中国洗发水市场面临“洗牌”

2001年4月，联合利华在没有任何消息公布的情况下，悄然将旗下的洗发水主力品牌──夏士莲系列产品价格全面下调，其中袋装5ML洗发水供货价由0.35元/袋调至0.24元/袋，降幅高达40%；而其他品项（如200ML瓶装），降幅也达到10%左右。

     一石击起千层浪，联合利华的这一举动，使得洗发水市场显得更加险峻，而各个厂家也只有咬牙跟进：几乎同时，宝洁也将其所属的洗发水系列品牌之一─飘柔，进行了买十送一的渠道促销（此次促销只针对瓶装洗发水，而袋装仍保持原来0.43元/袋的水平），时间为一个月。其他厂家也先後有所动作。

     在去年和今年早些时候,作为中国洗化行业主导的宝洁和联合利华新闻不断。且不论它们在世界范围的拼争，在中国市场上，我们也许对下面这样两条资讯更感兴趣:2000年10月，联合利华旗下洗衣粉品牌奥妙降价，整体降价幅度达30%～40%；2001年3月，宝洁将其洗衣粉品牌汰渍、碧浪全面降价，降幅更是高达40%～50%。 是不是两家公司在洗衣粉市场的竞争，现在又将在洗发水市场重演呢?中国的洗发水市场又将产生什麽样的变化呢？

     下面，我们试图通过对市场背景的分析，找到这场价格大战背後更深层次的竞争因素，同时也想找到未来中国洗发水市场整合的方向。

     一、 品牌状况

     中国的洗发水市场上，可谓品牌众多，除了一些知名品牌，更多的是一些不知名的，或者是昙花一现的产品充斥在市场中，倒也是八仙过海，各显神通。

     二、竞争分析

     1.联合利华：它显然是这场价格战的挑起者。该公司在中国洗发水市场耕耘多年，其旗下品牌夏士莲、力士也在市场上卓有成就，但是在市场份额上的表现始终无法令人满意，难与宝洁整体50%的市场占有率抗衡。另一个方面，新的竞争者不断加入，如早期的奥妮、花王，现在的舒蕾，以及许多知名或不知名的品牌以这样或那样的方式抢占市场份额。穷则思变，终於联合利华操起了价格的大刀。

     2. 宝洁：作为行业绝对的领导者，宝洁凭藉先入之利，加上其强大的品牌运作能力以及资金实力，始终在洗化市场上保持着绝对的优势，其市场份额虽然有所下降，但整体保持在50%以上。然而面对市场竞争的加剧，好像出於对价格利润和成本的考虑，它总是不愿意做出积极的反应,典型的例子是在洗衣粉市场，联合利华降价半年之後才迟迟反应。在洗发水市场它也是竭力维持其现有的营销方式，不愿做出变革。也正是因为其对市场的迟钝反应，造成其市场绝对销量的下降。所以，今年宝洁大举反攻，新年伊始就推出了针对全国重点城市3100多家大型卖场的“洗发水终端胜利”的陈列宣传促销一揽子计画；又在中小店中大量支付陈列费“买货架”，加大终端工作力度；同时，也在全国范围内扩充营销队伍，加强终端工作。

     3.舒蕾：舒蕾是丝宝公司於1996年推出的洗发水品牌,上市短短几年迅速崛起,除了凭藉其“油护理”概念的成功引入,主要得利於其庞大的营销网路体系,但也正是因为其庞大的营销网路,使其营销成本增高,从而价格缺乏弹性，在未来可能发生的价格竞争中明显处於劣势。另外,丝宝公司在产品研发及品牌推广方面的表现差强人意：对於“舒蕾”洗发水产品的後期开发不足,无法及时更新换代;该公司陆续推出几个品牌系列产品，除洁婷卫生巾市场表现尚可外，其他产品市场销售都属一般。产品线过长，又进一步加大了其生产、销售以及管理的成本。

     4.奥妮：在20世纪90年代初期，奥妮造就了国产洗发水的一时辉煌，其销售及市场占有率一度直逼宝洁，但可惜後续乏力，其缺乏的也许正是品牌的持续经营能力。早期奥妮通过广告打开市场，但过度依靠经销批发系统，并且对市场缺乏有效的管理和控制，造成市场混乱，最终导致市场规模急剧下降。後期经营策略不稳定，缺乏连贯的经营思想，最集中的体现就是其不断推出新的产品系列，但对於新品仅仅是往货架上一摆，而很少跟进推广宣传。

     5. 其他：除了上述几个有代表性的品牌，市场上其他各种中小品牌层出不穷，它们或者依托既有的销售体系，或者自己组建营销队伍，总是能在一定的市场、一定的时期内占领相对的市场份额。有的品牌给予很高比例的扣点，吸引客户销售；有的品牌乾脆以低价入市，抢占低端市场。值得注意的是，以拉芳为代表的一些品牌，除了保持一贯的低价策略外，还十分注重自身的品质标准，也能够在广告宣传上做适量投入，其市场销量也能够得到保证，其较高的品质价格比也得到了消费者的认同，真正对以宝洁为代表的市场高价位形成了影响。也许正是这样一股新的力量，使得市场的价格趋降的形式最终形成了价格的竞争。

     三、渠道状况

     中国洗发水市场按渠道划分可分为商场超市、批发、中小店，而现在这样三个渠道之间的界定已经相对模糊：超市有批发业务，并且有些大型仓储式超市还能覆盖到周边的中小批发；大部分批发店也在做零售业务；中小店也逐渐在转变为小型超市和便利店形式。如此种种，表现了渠道间的相互渗透、相互融合，这正是渠道变革和渠道角色重新定位所必须经历的一个过程。就整体而言，渠道正向着专业化、有序化的方向转变。

     1.商场超市：旧式的百货商场正在蜕化，而超市形态却日益壮大，特别是在日用百货类市场上，超市正起着越来越重要的作用，其中竞争的主要表现有以下几种：

     ①陈列宣传：商场超市中的陈列、宣传位置向来为厂家所重视，现在更是抢夺的异常激烈，甚至不惜支付高额费用，从而很大程度上加大了企业的运营成本。

     ②导购小姐：在一个洗发水货架前，往往可以看到各个厂家派来的导购小姐，过度的竞争带给消费者的不是方便，而是高成本和无所适从。

     ③促销：过度的竞争同样也出现在促销中，现在绝大多数厂家的终端促销仅仅是以即时销售为目的，促销形式也局限在买赠或是抽奖，规模小、无宣传效果。

     另外，宝洁在商场超市中指名购买率高，其在超市中很少有导购，而各个厂家的贴身进攻使其大量顾客流失。针对这种情况，宝洁在今年3月推出了“洗发水终端胜利”的计画，表明其营销策略也开始向零售终端倾斜。

     2.批发：批发渠道是市场上最不安定的环节，在大多数城市中，大型超市日益增多，批发商在市场上的地位也在逐渐消弱。但是，在中国广大的二三级市场上，批发在很大程度上还占据着主导地位，从而使得厂家不管是否愿意，在一定程度上还是得依靠批发体系完成销售。

     但是，一方面厂家的营销策略正在变化，大部分厂家正着手将其销售通路缩短，以前那种厂家→经销商→一级批发商→二、三级批发商→零售商的销售模式被打破，很多厂家直接建立销售队伍，直接面对零售终端；另一方面，批发商的角色也在发生着变化，很多批发商也在建立自己的销售队伍，对下面的三级市场进行覆盖，也在努力抢占市场零售终端。因此，如果市场也是一种资源，现在厂家和批发商就代表着直营和批发两种营销思路在对这样的资源进行抢夺和划分。

     厂家面对终端零售商直营，价格往往难以控制，容易造成通路间价格混乱，而大型超市以极低的零售价格吸引顾客，其极大示范效应又进一步加大了市场混乱的局势。现在批发环节上，利润空间已经压缩到极低的水平，一些成熟品牌如宝洁的平均利润率只有1%甚至更低。故大量新上市的品牌，正是利用这种批发价格的失控，制造暂时的高额利润空间，以利润空间换取市场空间，抢占市场渠道。

     3.中小店：以往中小店是依托於批发渠道的，现在各个厂家开始越来越重视其在市场上的作用。以舒蕾为代表的厂家在小店直营上有着一整套成功的经验，但也是以高昂的费用成本为代价的。

     随着中小店逐渐向社区便利店形式发展，中小店的规模将会扩大，销量来源相对会比较集中，作为厂家必然不能放弃这样的营销终端，关键是在完成对终端覆盖的前提下，降低费用成本，从而更有效的在竞争中蠃得优势。

     四、联合利华的降价

     目前中国洗化行业还处於利润较高的情况，以往行业内的竞争主要集中在广告促销和销售通路上，在价格上还保持较高水准。自从1988年海飞丝引领中国洗发水市场启动至今，行业规模不断扩大，成本不断降低，已有足够的降价空间。正因为行业的高利润，而进入门槛又低，行业内新进入者不断增多，竞争也日趋白热化，加上假货的冲击，市场整体价格有下降的趋势。以此为前提的价格竞争是市场的必然选择，只是由谁第一个吃这只螃蟹而已。

     联合利华对於此次降价基本上没有进行什麽消息披露，只是在市场上默默地行动。联合利华此次率先降价的用意也许是将市场导入价格竞争，引导一场市场整合并在整合中抢占有利位置，从而蠃得竞争优势。联合利华并没有简单地仅仅将价格下调，而是推出了一系列动作，显然做足了前期准备，有备而战。我们可以具体看一下其市场操作：

     1.袋装洗发水降价40%，一举从中高价位降至低价位，使竞争对手包括宝洁在内一时无法有效反应。

     2.在包装上标注建议市场零售价格，特别是将袋装的价格定为0.40元/袋，打破了目前市场上普遍的0.50元/袋的零售价。此举一方面可以在一定时间内控制市场价格，另一方面对竞争对手特别是宝洁给予打击，使宝洁0.43元/袋的批发价格失去市场空间。

     3.将袋装洗发水的外包装由400袋/箱改为240袋/箱，并且每两条（10袋/条）配送袋洗吊挂一个，利於其铺货，特别是向中小店铺货。

     从联合利华此次降价的活动效果来看，其前期铺货已取得较好的成效，但是由於没有最终解决批发环节上的冲货问题，後期进一步推广也有很大阻力。但联合利华此次降价的确引起了市场上的整合，市场已不可逆转地进入到价格竞争，除了宝洁暂时以促销活动应战，其他如奥妮、舒蕾等也在一定程度上进行了价格调整，随着各个厂家的价格跟进，市场将有更大的变化。