很容易犯的错误，主要是因为在我国多数岗位的薪资相对变动成本来说偏低，不易敏感，容易被忽略。或者在我国本身存在大量的人才高消费，所以连秘书也要求具有硕士学位是一种时髦。
        人力资源总监却时刻要考虑总的薪酬成本。一个简单的道理：员工的薪资（岗位固定成本 ）是员工综合素质 的加速递增函数，即 意思就是当员工素质提高时他需要的薪酬增长的更快；而岗位变动成本 却是员工综合素质 的减速递减的减函数，即： ，意思就是当员工素质提高时变动成本在降低，只是减低的速度放慢。人力资源部门考虑的不是 最小，而是 最小。由于 ，假设 ，则 就是我们考虑的该需求岗位的合格综合素质人才，此时总岗位成本最小。（反之如果我们仅仅只看到要 最小，则 ，这就是非人力资源经理片面追求高素质的原因。）
         这样的矛盾体现在具体的工作之中就会导致如下情形：需求部门提出了非常高的岗位人员素质条件，让人力资源部门去“大海捞针”，自然就不会在规定的时间内满足需求。我们公司行政部曾今提出过招聘一个保卫主管，要求的条件是：“28岁以下，当过连职干部，退伍时间不超过两年，有相关工作经验，形象好，敬业”。这样综合素质人才到哪里去找？最后我们提交了100多份资料，面试30多人，终于选择了一个，实际上最后入选者的条件与需求条件相差很远，这是需求部门片面追求综合素质比较极端的例子。还有一种情形就是需求部门本来对空缺岗位人员要求不高，提出的招聘需求条件也比较合理，但结果是在面试时挑花了眼，在被面试人员之间进行比较，迟迟定不下来到底选择哪个，总觉得好会有更合适的，其实还是在追求片面追求高素质。
         解决的办法就是非人力资源部门经理要提高认识，站在公司的高度而不是部门的高度来看待本部门的岗位，只要职业经理人对岗位需求能有一致的判断标准，自然就局部解决了招聘难的问题。
        具体来说可以把全公司的岗位分成四大类，分类方式如下：

创新性要求

Ⅱ Ⅰ
0 工作结果影响

Ⅲ Ⅳ
0
        第一象限是岗位工作结果对公司业绩有重大影响同时岗位职责要求工作人员具有较高的创新能力，我们称之为Ⅰ类岗位；
        第二象限是岗位工作结果对公司业绩影响不大但岗位职责要求工作人员具有较高的创新能力，我们称之为Ⅱ类岗位；
        第三象限是岗位工作结果对公司业绩影响不大同时岗位职责不要求工作人员具有较高的创新能力，我们称之为Ⅲ类岗位；
        第四象限是岗位工作结果对公司业绩有重大影响但岗位职责不要求工作人员具有较高的创新能力，我们称之为Ⅳ类岗位；
        因为Ⅰ类岗位的工作结果对公司业绩具有重大影响同时有要求从业者具有较好的创新，因此在招聘时我们可以招聘综合素质较高的人才，这样才能保证核心业务的稳步推进；而Ⅱ类岗位虽然要求具有创新能力，但是工作结果暂时对公司业绩没有重大影响，因此我们可以招聘具有潜质但不一定有丰富工作经验的人才，这样既可以内部培养同时对公司的经营也不会造成风险；Ⅳ类岗位由于不强调创新，但是对公司经营业绩具有重大影响，这类岗位工作内容具有很大的重复性，因此我们可以考虑招聘有丰富工作经验且忠诚者，而对其他方面的素质则不需要过多的要求；特别要关注Ⅲ类岗位，这类岗位由于工作结果重要性不大，同时不需要创新，因此可以考虑招聘普通工人，这样成本很低同时对公司经营不会产生风险。
        这样分类招聘既可以保证公司业绩达成的同时新酬支出总额最小，因此对公司具有重大意义。如果职业经理人没有这种高度，那么所有的岗位都将变相的变成Ⅰ类岗位，虽然也能保证公司业绩的达成但是新酬支出会大大增加。在员工综合素质都很高的条件下，如果我们强行降低部分人的新酬（会产生潜在能力与新酬不匹配）则不利于公司文化的形成，流动率将大大提高，管理难度明显加大。
        因此，这种分类办法公司内部必须有充分的认识。还有我建议岗位招聘需求要由岗位所在体系的最高领导提出，因为一般来说最高领导更具有全局意识。其实在很多公司，岗位招聘条件由岗位的直接上级或岗位的前任提出，这是极其错误的。
                这种岗位分类只是局部的解决了招聘难问题，招聘不到合格人才的另外一个因素就是分工不合理。
        我们经常说“部门经理都是人力资源部经理”，具体落实到招聘上的实际状况却是他们提出岗位需求后就交给人力资源部，剩下的工作就是人力资源部的事了，他们就是等待人员到位。我服务的公司原来发生过这样一件事，一次研发部在开发一个首创产品，在临床设计上现有的人才不能满足要求，因此提出需求要招聘一名临床设计专家，需求提出后让人力资源部来执行。人力资源部完成的结果大家可以猜测的到。其实一个企业的岗位涉及各个方面，人力资源总监不是万能，总会有不熟悉的领域。因此招聘工作在公司内部需要进行分工配合。如何分工配合？这个问题一直困扰人力资源总监：因为招聘工作如果部分的分配给其他部门去执行，这好象是在推脱责任，因为大家一般都会认为招聘是人力资源部的本职工作；但是如果不进行分工配合，有些岗位的招聘人力资源部却不能执行，事实就是这样。
        因此要合理分工。
       具体来说我们可以这样分工：
岗位类型 类型细分 招聘主导人 招聘协助人
Ⅰ类岗位创新高结果重要 中高层管理岗位 公司高层 人力资源总监
专业技术岗位 需求部门管理者 人力资源部总监
综合后勤岗位 人力资源总监 需求部门管理者
一线操作岗位 人力资源总监 需求部门管理者
Ⅱ类岗位创新高结果不重要 中高层管理岗位 人力资源总监 需求部门管理者
专业技术岗位 人力资源总监 需求部门管理者
综合后勤岗位 人力资源招聘专员 需求部门管理者
一线操作岗位 人力资源招聘专员 需求部门管理者
Ⅳ类岗位创新低结果重要 中高层管理岗位 人力资源总监 人力资源招聘专员
专业技术岗位 人力资源招聘专员 人力资源总监
综合后勤岗位 人力资源招聘专员
一线操作岗位 人力资源招聘专员
Ⅲ类岗位创新低结果不重要 中高层管理岗位 人力资源总监
专业技术岗位 人力资源招聘专员
综合后勤岗位 人力资源招聘专员
一线操作岗位 人力资源招聘专员
        上述分工是建立在公司高层、需求部门管理者、人力资源总监及人力资源招聘专员之间的，主要考虑的因素是这四类人的社会交际及专业知识的差异，当然内涵的主要前提是不同的岗位类型或细分类型对公司的影响程度不同，目的还是为了合理规避公司经营的人才风险，减少机会成本。
        其实这个招聘分工模型是为了快速的在成本最低的条件下招聘到合格的人才。（其实部分公司老板有时不太关注空缺岗位的到位及时性，因为在岗位空缺人才不到位的情况下，这个岗位的工作会由本部门的其他人员分担，这样可以降低工资支出。这种想法在局部不重要的岗位是合理的，但是如果对重要岗位也这样看，则非常错误了，因为机会成本很大。）

        我们总结一下，在被选资源丰富的条件下，我们受到招聘不到合格人才的困扰主要来自公司内部的非人力资源管理部门对合格人才认识的错误及招聘工作分工不合理。在本节，我们提出了“合格”的判断方法，这一点需要非人力资源部经理站在更高的高度提高认识；同时我们也给出了招聘合理分工模型，这样便于需求部门、公司高层与人力资源部门进行良好配合。
       当然要按时招聘到合格的人才还与公司的薪酬制度、招聘渠道的选择及面试方法有关。