银杏叶软胶囊多少钱一盒:未来领导人，HR说了算吗？

未来领导人，HR说了算吗？

2011-09-07

永远的领导力

　　领导力培养，是一个永远也不落伍的话题。特别是在今天，大批中国企业的第一代领导人面临退休，新一代领导人即将走上岗位的时候。

　　HR该如何帮助企业建立选拔标准？如何让“领导发展领导”？如何建立有效的领导人才管理机制？

　　《大学》讲：修身齐家治国平天下，这其 实就是企业建立领导力模型的基本逻辑。

　　领导力，每个人都需要的能力

　　文 / 渣打银行中国人力资源运营总监 叶阿次

　　我个人认为：领导力其实是每个人都需要的能力。在上海流传一个笑话，上海家庭结构是丈母娘领导下的太太负责制。所以，每一个人都需要领导力，你要领导你自己、你的家庭。

　　影响力的修炼

　　领导力其实是一种影响力。很显然，第一种影响力来自于职位权力；第二种来自于专业领域的能力；第三种影响力是人格魅力。这三者中，第三种是一旦拥有就不会丢失的，也是领导力最应该发挥、最有效的一种影响力。

　　中国古代经典《大学》里提到了“修身齐家治国平天下”。这其实是影响力修炼很好的总结。“修身”是谈管理自我，“齐家”是管理他人，“治国”是管理团队，最后“平天下”是如何管理整个组织文化。

　　这反映一个基本的现实，我们领导力培养要注意一个逻辑训练。你想影响别人，第一步要做的不是学习技巧，而是如何打造自己内在人格魅力。

　　管理自我

　　修身即了解自己。这个世界你最不了解的不是别人，而恰恰是你自己。你有可能是现实中的一只猫，但你认为是一只狮子。你有可能真的是雄狮，但是你自信心不足，认为自己是猫。

　　一个经典的例子是苏东坡的故事。苏东坡跟佛印关系很好。有一次苏东坡对佛印说：我看你像一堆大粪。佛印很开心地说：我看你像一尊佛。苏东坡就很高兴，回家告诉了苏小妹。苏小妹就说：你被佛印羞辱了！佛家讲的是相由心生，他说你是佛是因为他心中有佛，而你看人家像大粪，说明你心存大粪。一个乐观的人看待世界总是阳光灿烂的，一个悲观的人看待世界总是阴暗的。

　　孔子教给我们一招很好使，孔子说：第一，你要见贤思齐——你看到自己是要跟外界做参照和对比，看到好人你要想一想我怎么向他看齐；第二，见不贤而省。你看到不如你的人，你要想一想你有没有同样不好的毛病。

　　管理他人

　　齐家即管理他人。“他人”是什么？老子曾说：天之道，损有余而补不足。老天看谁多了去一点儿，看谁少了就多给一点儿。这个其实是讲怎么样了解人的弱点。要管理他人，首先要知道人的弱点在哪里。

　　有个非常著名的“木桶理论”，告诉我们该如何打造一个完人——不断提高他的短板。但这个理论有一个缺陷，一个桶总归有不足的地方，如果你让他不断提升自己，你会发现他一生都在追赶别人，当他提高到别人平均水平时，别人也提升了。

　　相反我们看这个桶，它已经有些地方比别人高，你为什么不让高的地方再往上提高一点？我们换一个角度看人，这个世界没有完人，我们只有有着各种缺点的人才。用人所短，天下无可用之人，所以领导一定要学会欣赏员工的优点。

　　管理团队

　　治国即管理团队。其实，真正的领导力来自于四个方面。第一，它是一门艺术。管理如果是科学的话，就意味着它是精确的，可以复制的。而艺术与科学最大的区别就在于它是不能复制的。一件艺术作品复制得再好那也是赝品，一文不值。

　　第二，它事关人的思想境界。真正的领导有三个共同特征：执着、克制、谦虚。

　　先看执着。一个成功的企业家在成功之前会经历很多挫折，能够执着地走下去是很不容易的。再来看克制。回头看看你犯过的错误，你会发现每一个错误都跟你不够克制有一定的关系。而谦虚是一个优秀领导必备的素质。

　　第三，博爱，你要关心员工，真正发现他们的优点。

　　第四，你的原则力也是非常重要的。

　　到底该怎么管理领导一个团队呢？杰克·韦尔奇写的《赢》有很好的诠释，四个“E”——活力、激励、敏锐、执行。

　　管理是让别人做你想做的事，这是它最本质的含义。作为一个好的管理者，你不能太强，这会让你的下属比较痛苦。比如：唐僧，他是团队中能力最差的一个，他为什么能管理好这个团队？因为他能够管理最厉害的员工。

　　我们说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”好的领导不是发挥自己所有的作用，而是发挥员工的潜力、才智。

　　关于智慧其实也有三种境界，“小智者治事，上智者治人，上睿者治法”。也就引出今天的领导力的定义，真正的领导力是善于制定游戏规则能力。

　　管理文化

　　看看我们熟悉的企业家，比如：华为的任正非、海尔的张瑞敏、通用的韦尔奇，每讲到一个企业你会想到一个很典型的人。甚至那个人不在这个岗位上你还能想起他，因为他为这个企业注入了他的血液，他把自己的LOGO打在这个企业上——这是领导力的最高境界，他管理的不是团队，而是文化。

　　松下曾经讲过一句话：当我有100个员工时，我要站在前面指挥他们；当我有1000名员工时，我要站在中间恳请他们的帮助；当我有10000名员工时，我站在后面心存感激就够了。

　　总结来说：领导要做哪些事？其实很简单三件事：第一，制定组织战略。第二，挑选合适的人。第三，传播组织文化。

　　杰克·韦尔奇有两个关于领导力的思想：其一，领导者要做老师。杰克·韦尔奇做CEO有20年，他承诺说我每个月要去克劳顿村（通用电气的培训中心）给我的员工上课。20年间他只有两次没去，原因是他躺在医院里做心脏搭桥手术。

　　各位，如果你在公司打造一个有效的领导力发展模型时，能做到这一点吗？问问你们领导，在过去两年间有没有给员工上过课？

　　其二，打造一个教导型组织，而非学习型组织。领导力是一个文化，学习型组织提倡自我学习，而教导是自上而下的贯彻。文化一定是一把手的文化，任何公司都是如此。管理

　　（本文根据会议现场速记整理，未经论坛嘉宾审阅）

　　责任编辑：李 源

　　选拔企业未来领导人，HR的角色到底是什么？如果不能成为决策者，HR如何影响决策者呢？

　　未来领导人，HR说了算吗？

　　主持人：张春远 万达地产人力资源总监

　　嘉 宾：左颖伟 光明学院副院长 /邓 涛 原谷歌HR总监 /范秀莲 可口可乐人力资源总监 /马成功 原李宁人力资源总监

　　培养未来领导人，HR的角色

　　主持人：改革开放三十年，很多企业的第一批企业领导人都到了55岁以上的年龄。如何保持企业可持续发展，引领企业实现二次腾飞，选拔未来的领导人至关重要。但这是人力资源部门的任务吗？各位嘉宾怎么看？

　　邓 涛：我希望这样的讨论有越来越多的CEO，以及负责业务的高管参加，而不只是人力资源的人来讨论这个话题。

　　从我个人的经验来看，CEO是接班人工作的主要承担者、推动者，而人力资源部是他的倡导者和辅导者。大家都知道GE在人才培养方面做得非常成功，杰克·韦尔奇先生说他花了30%到40%的时间全部是在人的事情上。

　　在我看来，HR要做到两点：第一，定标准。企业不要总是复制别人的领导力模型，你的领导力模型必须有自己企业的文化特点。第二，做未来领导人梯队。这是很艰苦的而且是长期的工作，不能人力资源部一个部门来完成。这应该是每一位管理者的工作，而且应该是他们绩效考核的重要指标。

　　范秀莲：可口可乐在实践由领导人培养领导人。培养的内容包括：思想领导力和业绩领导力，以及人际领导力。

　　左颖伟：对于接班人计划来说，HR起到很重要的作用，他的协调能力、沟通能力、影响力都至关重要。我还是强调HR在组织中的影响力，能得到话语权，能够影响老板和整个组织。

　　马成功：从2005年开始，李宁对关键岗位从上往下列出了一个接班人表。决策权在CEO那里，人力资源的职责是做出系统和体系，没有这套东西CEO会感到非常不安全，因为他的战略不知道由谁来实践。

　　李宁内部晋升有两类：一类火线晋升，这些人是名单里没有，但绩效好的人。如果发现缺岗缺位，名单里又没有合适的人，就让绩效好的人上。另外一类是在接班人体系里的，高潜力人才。这部分人会得到更长期的轮岗培养。同时，HR会尽量减少火线晋升的比例。

　　面对选拔风险，HR怎么办？

　　主持人：在选拔未来领导人时，会不会出现接班人接班之后采取颠覆式的新措施，改变原有战略思路、用人机制、企业文化等，HR是如何规避这些风险的？

　　范秀莲：在领导力发展过程中，免不了会遇到个人的价值观、愿景和目标与公司之间产生冲突的情况。为了避免这种情况，我们会给候选人做一些测评，来衡量他的价值观、目标、愿景是否跟公司的一致。在可口可乐，绩效评估更重要的是看一个人的潜质——优势和劣势分别是什么，并做出相应的培训。

　　主持人：举个真实的例子：北京市国资委某国有企业原来的董事长59岁了，准备退休。候选人有老二、老三两个人。老二跟老三说你得支持我，老三说我一定支持你。但结果是老三胜出了，紧接着老二原有的体系靠边站，洗牌、政治斗争接连上演。假如你是这个集团的HR负责人，你该如何平衡和妥善处理这件事，并且最大限度消除这件事对集团的不利影响呢？

　　左颖伟：其实三年前，同样的故事在我们公司也上演过。

　　用人的问题确实是最复杂的问题，这不是教科书上流程能解决的。因为企业的性质、发展阶段不同，问题也不相同。我个人认为：在这类事件里，HR能起到的作用微乎其微。

　　马成功：要避免这类问题，企业要做到以下两点：第一，建立以绩效为导向的文化。

　　第二，如果绩效导向文化没有那么明显，董事长在这个时候一定要站出来。哪怕是私下里发话，也要维持企业大局。

　　HR怎么做呢？HR的直接影响力在于很多候选人当初是你招聘的，在这一层关系上，HR应该能产生一定的影响。如果不行就找第三方，比如咨询公司，请有经验的人替你说话，这样也能够维持大局。

　　范秀莲：HR总监最终极的目标，是管理员工期望值的同时，管理好自己的老板，这是对HR最大的挑战。因此在设计领导人培养计划时，首先要取得员工的认同。一旦流程确定下来，就意味着这是企业培养未来领导者的标准和工具，无需再质疑。这样才能减少内部矛盾。

　　 邓 涛：从人力资源角度来看，我们能从这个案例里学到什么呢？

　　第一，人力资源管理要帮助企业建立体系和流程。这是建立相对公平公正的竞争环境的前提。第二，建立治理结构。到底这个决策是一个人拍板，还是说通过董事会才说了算？第三，大家都提到绩效和能力，我对这一点有不同的看法。我们发现，往往最后成为接班人的人选都不是绩效最好的。绩效是一个很重要的指标，但不是绝对的指标。

　　企业要找的人不是能完成任务的人，而是他带领的团队能完成任务的人。

　　培养未来领导人，HR责无旁贷

　　主持人：最后，HR在培养企业未来领导人上到底该怎么做？各位的总结是什么？

　　马成功：我想HR最关键的是要把“标准”做好。这里有三个要点：第一，战略思考和战略执行的能力。第二，乐于寻找反馈。也就是说一个好的领导人是好话、坏话都能听进去的。第三，组织协调能力。具备这三个特点的人，应该是组织优先培养的人。

　　范秀莲：在未来领导人选拔问题上，人力资源部应该是与公司的战略决策共同面对的。也就是说，作为人力资源管理者，要站在决策层的高度去看领导人的选拔问题。

　　左颖伟：我还是想说，HR要懂业务，你才会握有话语权，才会有自己的价值，否则很多工作都是事倍功半。管理

　　（本文根据会议现场速记整理，未经论坛嘉宾审阅）

　　责任编辑：李 源