党政军干部培训教材

党政军, 教材, 干部, 培训 序言----我把实用献给你

　　尽管倡导实用容易遭到误解和非议，但我对“有用便是真理”的论断是推崇和赞赏的。而且总感到，著书立说，奉献一些实在管用的东西，总比在那里不着边际地做文字游戏要强得多。
越是在当今时代，越需要这样做。因为人们需要学习和了解的东西太多太多，时间太珍贵了。如果所接触的多是些纸上谈兵“中看不中用”的东西，多是些在字面上自圆其说而一遇实际问题就无可奈何的东西，对读者来讲无异于浪费生命，对作者而言实在是误人不浅。
　　本书以构建和谐型机关为主旨，我以为这是构建和谐社会的重要一环。动手写作前，我做了近30年的实践准备。时间要追溯到1975年，高中作业后，我因略通文墨，被直接选调到最基层的乡镇机关（当时称公社）从事新闻报道工作。初出校门的学生，多半天真幼稚，书生意气，理想主义色彩严重，我自然也不例外。特别是当时城市知识青年还需要走上山下乡之路，我一个农家子弟，从校门一出来就进机关，还当上了一名“土记者”，大有跳出“农门”登“龙门”的感觉，不禁有些人生得意，踌躇满志，以为前途一片光明灿烂。殊不知，在机关工作并非想象的那么简单。近来拜读了管卫中先生发表在《读者》杂志2002年第10期上名为《机关》的力作，不禁感慨多多：
　　坐机关的人们，最爱谈论社会。社会好像就是机关外面那些天天看得见、听得着的事情。人们很少注意到机关。机关太平谈啦，它仿佛是一个缺少色彩、最平稳、最不起眼的社会角落。但一个人如果在机关里呆久了，就会隐隐察觉，机关里其实大有奥妙。机关里隐藏着最重要的社会真相。
　　表面来看，机关是平静的，单调的。早上来上班，下午回家去。按部就班，各司其职，秩序井然。同事之间和和气气，说说笑笑，亲和得宛如一家人。如此日复一日，年复一年，像一盘永远在平稳转动的老水磨。然后机关人员的和气、微笑、打招呼、串门，都极有讲究，含有很深的“机关”。对什么人说什么话都透着点敬畏、恭顺、奉承与无知，对什么人只需点点头，什么人连头都不用点，什么人可以悄悄说点私房话，什么人则须严加防备，守口如瓶，都可有讲究啦。……这些讲究与学问没有谁能传授给你，得靠自己去慢慢品味、领会。世事洞明皆学问嘛。……
　　有人总结出机关生活的一点诀窍，叫做“三分工作，七分关系”。你不必对此面露鄙夷之色，细想想，确有几分道理，他抓住了人性的一点奥妙。机关里对一个人的评判，以及与此相关的任用、利益分配等等，决定权主要在领导手里。领导也是人，是人就有人的感情倾向。他不像电脑那么精确，也不像包公那么公正。他对一个人的印象、判断，暗中常受私人感情的影响支配。……你永远躲在办公室里埋头业务，从不在领导面前露面，不汇报，不恳谈，不请示，平日也不屑于搞感情投资，领导就对你缺少印象；倘若你再中点书毒……时不时还跟领导辩辩是非，论论道理，叫叫板，得，你可就离倒霉不远了。起码，领导觉得你这个人刺头，有点恃才自傲，不知高低，不太听话，哪个领导愿意要不听话的人做下属？你也就没有办法不成为一个阳光永远照不到的偏僻角落了。须知，只要是人，都有爱听奉承话、讨厌批评者的天性……
　　管先生的高见，的确把机关存在的“不和谐”现象刻画得淋漓尽致。说实在话，我对机关存在的一切消极现象都是深恶痛绝的。然而，置身其中，又难以躲避无情现实的冲撞。遥想当年，十七八岁，初出茅庐，我当然不了解在机关工作还有如此深奥的“机关”。当时，自以为很卖力地干了一年，政绩还算说得过去，却不料主管宣传的领导跟我谈话时，虽然总体肯定在前，但还是以“需要全面锻炼”为由，委婉地炒了我的“鱿鱼”。一个人在事业的航海里，假若只看到微风荡漾下的美丽浪花，不懂得底深处还潜藏激流暗礁，不会有效防范和妥善处置，把风险化解在萌芽状态，就很难登上胜利的彼岸，更谈不上为国家和人民的事业做出贡献。这当头一棒的打击，使我这个血气方刚的年轻人灰心了好一阵子，后来投笔从戎，当了一名解放军战士。
　　但命运似乎早已安排好了，机关注定是我事业的平台。入伍后的第二年，也就是1979年春天，我又因“会写点东西”，能在报纸上发表点“豆腐块”，被提升为排级军官，并从基层连队选调到师级机关工作。再次成为机关的一分子，我虽然内心激动，但缺乏了那分浪漫情怀，多了几分深沉的思考。
　　比如，我曾忙里偷闲，对“领导机关”的来历进行过探究。通过研究认为，自古以来，一直活跃在领导领域的基本上是两部分人：一部分是领导干部，一部分是机关干部。领导干部过去叫“官”，机关干部过去叫“僚”。“官僚”是过去的称谓，“领导机关”是现在的说法。结构相似，叫法不同，自然有着本质的区别。过去的官称“老爷”，是给人民群众当衣食父母的；现在的领导称“公仆”，是为人民群众服务的。过去的“僚”，是官的附属品，无论是春秋战国时代的食客，春代的谋士，唐代的幕僚，还是清代的师爷，大都是为官者个人供养，不食朝廷俸禄，算不上国家正式干部。现在的机关干部，是国家干部的一部分，与领导干部只是分工不同，不存在主仆的从属关系，也没有高低贵贱之分。在整个领导活动中，领导干部与机关干部职责不同，作用各异，相得益彰，互相不能取而代之。领导活动的过程，实际上是领导和机关共同作用、互相促进的过程。领导不能离开机关，机关也不能离开领导，只有领导和机关融为一体，互为因果，才能产生完美的领导行为和领导效应。
再比如，自打再次跨入机关大门，我脑海里经常浮现的问号是：怎样才能做一名合格的机关干部？机关工作有没有规则可依？有没有规律可循？机关干部的行为方式与领导干部有哪些异同？正因为带着这样的问题，从师到军，及至到总部，每调一级机关工作，我都是处处留心同仁的成功之举，总结自己的经验教训，以求少走一些弯路，少受一些挫折。但总的来说，20多年的机关 机关经历，充满了酸甜苦辣、喜怒哀乐。随着时间的推移，积累也就多了，逐渐小有收获。后来，在工作之余，对自己的感悟进行了梳理，诉诸文字，以琐谈当好机关干部为主线，在一些报纸杂志上陆续发表，并先后在一些单位举办的机关干部培训班上抛砖引玉。
　　平心而论，我所写的都是自己的亲身体验和亲眼所见，出自真情实感，出乎意料的是，反响竟极为强烈。一些单位的领导打电话告知，已将我发表的“琐谈”内容列入机关干部业务讲座，不仅要求机关干部熟记，还在学习的基础上，进行了问卷考试。有几个学院将我散发的几篇“琐谈”搜集整理，装订成册，作为辅助教材或教学参考资料。有几个我从未见面的机关领导干部，费心周折打听到我的电话号码，与我通话，给予鞭策和鼓励。驻河南某部黄主任，花费了一周的时间才与我联系上，告知我的第一句话是，他正在组织机关干部们学习我发表在《政工研究文献》上的那几篇“琐谈”，同时也恳请我成书后给他寄去，他将系统地组织学习……
　　在信息爆炸、知识爆炸的今天，竟有这么素昧平生者对我那几篇“实话实说”如此厚爱，这说明，实用的东西还是大受人们的欢迎的。平素，我极推崇冈察洛夫那句名言——“我只能写我体验过的东西，我思考过或感觉过的东西，我爱过的东西。”本次动手整理成书前，便确定了这样的宗旨：突出实用性，也就是少讲空泛的道理，多讲实在的东西，多讲实用的东西，不讲无用的东西，尤其做到以下几点：
　　一是力求人无我有。
　　借用王蒙先生《我的人生哲学》中的精采高见引出这个话题，“举一个不太高雅的例子。我们从书本上到处读到人应该如何奉公守法，大公无私，光明磊落，照章办事等等。可有一本书谈如何走后门吗？走后门不好，不应该教，那么请问，谁能说自己从来没有与走后门的现象有涉呢？你不走，你见过别人走没有？你应该采取怎样的对策？走后门是一个值得正视的社会现象及至文化现象。即使是为了反对走后门，不也需要弄清走后门现象的来龙去脉吗？但是偏偏没有这方面的书……再举一个令人尴尬的例子，有一本谈国家公务员怎样才能更好地获得升迁机会的吗？没有的。因为从性质上说，我们的公务员都是人民的公仆，根本不应该有地位观念升降观念。我们提倡的是做人民的老黄牛，老黄牛怎么会考虑自己的地位职称级别待遇问题呢？尤其是，那些致力于自己的升迁‘经验’、‘办法’，是不足与人语的，是不足为训的，有些是很糟糕的，即使写出来这样的书也是无法出版的，即使出版也只能是在一片愤怒的谴责声中夭折而亡的。那么，事实上存在不存在一个为升迁而总结经验而奋斗的问题呢？有没有公务员或公司的员工在谈论在研究在关心自己的升迁问题呢？我们能不能完成一部‘升迁学’，哪怕是不能写成文字因而只能靠心领神会的这样一部书呢？”王蒙先生提出一个很现实的问题，由于种种原因，不少工作中很实用，生活中很需要的书籍，由于极其敏感，容易引来非议，至今无人触及。本书试图在“人无我有”方面做一些尝试。因而，将书名直接确定为《机关的机关》，以便给人留出想象空间。书中提出了诸如“密切联系领导”、“精于约束领导”、“与人搞好关系”等鲜明的观点，并结合实际，详尽介绍了“联系”、“约束”以及“搞关系”的具体方法，这些都是建立和谐机关的题中之意，也都不能不说是未开垦的处女地，相信读者浏览后会有浓厚兴趣的。
　　二是靠事实说话
　　我一直认为，事实胜于雄辩，事实是最有说服力的，也是最可靠的。我在书中论述提高文字表达能力一篇时，提出了文章出手要“四有”的原则，其中一有是“要有事实作筋骨”。其核心论点为：任何一篇好的文字材料，都不是空话边篇，言之无物，而是通篇充满着事实的力量。思想是从事实中提炼出来的，道理是用事实阐发出来的，经验是从事实中总结出来的，即使鞭挞的各种消极现象和消极因素，背后也都有事实为佐证。简言之，一切都要有事实作支撑。我感到，倡导别人做的，自己首先做好。本书就是严格遵循这一原则行事的。这里列举书中一个例子，在阐述“对领导的意图要坚信不移”这个观点时，书中提出“机关干部切忌用怀疑一切的眼光打量领导意图，这不仅是工作方法，更是工作纪律。领导指示即使有不周到、不完善的地方，机关也要千方百计去丰富、完善和发展，不能千方百计去怀疑、否定和推翻。这段抽象的论述，就是从现实中提炼概括出来的，因为在实际工作中，一些机关干部自恃高明，时常用怀疑的眼光打量领导意图，落实起来总是不那么坚决，书中还是靠事实说话：“1949年建国前夕，全国政协召开会议商讨新中国成立的具体事宜。会前，毛泽东主席提出，‘开国大典的礼炮要放28响’。毛主席是一个不循规蹈矩的人，他不知道也懒得知道国外最高礼遇的炮响是21响。在政治协商会议上，有人提出质疑，毛主席也未作解释，只叫大会筹委会的唐永健同志起草个说明，说明怎么写，他也没交代。唐永健同志完整准确地理解了毛主席的意图，他想28响就是28响，没有那么多为什么。中国gcd横空出世到1949年刚满28岁，28响就是28年党的发展史的礼赞。说明送上去后，毛主席二话没说，挥笔就签上了他的大名。就这样，新中国在28响礼炮的轰鸣声中诞生。”（事见《领导艺术漫谈》，国防大学出版社 1992年版，288页）书中每篇所论，基本都是这个模式——用事实来说话。当然，用事实说话，也不是事实材料的简单罗列，而是把叙事与明理结合起来，夹叙夹议，事理结合。是否做到了这些，不能王婆卖瓜，还是请读者自己品味为好。
　　三是突出操作性。
　　在动手写书之前，我做了一次专门调查，所接触的机关干部都希望，书中要少讲一些抽象的、理性的东西，多讲一些具体的、操作性强的东西，如果有抽象无形象，有概括无具体，从思想到思想，在道理上打转转，在文字上兜圈子，这样的东西出来价值不大。在三年多的写作历程中，这些话语时时警示着我，提醒着我。因而，我把本书的“重头戏”放在了增强操作性上，不仅说明是什么、为什么，更着重讲清怎么办。力争做到，即使刚到机关的新手，读过之后，照着书中说的做，就能胜任机关工作。比如，如何克服“门难进，脸难看，事难办”，书中提出机关干部对下面来办事的人要做到“五个一”，即；有一张笑脸相迎，有一把椅子请坐，有一杯茶水端上，有一顿便饭温饱，有一副解决问题的热心肠。还提出四条办事原则：凡早也是要办，晚也是要办的事，一定要早办；凡主动也是办，被动也是办的事，力争主动办；凡也可以去办，也可以不办的事，尽可能地办；心冷淡也是办，热情也是办的事，要热情地办。再比如，怎样妥善处置领导间的分歧，书中详细介绍了一些行家里手的做法：按“时间先后”来处理，按“职务高低”来处理，按“实效大小”来处理，按“兼顾左右”来处理，等等。诸如此类，充满每一篇，每一节。我感到，这些东西不仅是一种要求，一种原则，更是一种方法。尤其要申明的是，这里所提出的每一个方法，也都是经过实践验证之后概括出来的，照此办理，不会误人误事。
　　当然，书中所论，仅是一家之言，一孔之见，纯属个人观点，优劣自由读者评判。如能抛砖引玉，或有些许参考作用，启发您把握好机关的“机关”——在事业平台上大有作为，将是我最真诚的心愿。
机关的机关第一部分
2007-05-24 07:46
        在权力运作过程中，领导干部是决策层、指示层，机关干部是操作层、落实层，没有擅自决定事宜的权力。如果与领导联系不经常，就得不到领导的指示和支持，工作就会失去依据和遵循；如果与领导关系不密切，沟通不够，就得不到领导的信任和重用，也就难以有施展才华的机会。长此以往，你在机关就很难脱颖而出。      
密切联系领导(1)
2007-05-24 07:47
        在权力运作过程中，领导干部是决策层、指示层，机关干部是操作层、落实层，没有擅自决定事宜的权力。如果与领导联系不经常，就得不到领导的指示和支持，工作就会失去依据和遵循；如果与领导关系不密切，沟通不够，就得不到领导的信任和重用，也就难以有施展才华的机会。长此以往，你在机关就很难脱颖而出。
　　大概是在几年前，有人针对领导机关存在的突出问题，把毛泽东同志提出的党的三大作风———“理论联系实际，密切联系群众，批评与自我批评”，改写为“理论联系实惠，密切联系领导，表扬与自我表扬”，戏称为“新三大作风”，以示讥讽和批评。
　　“新三大作风”从总体上来讲是消极、颓废的东西，是不宜提倡的东西。但就具体来讲，它其中也有个别积极的因素在里面，比如“密切联系领导”，对机关干部来讲，应该是正确和必要的。为什么？这是由机关工作的性质和特点所决定的。
　　任何一级机关，都是党委和首长的办事机关、职能部门。机关干部的工作，绝大多数是依据党委的决定和单位领导的指示而行。说得更直接一些，领导是决策层、指示层，机关是操作层、落实层，没有擅自决定事宜的权力。如果与领导联系不频繁，就得不到领导的指示和支持，工作就会失去依据和遵循；如果与领导关系不密切，就得不到领导的信任和重用，也就难以有施展才华的机会。长此以往，你在机关就很难有所作为。
　　需要申明的是，机关干部的“密切联系领导”，要做得恰到好处。要对“密切”二字有正确的理解，如果在这方面稍微做得过一点，就会成为奴颜婢膝溜须拍马，为正人君子所不齿。如果是这样，对自己带来的危害就大了。这首先是影响自己的形象，一个形象恶劣的机关干部，必然制约着自己工作、事业的成功。其次是给自己带来巨大风险。虽然有的机关干部以不正当的手段搞卖身投靠那一套，得到某些好处，带来一时风光，但同时也带来了极大风险。如果不正派投靠能够成功，说明所投靠的那位领导人也不够正派，至少不够严格。常言讲，“恶有恶报，善有善报，不是不报，时候未到”，所有不正派的领导到头来是不会有好结果的，投靠者与之俱荣的希望，很可能最后产生的是与之俱损的结果。第三，在机关工作，你投靠这位领导他投靠那位领导于是你成了A的人，他成了B的人。我国领导体制的特点是，领导干部流动快，机关干部稳定性强，当领导干部发生变化时，当你投靠的某位领导落马或退休以后，如果你除了投靠别无其他能耐，是不可能有好结局的。第四，一个人如果把学问精力都用在与别人结党营私上或投靠权势上了，宝贵时间花在难登大雅之堂的事情上头了，心理承受能力支付在不正派的上下关系所面临的巨大心理压力上了，他还能有多少时间历练真本事？
　　综上所述，我们这里所谓的“密切联系领导”，绝不是搞诸如阿谀奉承、吹吹拍拍、拉拉扯扯、卖身投靠等庸俗的东西，而是依靠高质量的工作赢得领导的信赖和器重。
　　坚决服从领导
　　大凡到过西柏坡的人都知道，那里有一个简陋的不能再简陋的中央军委指挥所：一间土坯砌成的房子里，摆放着一张满是洞疤的长方形桌子，挂着几乎一面墙大的军用地图。有谁会想到，毛泽东主席和其他几位中央领导同志，就是在这世界上最小、最简陋的指挥所里，指挥了震惊中外的三大战役。
　　据解说员介绍，当时这里在物质方面几乎什么也没有———没有雄厚兵力支援前方，没有武器弹药供给前方，没有军饷给养保障前方。有的只是源源不断的电报，把作战命令、指示下达给前线各路指挥员。那时，各野战军的条件都相当艰难，但接到中央的指示、命令，无一人叫困苦，喊困难，谈条件，讲价钱。没有兵力自己招募，没有粮草自己征集，没有弹药自己想办法。中央不负责诸如此类的具体事宜，只管发指示，下命令，收捷报。这真是：上级下达指示无商量，下级坚决执行无条件。
　　坚决服从领导是密切联系领导的重要一环。机关干部在工作中，一定要树立起这样的观念：对领导做出的决定、指示和要求，要不讲条件，不讲价钱，想尽千方百计，吃尽千辛万苦，排除千难万险，认真贯彻执行。
密切联系领导(2)
2007-05-24 07:47
        “有条件要完成，没有条件创造条件也要完成”，机关干部在接受领导交给的任务时，要充分发挥主观能动性，遇到的困难再多，付出的代价再大，也不要强调客观理由。如果时常“主观不努力，客观找原因”，首先会给领导落下“执行指示不坚决”的印象，其次还会给领导落下“此人太无能”的印象。实际上，领导交代任何任务，都会明了其中的难处，正因为有困难，才交给你去完成，这既是对你的信任，也是对你的考验和培养。仔细琢磨一下，如果你遇事总爱强调客观，畏难发愁，办事总是失败而归，你在领导的心目中必然是个难受重托、难当大任的形象，你在领导的视野中就会慢慢消逝。有了好处和难处，领导都不会记起你，你和领导的关系也就很难亲近和密切了。
　　“坚决服从领导”，不仅是机关工作的特殊要求，也是一条世界通行的准则。美国第37任总统尼克松说过:“惟一雷打不动的原则是：一旦最高的领导人做出决定，争辩就停止，所有的人都必须支持他的决定。”第41任总统乔治?布什也重述:“在某个问题上，副总统可以与总统持不同见解，并把这种不同见解在决策的过程中表达出来。但是，一旦总统最终做出决定，分歧就不复存在了。”
　　这从另一个角度提示我们，对领导坚决服从，应是一个牢记心中的常识性问题，领导的意图符合自己心愿时是这样，不符合自己心愿时也应如此。当然，这里所说的服从，是指在工作中的关系。若离开了工作，就个人而言，不论职务高低，在人格上都是平等的，不存在谁服从谁的问题。
　　由于现实世界的复杂性和具体工作的特殊性，领导的指示有时不一定符合实际，甚至出现这样那样的偏差与失误。机关干部在执行指示的过程中，应发挥主观能动性，创造性地完成任务。倘若认为领导的决定、指示不正确或有错误，应当通过正常渠道、正当手段，反映和陈述自己的意见、建议，请求予以改变。有一种说法，机关干部有三次建议权，该陈述的时候要反复陈述，但却不能自以为是，自视高明。在领导未改变之前，工作中还要坚决服从，绝不可消极怠工，阳奉阴违，随意散布不满的情绪，更不能擅作主张，按自己的意志行事。还有一种说法，只要不是原则性问题，理解的要自觉执行，不理解的也要自觉执行，不必三番五次地去干扰领导的决心。
　　遇事不擅作主张，主动向领导请示报告，这是机关干部必须遵循的原则，也是无可非议的。需要防止的问题是，不能把请示作为上交矛盾的手段，更不能借请示制造矛盾。在请示的过程中，要特别注意按程序办事，一级对一级负责。一件事情下来，要向分管的领导报告，分管的领导确定要不要再报告其他领导同志。特别是当领导同志的意见与自己的意见不一致时，绝对不允许再到其他领导那里捣鼓。不同领导掌握情况的程度不一样，如果你请示这个领导他没有同意，你又去请示另一个领导，这个领导不了解情况，又同意了，这样无形中就给领导之间制造了矛盾，损害了领导之间的相互关系，也使你在领导那里的印象大打折扣，如此蠢事坚决不能干。
　　妥善处置领导间的分歧
　　假若你在机关工作一段时间，就会有这样的切身体会，你所面对的领导，不只是一个人，而是一个集体，每个领导的话都要听，每个领导的指示都要执行。如果领导之间的意见一致时，落实起来一般没有问题。但是，由于领导们的学识经历不同，性格脾气不同，观察问题的角度不同，相互之间意见不一致，甚至相互有矛盾的情况并不少见，在这种情况下，机关干部应该如何处置？据一些行家里手介绍，对领导意见出现非原则性分歧的处理方法，有这么几种：
　　一是按“时间先后”来处理。即哪个领导先说了就按照哪个领导的意见办。这实际上是不等不同意见表达出来就执行，可以避免听谁的话不听谁的话之嫌。
　　二是按“职务高低”来处理。也就是谁的职务高就主听谁的。虽然职级低的领导心里不高兴，但是不能完全埋怨机关干部，即使有意见也摆不到桌面上来。
　　三是按“实效大小”来处理。也就是你认为哪个领导的意见更切合实际，更富有成效，就按哪个领导的意见来办，并把自己的认识向持有不同意见的领导讲清楚。
密切联系领导(3)
2007-05-24 07:48
         四是按“兼顾左右”来处理。也就是在不违背大原则的前提下，对不同领导的意见尽量照顾到。有这样一个真实的事例，某单位对营院整修时，两位主要领导在如何修排水沟上意见发生分歧：一位要求修明沟，认为这样节省经费；一位要求修暗沟，认为这样美观。两位领导的意见都有道理，而且互不退让，都要机关职能部门按照自己的意见去办。负责施工的机关干部便来了一个折中方案，营院道路边的一半修成暗沟，房后不引人注意的一半修成明沟。既没有得罪某个领导，又把任务完成了。
　　以上这几种方法都是可行的，有些情况下恐怕也只能如此。因为等领导们的意见统一起来再办，大概早已时过境迁了。工作毕竟不是儿戏，耽误不得。而有些问题本来就有多种答案，不存在谁对谁错，共识的形成往往只能在结果出来之后。当然，这几种办法又各有利弊，不能说是最佳的方法。
　　比如说，“按职务高低来处理”，从原则上讲没有错，但只照顾了职级高的领导，你的直接领导和职级相对低的领导会对你有看法：这样的机关干部只知照令行事，没有明确的是非正误感，眼中只有某某领导，没有我们这些人。时间一久，就会对你产生不良看法，待某某领导调离后，日子恐怕不怎么好过。
　　又比如，“按实效大小来处理”，虽然可以避免上述办法的弊端，但这个“实效大小”是虚拟的，实际上是你对事物实质的判断结论，而不是真正的实效。因此，这样做不但需要严肃认真的工作态度和刚直不阿的胆识与勇气，而且需要良好的素质、精湛的业务能力和善于斡旋的本领。不然就不要这样去做，即使做了，也往往事与愿违。
　如果再深一步研究，其实还有一些相对更高明的处置办法：
　　一是事前影响法。机关干部承办事情，力争想在领导之前，不仅预想出工作本身应该怎样做，充分准备方案和建议，力求使之切合客观实际，而且要预测出哪些环节意见不容易统一，领导各自对此事可能会有什么想法，在方案中把这些因素考虑进去，适当有所照顾和体现。没有照顾和体现的，一旦他们提出来，该如何解释，去说服他们放弃这部分意见，使他们能按照你提出的方案去办。这种方法的优点在于可以避免矛盾，利于工作，而且随着时间的推移，有利于弥合领导之间的分歧，使领导都对你产生信任感。困难在于你必须充分了解领导，熟悉工作，有过人的眼光和协调关系的能力。
　　二是适当缓办法。有时不等你想好事情办法，领导就把意图交代下来了，这个说这么干，那个说那么干，弄得你左右为难。在这种情况下，如果事情并非十分紧迫，可以放一放，搁置一段时间再说。事后当领导问起时，可在适当的场合与时机解释一下：一来这件事对推动单位建设作用不大，或者说时机尚不成熟，应该适当推迟一下，二来领导意见不统一，我们贯彻起来有困难，并恳切希望领导部署工作要尽量一致起来，以利于工作的展开和单位建设。只要对单位建设造不成危害，机关干部应该有这么点敢于承担责任的勇气和不怕领导误解的精神。实践中有些同志这样做了，而且效果不错。
　　唱好领导难唱的曲
　　在机关工作，经常遇到棘手问题。这类问题一般具有复杂性、严重性、敏感性的特征。把担风险、得罪人的事情办好，是机关干部赢得领导青睐的重要方面。
　　一位老将军倾诉的苦衷及忠告，很值得机关工作人员深思———
　　我在领导岗位上工作，经常遇到一些莫名其妙的事，受到处分的、被清退不合理住房的、确定转业复员的一些同志，直接找到我，说这一切都是我定的。这些敏感的问题大都是集体研究决定，怎能都推到我一个人身上？仔细一想，很可能是机关干部为了好做工作，有意无意把领导当成了“挡箭牌”。同样，机关工作没有做好，把责任推到下面的情况也是存在的。
　　上推下卸的做法，是机关工作一大忌。其中上推的问题，尤应注意。机关干部一定要注意讲究思想方法和工作方法：
　　当首长不甚清楚下面的事情，或者下面不甚领会首长的意图时，机关干部应多做沟通的工作，起到桥梁作用，使上下之间协调一致。
密切联系领导(4)
2007-05-24 07:48
             当贯彻涉及诸如官兵职级调整、纪律处分、转业复员等切身利益的组织决定时，机关干部应多做疏导工作，起到必要的掩护作用，不能动不动就把首长推到第一线，以使工作留有回旋余地。
　　当首长的意图与下面的实际情况不符而产生强烈反映时，机关干部应多做化解的工作，起到缓冲的作用，并及时查清情况，提出建议，力避产生对立情绪。
　　一位有着丰富机关工作经验的老首长告诉我，机关干部在处理棘手问题的过程中，应主要发挥好分责、缓冲、匡正三个方面的作用。所谓“分责”，就是在工作中要抢挑重担，知难而进，为单位领导分忧；所谓“缓冲”，就是在处理一些比较复杂和容易激化的矛盾时，要打头阵，给领导最后决策留下缓冲的余地和充裕的时间；所谓“匡正”，就是对领导的一些失误和不完善的决定，要出以公心进行纠正和补充，当上级考虑或处理问题有所不周时，要主动提醒，防止造成失误。
　　敢向领导进忠言
　人类大多数终生都是小学生，领导也不例外。智者千虑，必有一失；愚者千虑，必有一得。再聪明的领导，也有考虑问题不全面，处理事情不周到的时候。遇到这种情况，机关干部应注意不要盲从，要有自己的主见。如果事事都顺着领导的话说，看领导的眼色行事，明知不对，少说为佳，明知是错，将错就错，这样建立起来的上下级关系，根本谈不上是良好的人际关系。
　　陈毅元帅曾告诫机关参谋人员:“对首长要服从，但也要有‘强就’的责任，并不是明明看着首长把问题搞错了，你也不作声，要有‘强就’首长采纳正确意见的责任心。”
　　事实上，在一项措施尚未实施前发表意见，在决策执行过程中及时指出问题，对自己负责的工作提出一些建议，认为“应该这样做，这样不行，这一点一定要这样改”等等，在上级有明显失误时严肃地提出批评、告诫，既是下属的权利和义务，又是证明自己才能、获得上级好感和认可的一条重要途径。
　　古语说得好，当局者迷，旁观者清。领导之所以也要不断提醒，是因为他是当局者，有时身陷迷宫，尚不自知，他人及时提醒一下，就会蓦然醒悟。更重要的是领导者所面临的环境非常特殊，不利于时刻保持清醒的头脑，容易飘飘然，需要有人从真心关爱的角度，不时进言提醒。常见的不良现象有，一是官当大了，抬轿子的人多了。无论过去和现在，都有这么一些迎合型的人，为了走捷径，捞取实惠，刻意在领导面前阿谀奉承。周围这样的人多了，容易使人在头脑中产生一种错觉，以为自己在能力和水平上都高人一头，不会犯错误，放松对自己的严格要求。二是领导干部所处的位置居高临下，监督的人少了。如果没有知心人经常拉拉袖子，就很难保证不出问题。机关干部离领导最近，有责任提醒领导不犯错误或少犯错误。
　　机关干部处在工作一线，对实际问题体会更真切，更直接，了解更透彻，发现领导的决心有哪些不妥当的，不能一任事态的发展，这是有事业心责任感的标志。解放战争时期，著名的淮海战役开始前，中央军委只是设想在江南打个大战役，于是决定由粟裕率华野一兵团共三个纵队渡过长江，开辟东南各省战场，直逼南京、上海，为打大规模的歼灭战创造有利条件。粟裕接到毛主席亲自签发的“熟筹待复”的电令后，思虑再三，认为渡江南进不一定达到吸引蒋军主力回防江南、减轻中原我军压力的目的，三个纵队、十万大军渡江，反而削弱了中原我军的力量。于是他在深思熟虑、综合分析我军在中原黄淮地区打歼灭战的各种有利条件后，向中央军委写出报告，提出了暂不渡江南进，集中兵力在江北打几个大仗，力争将蒋军主力歼灭在长江以北的大胆建议。结果被中央军委采纳，进而形成了淮海战役的伟大决策。
　　培根说过，过分恭维别人，等于贱卖自己的人格。没有人格的人是最叫人瞧不起的。相反，你做人有原则，有个性，既是对上级的真心尊敬，也能赢得上级的尊敬。美国太平洋铁路公司总经理威廉?杰佛斯搭乘该公司铁路专车公出。在某一站，车上司机到他的专用车厢来找他，有事询问。当时，杰佛斯正忙于拟一份电报稿，所以随便答应，没有正面看那司机。司机傲然地说:“你这态度很不够意思，不要把自己弄得太忙，留些时间给自己思考。”说完掉头就走了。总经理觉得这话一针见血，听了不但不以为忤，反而肃然起敬，就浓缩他话中的精义，制成精致的卡片，压在玻璃板底下,作为座右铭:“人生何必太匆匆，留些时间思考。”
密切联系领导(5)
2007-05-24 07:48
          当然，任何事情都有一个“度”。在向领导进言提出意见时，所提的必须是积极的、有建设性的言论，切忌不负责任地空谈。另外，作为下属在提出意见时，不要有损于上级的尊严，不能让上级“下不了台”，或表现得你比上级精明。同时，不要强调自我的私怨，不要给领导留下这样的印象：你是为了自己的私欲，才提出这个意见。
　　简而言之，对领导服从不是不动脑筋，照抄照搬，被动应付，盲目服从；而是从实际出发，从实效出发，敢于和善于提出自己的看法和建议，完善上级的意图，发展上级的意图，矫正上级的意图，落实上级的意图。通过不懈努力，达到“三加两减”，即加长领导的手，加大领导的脑，加亮领导的眼；减少领导的工作量，减少领导的工作失误。
　　不犯“抗上”的低级错误
　　参加过饭局的人，都会听到这样一句戏言:“直接领导不敬，早晚是块心病。”仔细想一想，还真有些道理。
　　按照美国著名心理学家马斯洛需要层次论，人有五种基本需要，即生理的、安全的、情感的、尊重的和自我实现的需要。生理的需要是维护生存的最基本的需要，包括衣、食、住、行、睡和性的要求等。安全的需要是维护生命安全，摆脱失业和财产等威胁的要求等。情感的需要可以归纳为归属和社交等。尊重的需要包括自尊和被人尊重等。自尊是指“在现实环境中希望有实力、有成就、能胜任和有信心，以及要求独立和自由”。被人尊重就是“要求有名誉和威望，可看成别人对自己的尊重、赏识、关心和高度评价”。尊重需要的满足使人产生一种自信感，觉得自己在这个世界上有价值，有势力，有能力，有用处。自我实现的需要是一种使人最大限度地发挥自己的潜能并能完成某项工作或某项事业的欲望。
　　据研究，不同层次的人，对这五种需要的指数是不同的。在物质生活得不到保障的阶层里，生理需要的指数占据首位，因为他首先关心的是有吃的、有住的、有穿的、能成家立业等。连饭都吃不饱的人，他首先考虑填饱肚子，如叫花子，首先需要的是解决温饱问题，不是是否受人尊敬。然而，物质生活得到保证，工作、财产得到保证的阶层，考虑的就是获得尊重等精神方面的需要。
　　领导干部都是这个阶层的人，特别是又处在受尊敬的环境里，尊重需要的指数非常高。所以，现实生活中时常出现这样一种不可思议的现象，有的人工作水平一般，但善于在领导面前吹吹拍拍，鞍前马后忙个不停，满足了领导的“尊重需要”，深得领导欢心，捞到不少好处。有的人工作水平很高，政绩也比较突出，就是不能善解人意，不明白领导有高指数的“尊重需要”，干活挺卖力，说话不中听。不顺心了，时不时还要跟领导顶上几句，还挺自负地坦言:“不媚上，敢抗上。”殊不知，可能一时发泄了心中的闷气，却埋下了更大的隐患。这样做的结果是，怎么也得不到领导的垂青。于是乎，便始终处于这样的恶性循环状态：出力流汗、脏活苦活可能被领导记起，提拔使用、喜事好事大都被领导忘掉，大有怀才不遇之感。有的人编出这样的顺口溜发泄心中的郁闷:“一等秘书提提包，二等秘书定车票，三等秘书编简报，四等秘书写材料。”
　　需要记住的是，越是凭关系而不是凭本事也确实没有多少真才实学的领导，越对是否受到尊重极为敏感。现实生活中有一种极为反常的人，越是没有多少水平，越感到自己水平高得不得了。这样的人当了领导，架子还大得不得了，脾气也大得不得了。实际上是外强中干，故意做作。由于他没有多少能耐，担心下属瞧不起，担心说话没人听，就摆出个唯我独尊的架势，总认为他说什么都是对的，你只能照着办，不能有相反意见。有时你站在对领导和事业高度负责的角度，直言不讳地提点合理化建议，他也会感到权威受到挑战，尊严受到伤害，对你产生成见和反感。被人误会特别是被领导误会的滋味是不好受的，即使在这种境况下，也没有必要和领导把关系搞僵了，因为你毕竟还要在他手下工作，从大处讲，事业也不是他一个人的，你干事业也不是为了他，在不得已的时候只能委曲求全。孔子认为，对鬼神应该敬而远之，这种策略很好，没本事的领导肯定不是菩萨，而是鬼神，你对他不要抱多大幻想，一定要“敬而远之”，把自己分内的事情干好，把自己的职责履行好，大小工作不出纰漏，他也奈何不了你。
密切联系领导(6)
2007-05-24 07:49
         庄子说过：一个人即使道德醇厚，行为诚实，也未必能投他人的口味；名声好，声誉巨大，与他人没有矛盾，也不一定可以沟通别人的思想感情。上下之间的误会，总是由各种因素促成的。作为个人来讲，只能从自身找原因。现实就是这个样子，你支配不了他人的所作所为，他人怎么想、怎么做，是他的权利，你无权干涉；你却能支配自己的所作所为。你改造不了别人，就要改造自己。酸甜苦辣都是滋味，喜怒哀乐都是生活，春夏秋冬都要度过。“适者生存”这一自然法则是通用的，适应领导“尊重需要”而改进“抗上”的毛病，是对上讲服从的特殊要求。
　　要切实记住，无论有千万条客观理由，也不能和领导把关系搞僵了，工作中的疙瘩好解，伤及感情的事就难办了。许多人都有这样的体会，如果相互关系融洽，感情和谐，一些矛盾就会在无形中化解。反之，关系不顺，感情不和，就可能使一些不成问题的问题变成大问题，甚至会酿成大祸。
　　机关干部在工作中，一般都会得到上级的支持，但有时忠于职守不被理解，竭尽全力不被认可，甚至被误会和冤枉的事也时有发生，但绝不能因此而有怨气，出现对上不服从，对上不负责的问题。说个不一定恰当的比喻，机关干部应有点孙悟空的忍辱负重、委曲求全的精神。孙悟空在保唐僧西天取经的路上，历尽艰险，降妖除怪，却屡屡受到其上级———唐僧的误会、斥责，甚至惩罚。对这个黑白不辨、是非不分的领导，外人都感到愤愤不平，大文豪郭沫若先生看《孙悟空三打白骨精》后就写出“人妖颠倒是非淆，对敌慈悲对友刁”，“千刀当剐唐僧肉”的诗句。但孙悟空还是见妖就打，见怪就除，因为他非常清楚自己的身份和职责，保证师父唐僧平安到达西天取得真经才是硬道理。
精于约束领导(1)
2007-05-24 07:49
            再大的官，也需要有责任心的下属来约束。如何约束自己的领导，确实是一个新题目、难题目，又是一个需要认真研究的重要课题。行为管理学原则最吸引人的特征之一，就是每个人都可以用它管理和“约束”所有的人。能有办法约束领导的机关干部，才是一个成熟的机关干部，才是一个有所作为的机关干部。
　　上一篇讲的是密切联系领导，本篇提出精于约束领导，这好像有些自相矛盾。其实不然，这是一个问题的两个方面。“联系领导”是为了处理好与领导的关系，“约束领导”也是为了处理好与领导的关系，是更深层次的联系领导。
　　如何约束自己的领导，确实是一个新题目、难题目，又是一个人人都需要认真研究的题目。无论你在哪行哪业，无论你在什么位置，对绝大多数人来说，总有人的职务比自己高，在你领导别人的同时，别人也要领导你。不少人都有这样的体验，管理自己的下属好办一些，而如何约束和管理自己的上级，就不好把握。其实，行为管理学原则最吸引人的特征之一，就是每个人都可以用它管理和约束所有的人。
　　唐代魏徵的故事，可谓路人皆知，他就是精于约束自己领导的高手。正因为如此，贵为大唐天子的李世民非常忌惮他，不得不处处谨慎自己的言行，收敛过度的欲望。这里仅举两例：有一次，魏徵跟随李世民去拜祭李氏祖坟。回来的路上，魏徵问:“陛下不是说要到南山游玩吗，怎么不去了？”李世民笑着说:“一开始实有此心，怕你嗔怪，只好不去了。”还有一次，李世民得到一只绝好的鹞鹰，一天把它架在肩上玩，远远望见魏徵来了，怕他批评自己玩物丧志，赶忙把鹞鹰藏在怀里。魏徵奏事完毕后，迟迟不肯离去，又谈了许久，李世民怕他发现，竟把鹞鹰给捂死了。
　　由于魏徵精于约束领导，使李世民减少了好多失误，出现了历史上有名的“贞观之治”，为大唐盛世奠定了坚实基础。因此，当李世民听到魏徵去世的消息时，下令停止上朝五天，并流着眼泪沉痛地说:“夫以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。朕常得此三镜，以防己过。今魏徵殂逝，遂亡一镜矣。”
　　这个事例说明，再大的官，也需要有责任心的下级来约束。能有办法约束领导的机关干部，才是一个成熟的机关干部，一个有所作为的机关干部。关于如何约束领导，在这里提出如下四点，供您参考。
　　依靠感情约束
　　常言说，酒逢知己千杯少，话不投机半句多。“物以类聚，人以群分”，人与低级动物不同的明显标志是有丰富的感情。
　　不少人都有这样的体验，同事之间也好，上下级之间也好，感情问题至关重要。感情好，有事不当事；感情差，没有事找事；感情深，大事能化小，小事能化了；感情浅，小事能闹大，大事能闹炸。
　　心理学研究证实，人的感情有相融和相斥之分。脾气、性格、理想、志趣相投的人，感情就会融洽，反之，感情就会排斥，说不到一起，坐不到一块。如果领导打心底里喜欢你，你说出的话他才爱听，只有他爱听你说的，你的话在他那里才能起作用，也就才有约束力。
　　那么，怎样才能与领导密切感情？比较便捷的做法是，要强化“自己人效应”。
　　“自己人效应”的观点，出自前苏联心理学家纳奇拉什维里的研究，他把彼此有一定相似处的人称为“自己人”，他认为，“自己人”一般都是相互认同和彼此信任的，这种现象叫“自己人效应”。当然，我们不能把这里说的“自己人”狭隘地理解为领导者与被领导者的人身依附关系。“自己人效应”体现的是一种领导与被领导之间的同志关系、平等关系。
　　现在，人们对“情商”这个词越来越熟悉，越来越重视。情商是相对于智商而言的概念。智商，关涉社会与自然的关系问题；情商，则关涉人与人的关系问题。在现代社会中，人与人之间的感情关系，变得越来越微妙，特别是在一起共事，你又是处于下级的位置，可以说人微言轻，如果没有很好的感情作基础，就很难说服领导接受你的观点。所以，培养与领导的感情，是现代社会和现代生活的必然趋势，不是低级庸俗的东西。
精于约束领导(2)
2007-05-24 07:49
       机关干部培养与领导的感情，不是靠送丰厚的礼物，而是靠出色的工作。在任何体制下，对领导人的物质保障都比下级人员好，机关干部是工薪阶层，说实话，靠你的工资送礼，在领导那里不一定能看上眼，送了去也往往是自作多情。我一直认为，“下属给领导送礼是行贿，领导给下属送礼是关怀。”
　　我对一位老首长的话深有体会:“最好的礼物是工作，最硬的后台是群众。”入伍近30年，我大大小小调动过10多个工作单位，或从基层到机关，或从机关到基层，或从小机关到大机关，或从山沟到城市，还有从小城市到大城市。每次调动，都会有人问我同一个问题:“花了不少钱吧？”我感到非常不解，调动工作都是用人单位选调人才，个人怎么还得花钱？我有一个极朴实的想法，无论哪个单位的领导选调你，都是看中了你能“出力”，不是看中了你能“送礼”。要得到领导的欣赏，你把他交待的任务完成好，这就是最好的礼物，如果他费劲把你选调来，你什么活也干不了，什么任务也完不成，证明他看人不准，让他多丢面子？“不争气”的下属领导是绝不会喜欢的，不要说你没有多少礼送，就是有礼送他也不敢收。相反，你工作出色了，为他争了光，他还要给你送礼做犒赏。我遇到的领导大都是这样的，所以，我一直感到很幸运。
　　当然，也有的领导是贪官，奉行“理论联系实惠”那一套，不以工作取人，而以“厚礼”取人，不是看你干的多少，而是看你送的多少。实践证明，在这样的领导手下谋事，心情不会舒畅，前途也不会光明。如果你是真正靠本事吃饭，而不是靠送礼吃饭的人，有机会“跳槽”就赶紧跳出去，没有机会跳槽，也不必硬要扭曲自己的性格，违心地去搞“吃、请、送”那一套。要耐下性子等待，相信时间是最伟大也是最公正的，只要你耐心等待，迟早会还你一个公道。当然，等待不是无所事事，不是形如槁木心如死灰，等待的同时是学习，是发展，是充实。只要你有真才实学，就不怕遇不到明主，得不到器重。
　　这里特别提示一下，与领导密切感情，考虑一定要细致一些，领导毕竟是领导，什么时候也不能把关系搞紊乱了。最基本的就是要保持尊严，保持距离，摆正位置。因此，以下最常见的这几种不正常关系，是一定要警惕的：
　一是对领导唯唯诺诺，甚至阿谀奉承，犹如“主仆”关系；
　二是对领导敬而远之，不敢直言相谏，好像“猫鼠”关系；
　　三是认为是领导面前的“红人”，能让领导言听计从，自己看作是“哥们儿”关系；
　　四是把分管的业务看得很重，不愿让领导当家插手，领导处事还得跟他商量，成了“协作”关系；
　　五是对领导的指示执行不坚决，或者所提意见建议得不到领导批准时，发牢骚，讲怪话，颠倒了上下关系。
　　依靠水平约束
　　能让上级接受你的约束，你必须要有能约束的真本事。当发现领导做事不公道，处事不公正，影响威信、妨碍大局、危及事业时，你要能有办法遏制住他，并且改变他的不当行为。
　　李斯依靠文才改变秦始皇驱逐人才的错误行为，就是一例。公元前２３７年，那些宗室大臣向秦始皇进谗言：从各国来报效秦国的人，都是替他们自己的国家到秦国来游说当间谍的，请把他们一律赶出国境。秦始皇觉得有理，就下了一道逐客令。李斯本是上蔡人（今河南上蔡西南，战国时属楚国），他在吕不韦当权时就已来到秦国，为秦始皇吞并六国、建立帝业出谋划策，并得到信任。这一次，李斯也属于被驱逐之列。他对秦始皇这一行为极为不满，但还想劝说秦始皇收回这一错误的决定。在离开秦国以前，他写出了传诵千古的名篇———《谏逐客书》。文中一开始就回顾秦始皇的先辈穆公、孝公、惠王、昭王重用大批外来人士的事例，摆出这些客卿在秦国历史上发挥的重大作用。接着他的笔锋一转诘问道：为什么“不问可否，不论曲直，非秦者去，为客者逐？”他继续写道:“今乃弃黔首以资敌国，却客宾以业诸侯，使天下之士退而不敢西向，裹足不入秦，此所谓‘藉寇兵而赍盗粮’者也。”意思是，现今你抛弃人民去资助敌国，拒宾客是让他们去替诸侯建功立业；使天下人士退缩不敢西来秦国，这真是:“借兵器给敌寇，送粮食给盗贼了。”秦始皇读了这篇《谏逐客书》，发现自己错了，急忙派人去追赶李斯。赶到骊邑（今陕西临潼骊山之北），才将李斯追上请回朝廷，恢复了他的官职，并当众宣布废除“逐客”的命令。
精于约束领导(3)
2007-05-24 07:50
       触龙依靠口才改变赵太后“只顾亲情，不顾大局”的故事又是一例。这是《战国策?赵策》中所记载的，名为《触龙说赵太后》。说的是赵太后刚掌权不久，秦国就出兵攻打赵国，情势非常危急。赵国就派人向盟友齐国去求救，齐国领导人讲了出兵相救的条件，必须将太后的小儿子长安君送来当人质。赵太后因溺爱自己的小儿子，怕他到齐国受苦，坚决不同意这个条件。见此情景，大臣们都极力劝太后，以国家利益为重，把长安君送到齐国。太后非常生气，冲着左右大臣们说：谁敢再提要长安君去当人质，老身就要当面唾他。这样朝臣就都不敢来劝了。
　太后心里正暗自高兴时，左师触龙要来见她。太后知道他准要来劝说人质的事情，故意不给他好脸色看，板起面孔给他作揖。不想，触龙慢步进来以后，并没有急于劝说，而是向太后谢罪说：老臣的腿有毛病，行动不便，许久不来探望太后了。我本人有病，自己会体谅和照顾自己，但怕太后近来贵体不舒适，所以特来朝见呀！
　　太后一听是关心自己的身体状况，便回答说，老身腿脚不好使，外出行走艰难，只得依仗着坐车子呢！
　　触龙又问她：每天的吃饭比过去少吗？太后说：也就是喝点稀饭罢了。触龙说：老臣简直不想吃，自己只好每天坚持走三四里路，才能吃点可口的食物，来调养一下身子。太后说：老身倒还做不到呢！话说到这里，太后的神色就稍微平和些了。
　　触龙又向太后谈起自己最小的儿子舒祺，说他太没出息，自己现在年事已高，不可能管他一辈子，他的生活是我放不下的一块心病，今天冒死说给太后听，就是想走太后的门子，叫他在宫里充当一个侍卫，也好有个“铁饭碗”。
　　太后感到新奇，问道：你们大老爷们儿也疼爱自己的小儿子吗？触龙说：比妇人还要疼爱一些。太后笑着说：恐怕是妇人疼爱得更厉害！触龙于是说道：不见得吧，老臣私下以为，太后爱你的女儿燕后胜过爱小儿子长安君。太后说：你错了，我爱女儿哪里比得上爱长安君呢！触龙说：做父母的喜欢儿子，就要为他的长久之计着想，太后在送燕后远嫁时，抱着她的腿哭了，确实是怪可怜的。燕后到燕国以后，太后也在想着她。每当在祭告祖先时，太后总还要祷告燕后不要回赵国来，这不是在为她的长久之计着想、希望她的子子孙孙继续接着当燕王吗？太后说：你说得对呀！
　　触龙于是问道：从赵国三代以前算起直到现在，赵王的子孙封侯的还有几个呢？太后说：没有。触龙又问：除赵国以外，别国诸侯的子孙封侯的还有吗？太后说：老身没有听说过。触龙说：照此说来，近的祸患是累及自身，远的却又要累及子孙了。难道人主的子孙都是不肖的吗？只因为位尊而无功，禄厚而无劳，而且还有许多财宝呀！现在太后给长安君这么高的地位，给他这么好的地方，给他这么多的财宝，却不教他为国建功立业，太后一旦百年之后，长安君怎能在赵国立足呢！老臣以为太后只为长安君的眼前利益着想，所以说太后爱惜长安君不如燕后呀！太后听后如梦初醒，便对触龙说：你说得对，怎样安排长安君都随你了。说服了太后，长安君如期到齐国去当人质。齐国便派出军队对付秦国。
　　从这个故事中，我们就可以看到，触龙约束上级的确有办法，他以委婉、体贴、温和的语言，说服怒气冲冲的赵太后放弃亲情，顾全国家。由此联想到，下级约束管理上级，“迂回战略”确实是一条好的锦囊妙计。
　　依靠水平约束领导，说到底是能够对领导施加影响。因为，你不可能强迫领导干什么、不干什么，只能通过施加影响使领导自觉自愿地改变自己的不当行为。在机关工作，不会影响领导，就很难显示出自己的价值，也就很难有大的作为。
　　对领导施加影响是一个高难度动作，既能影响领导的工作思路和工作方法，又不使领导感到你有越权之举，架空之嫌，其中的技巧值得细心研究。在美国，每个人都知道爱德华?豪斯上校，他在伍德罗?威尔逊统治白宫期间，对国内及国际事务有着极大的影响。威尔逊十分重视豪斯的秘密咨询和意见。那么他是用什么方法来影响总统的呢？《周六晚报》的一篇文章引述了豪斯下面的一段话，揭开了其中的奥秘：“我发现，要改变总统对一件事的看法，只有一个办法，那就是，我常常很不经意地向他提出一些事情，使我的观念自然地灌注到他的头脑中，使他发生兴趣，潜移默化地影响他的决策。这一方法第一次生效的时候是在一次偶然事件中，我到白宫拜见他，催促他决定一项政策，而他当时显然对这项政策不赞同。可是几天后，我在餐桌上吃惊地听到他把我的建议当成他自己的意见说了出来。”
　　豪斯当时没有提醒总统:“那不是你的思想，而是我的。”因为，他知道要有效地约束总统，一定要让他忘记别人的智慧在左右他，一切决策都来自自己。同样的道理，如果你要改造你的上级，那么不要忘记，尽管是你提出的建议，你也要让领导觉得，这个想法是他自己的。
精于约束领导(4)
2007-05-24 07:51
      杜甫名诗《春夜喜雨》中有这样四句:“好雨知时节，当春乃发生。随风潜入夜，润物细无声。”机关干部对领导施加影响，应注意掌握不经意中的艺术，要注意利用一切机会、条件和场合，宣传自己的观点和看法，恰似无心插柳那样，却能使“柳成荫”。
　　当然，机关干部的“不经意”，不是漫无目的瞎侃一通，看似是随意闲谈，实际都是经过认真准备的，是将早已深思熟虑的东西表现于谈笑之间。人人大概都见过浮在水面上的鸭子，它们表面上看悠闲自得，实际上两只鸭掌却在一直不停地拨动，这就是它能浮在水面永不沉底的奥妙。机关干部应吸取“鸭子工作法”的优长，当领导和你非正式地探讨问题、切磋学术或说古论今、谈天说地时，你可以畅所欲言；当领导正式征询你的意见时，你必须深思熟虑，知一说一，切不可信口开河；当你主动向领导进言的时候，应当选择那些有价值、有把握而领导又没有考虑到，或思之不深、思之不全的问题，不要太随便。
　　还有一点非常重要，机关干部在领导面前要敢于并善于坚持正确的见解。同时，还要注意反复渗透，不要指望一次两次就能对领导产生多大的影响力。重复就是力量选如果方法得当，不厌其烦地多渗透几次，才可能达到应有的效果。事实上，没有几次和领导真正的思想交锋，很难让领导从心底里觉得你是一个有本事的人。
　　依靠法规约束
　　机关干部是负责具体业务工作的，一般来说，本职范围内的政策规定，具体办事要求和程序要比领导熟悉，也应该比领导熟悉。
　　这并不是在贬低领导，而是身居不同的职位，往往需要不同的知识，掌握不同的知识。假如职位较低时，则需要的和掌握的是涉及面较专且比较具体的知识。假如职位较高，则需要的和掌握的是涉及面较广且比较概括的知识。让某些统帅去当骑兵团长的角色，也许并不一定出色，反过来也是同样的道理。这就是机关干部和领导干部优劣的辩证法。
　　领导可能不听你指手画脚，但他会高度重视政策规定和程序要求的东西，这也是领导干部和一般干部的区别。在多数情况下，领导干部做出违反规定和程序的事情，都是因为对具体的要求不熟悉、理解不准确所致，有意不按政策胡来的毕竟是极少数。所以，机关干部平时要多学习有关政策法规和运作细则，争做本职、本行业“政策法规通”。同时，也要多向领导宣传与本职业务有关的政策规定及要求，使他们明确该怎么办，不该怎么办。一旦发现他的做法有悖条规，要及时指出来，解释清楚其中的利害关系。
　　即使身居高位的领导，也需要做解释和说服工作，这是肯定无疑的。我们看历史方面的文学作品，经常发现这样的情节，当皇帝办的事不符合朝廷规矩时，大臣们就搬出条文，以“违反祖制”相劝，弄得天子无可奈何，只好收敛或放弃自己的越轨行为。其实，这就是依靠法规约束领导。
　　机关干部运用法规约束上级领导，最根本的是在具体运作规则上约束。只要是领导，对政策法规的普遍原则大都是很清楚的，你从原则方面去约束，很可能是班门弄斧，自讨无趣。因为领导在大的原则方面，比你把握得还全面，理解得还深刻。机关干部的优势在于对具体情况的熟悉和把握。而现实生活又时常呈现这样的特点，具体情况与普遍原则之间常常存在着很大的差距，这段差距不是依靠一系列明确的推论就可以连接起来的。原则上正确的、可行的事，具体实施起来不一定行得通、办得成，违规的事就更不用说了。所以，机关干部对具体细则和规则一定要十分熟悉，这有助于你在具体工作中约束领导的不正当行为。
精于约束领导(5)
2007-05-24 07:51
       依靠人格约束
　　人格的力量是无穷的。所谓人格，就是做人的资格和为人的品格的总和。人格高尚，重气节，轻私利，轻富贵，轻生死，能够做到“富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈”，不论职务高低，都有极大的影响力和约束力。
　　《后汉书》记载，董宣任京都洛阳令时，汉光武帝刘秀的姐姐湖阳公主的家奴，无端行凶杀人，湖阳公主以势相压，包庇恶奴，董宣智捕凶犯，将其就地正法。公主告到刘秀那里，刘秀要将董宣乱棍打死，董宣陈述情由后，“以头击楹”欲自尽。刘秀见状，又让太监搀架董宣，强迫他向公主磕头谢罪，而董宣“两手据地终不肯俯”。刘秀见他铮铮铁骨，肃然起敬，称他为“强项令”。
　　《旧唐书?杨绾传》也记载了这样一个故事：唐太宗时，一向以“贞廉简朴”著称的杨绾升任宰相后，发生了一连串趣闻。御史中丞崔宽，马上把号称“当时第一”的奢华的自家别墅拆除了；中书令郭子仪，立即将“座内音乐减少五分之四”；京兆尹黎干，平日每次出行都有100余辆车马前呼后拥，“亦即日减损车骑惟留十骑”而已。
　　以史为鉴，机关干部要下工夫优化人格。有句话说，“人不可以使自己位高，但可以使自己崇高。”意思就是你能当到多大的官，担任多高的职务，你自己说了不算，自己左右不了，那是组织上考虑的事情。但是你的人格高尚低下，自己还是能左右得了的。通过修养锤炼，完全可以使自己成为一个品格高尚的人。
　　能够优化自己，是人与动物的最大不同。人有对正当性的追求，人的一生，从出生到死亡，做每一件事总要问，我凭什么做这件事，为什么我该做这件事。如人仅仅具有动物性的话，为了满足自己的需要，他什么事都可以做，会无所畏惧。但人在本质上是有所畏惧的。人不同于动物，人们在从事某种行为时，总希望追求某种正当性，总希望自己乃至别人相信，自己的行为是正当的。
　　优化人格，重要的是驱除私欲。无欲则刚，无私才能无畏。机关干部如果办事出于公心，做事刚直不阿，一身正气，两袖清风，坚持原则不让步，重大问题不含糊，遇事有对策，处事有原则，论事有见地，管事有章法，就会在领导那里有沉甸甸的分量，你约束管理他才有资本。
　　优化人格，有赖于端正人生价值观。仔细想一想，人生的境遇各不相同，成就也各不相同，很难用一把尺子衡量所有人的生活。我同意这样的观点，有些价值尺度，实际上也未必经得起推敲。比如我们机关干部经常议论的进步快慢、位置高低等问题，在缺乏平等的机会、公平竞争和公开评议的条件下，进步快、职务高并不绝对地意味着成就大和价值高。有些进步很快、职级不低的人其实很没有质量，他们蝇营狗苟，降格以求，随风摇摆，低级趣味，出卖原则，出卖灵魂，得势时趾高气扬，失势后即丧魂落魄、无着无落，找不到自己的位置，也找不到自己的感觉。就是说，没有理想和信念，没有快乐和丰富，没有真本事真学问，没有光明也没有智慧的所谓“进步”、“职位”，是不值得羡慕的。
　　当然，人生的价值，大体上也有它确定的一面。这就是，要有所努力，而不是无所事事，虚度光阴；要诚实做人，本分做事，而不是投机取巧，偷奸耍滑。可以坚信，不违法，不违纪，工作起来肯卖力，没有领导会不喜欢这样的机关干部。
与人搞好关系
2007-05-24 07:51
领导机关分工很细，层次多多，部门林立，办事程序复杂，要使各个部门、各个环节、各个层次的工作都衔接好、运转起来，必须把方方面面的关系搞得很顺，把各种各样的不协调因素化解掉，使本部门与其他部门之间，机关干部本人与其他机关干部之间，建立起相互理解、支持、协作、配合的良好关系。
　　世界级成功学大师拿破仑?希尔曾坦言:“一个人事业上的成功,只有１５％是由于他的专业技术，其余的８５％归于人际关系和处世技巧。”由此而论，会搞关系对任何人来讲，都是很重要的能力和素质。
　　就机关干部而言，与人搞好关系，是一个必须解决好的现实问题。这是因为，领导机关分工很细，层次多多，部门林立，办事程序复杂，要使各个部门、各个环节、各个层次的工作都衔接好、运转起来，必须把方方面面的关系搞得很顺，把各种各样的不协调因素化解掉，使本部门与其他部门之间，机关干部本人与其他机关干部之间，建立起相互理解、支持、协作、配合的关系，这样才能圆满完成职责肩负的、领导赋予的各项任务。
　　但在实际工作中，因机关干部关系处理不好而影响领导决策实施的不乏其例。有的不按职责、不按程序办事，造成了工作被动；有的不善于互谅互让，造成双方产生误会，搞僵了关系；有的不善言表，态度生硬，既得罪了人，又办不成事，等等。那么，与人搞好关系的方法究竟有哪些？这里提出“四要四不搞”，期望能在实践中进一步丰富和发展。
　　要合作共事不搞单枪匹马
　　机关工作具有很强的合作性，除具体事务通过业务渠道承办外，绝大多数任务都要靠各个部门相互配合才能完成。也可以说，绝大多数成果，都是集体智慧的结晶。搞一个活动是这样，组织一次会议是这样，提出一个建议方案是这样，写一个材料也是这样。所以，机关干部一定要记住这句话：要合作共事，不搞单枪匹马。
　　科学家曾在风洞实验中发现，成群的雁以V字形飞行，比一只雁单独飞行能多飞２０％的距离。人类也是一样，只要能跟同伴合作而不是彼此争斗的话，往往飞得更高、更远，而且更快。
　　在实际工作中，不善合作的机关干部经常有这样的表现：有的喜欢独来独往，单独干某一件事兴致很高，跟别人一合作就没劲头；有的过分强调分工界限，不愿让别人过问自己的业务，也不大关心别人的业务工作，使自己处于封闭状态，不能自觉地融合于整体协调之中。有的机关部门，喜欢搞小而全，总想自己图方便，办事尽量不求人，有意无意模糊分工界限，办了一些本来由别的部门办的事，不仅分散了机关精力，也影响了整体功能和相互关系。
　　印度古代有一首诗说:“一腿一足怎走路？单腿单足不成步。但凡事业有成就，必须朋友来帮助。”事实的确如此，一个人的本事再大，若离开他人的支持和协助，就很难做成什么事情。而一旦重视合作共事，就会如虎添翼，做出令人吃惊的辉煌业绩。
　　我国汉代的张衡就是一例。张衡以发明世界上最早用于观测地震的仪器———地动仪而闻名于世，他精通天文、历法和数学，并有许多发明创造，同时在文学、历史、地理、绘画等方面的造诣也很深，为人类科学文化的发展做出了卓越的贡献。郭沫若曾赞颂张衡说:“如此全面发展之人物，在世界史中亦属罕见。”张衡在科学文化方面的成就辉煌，便得益于他广泛结交，获取他人的支持和帮助。他早年即与一批极有才华的青年如马融、窦章、王符、崔瑗等结为知己，并经常与他们切磋、探讨学问，获益颇多。其中崔瑗对天文、历史和数学研究精深，张衡在他那里得到了很大的启发和帮助，从而为日后取得诸方面的成就奠定了坚实的基础。
　　爱迪生是人们所熟悉的大发明家，一生中有2000多项发明，平均13天一项。这么多项发明，对于一个人的有限精力和生命来讲，实在是不可思议的。但爱迪生却把它变成了现实，这其中的奥秘就在于爱迪生实验室。爱迪生的发明，离不开他的三个得力助手：第一个是美国人奥特，他在机械方面独具专长，超过了爱迪生；第二个是英国人白契勒，他沉默寡言，善于钻研，常常提一些古怪离奇的问题，给爱迪生以极大启发；第三个是瑞士人克鲁西，他擅长绘图，爱迪生的手稿无论多么潦草，他都能照着给制成正式的机械图。此外，还有几个埋头苦干的人，给他当助手。

　　看来，一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩，红花需得绿叶配等，是被中外实践所证明的真理。
　　人们经常讲“集思广益”，这一观念源于一种自然现象：全体大于部分的总和。有些不同的植物生长在一起，根部会相互缠绕，土质因此会改善，植物也比单独生长时更为茂盛。
　　现今世界上仅存的植物中，最雄伟的当数美国加州的红杉。红杉的高度大约９０米，相当于３０层楼以上。一般来说，自然界的规律是“根深叶茂”，越是高大的植物，它的根理应扎得越深。但科学家研究发现，红杉的根只是浅浅地浮在地面而已。
　　理论上，根扎得不够深的植物，是非常脆弱的，只要一阵大风，就能将它连根拔起，红杉如何能长得如此高大，且屹立不摇呢？经进一步研究发现，红杉的成长，必定是一大片红杉林，并没有独立的红杉。这一片红杉，彼此的根紧密相连，一株接着一株，结成一大片。自然界中再大的飓风，也无法撼动几千株根部紧密连接、占地超过上千顷的红杉林。除非飓风强到足以将整个地皮掀起，否则再也没有任何自然力量可以摇动红杉分毫。红杉的浅根，也正是它能够长得如此高大的利器，它的根浮于地表，方便快速而大量地吸收赖以成长的水分，使红杉得以快速茁壮成长。同时，它也不需耗费能量，不像一般植物扎下深根，而是用扎深根的能量来向上成长。红杉的茁壮成长给我们以极大的启迪：事业的成功来源于相互帮助。如红杉根部相连，以充分而紧密的合作关系，创造出屹立不摇的伟业。
　　现实生活中，有的机关干部虽然能力很强，工作也很刻苦，但不知道如何加强与周围同志的正常联系、交流与理解，也就难以得到大家的关心、支持和帮助。结果，既不利于团结他人，协力办事，也容易使自己离群索居，处处设防，人为地增加精神压力，分散工作和学习精力。时间长了，这种交往能力上的缺陷，甚至成为影响其大发展，出大成果的主要障碍。
　　正因为如此，从古至今，各行各业都极力倡导与人合作共事。这则西方寓言故事，便是例证之一：
　　有一天，上帝带一名教士来到地狱。他们发现，许多人围坐在一口煮好米饭的大锅旁，因各人手中握的勺子柄太长，无法将食物送到嘴里，大家都挨着饿。接着，上帝又带领教士进入天堂。这里的情况虽和前者一样，但这里的人看起来都红光满面，十分快乐。
　　教士问上帝:“为什么同样的情景，有的人快乐，有的人愁眉不展呢？”上帝微笑着说:“难道你没看到，那群快乐的人用喂对方吃饭的办法解决了勺柄过长的问题吗？”
　　地狱和天堂的差别在于会不会与别人合作。地狱里的人，自私自利，互不搭理，无法使用长柄勺，只能守着香喷喷的食物挨饿；而天堂里的人，相互支持，密切配合，从而过得幸福快乐。
　　我国有则谚语说:“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”从直观上看，出现了人数增加，效能反而减小的现象。这与通常的认识大相径庭。但如果认真分析一下，原因很简单，就是同事之间缺乏合作共事的观念，实际上是私心太重，斤斤计较所致。
　　所以，要合作共事，就要冲破斤斤计较、推诿扯皮、尔虞我诈、嫉贤妒能、争名夺利、各自为政的樊篱，建立起心理上相容、情绪上和谐的良好群体关系。人人以心底无私、互相帮助、彼此热情、心胸宽大的态度去工作，则可使群体的心思集中在工作上，在工作中形成彼此之间的最佳配合。
　　现在，机关编制人手都比较少，内部工作应是分工不分家，特别是一些应急任务要一齐上阵，不分分内分外，携手攻克难关。机关的工作总有主办和协办之分，如果你是主办者，毫无疑问要唱主角，如果你是协办者，也要勇于挑重担。要切实做到，完成重大任务体现出高质量，完成应急任务体现出高效率，完成正常任务体现出高标准，完成交叉任务体现出高风格。
　　许多老机关都有这样的体会，依靠个别机关干部和单个部门单枪匹马地努力，完成一般事务性的工作还可以，做好全局性工作是很难的。因此，机关干部一定要善于激活各方面的积极因素，使机关各部门齐抓共管，形成合力。从组织手段上讲，应着力发挥好这样三个作用：

　　一是发挥好机关职能部门作用。业务工作，是由机关归口管理的，该属于哪个部门的业务，就得让哪个部门管。机关人员在建议中，要按照职能分工，明确各部门的任务，以理顺关系。比如说部队机关，司令部门争取来一笔盖训练用房的经费，在具体实施中，并不是谁要来钱谁去盖房，而是使用需求由司令部门提出，土建工程还得由后勤部门来负责。这就是目标一致，各司其职。
　　二是发挥好首长办公会的作用。重大任务的部署，重要情况的通报，重点议题的确定，通常采用首长办公会的方式来进行。主管部门的机关工作人员，要精心准备议题，使所提的建议能得到首长和各个部门的广泛认同，确保齐心协力抓落实。
　　三是发挥好非常设机构的作用。每个单位都有上级规定或根据
　　需要组成的各种“委员会”和“领导小组”，主要是组织协调力量，完成那些应急性、交叉性、边缘性的任务。机关人员要结合自己分管的工作，多给相应的机构“出”些题目，建议定期不定期地开会研究，有时也会把各方的力量很好地凝聚起来。
　　要协商办事不搞以势压人
　　机关办事靠协商，这是一条铁定的法则。
　　这是因为，机关有些事情弹性很大，想办就可以找出“能办”的充足理由，不想办也可以找出“不能办”的充足理由。所以，许多事情办成办不成，在很大程度上取决于机关干部会不会协商，以及协商的方法和力度。
　　有句古诗讲道:“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”有的干部虽然身在机关，却不懂得机关工作的复杂性，办起事来往往简单从事。常见的问题有：
　　一是办事靠打首长旗号。机关都是首长的办事机关，有的人在协调工作中，不是下工夫商量通气，统一思想，形成共识，而是搞“打鬼借钟馗”———把首长推到前台，即想办个什么事，就写个请示件送首长审批，赚得首长的“手谕”或“口谕”，然后，拿着批件找有关部门落实。实际上，这是搞以势压人的把戏。有首长的指示，其他机关不办不行，但办了心里也不舒服，打首长旗号一次两次可以，多了会影响相互之间的关系。
　　二是办事靠搞职能牵制。机关任何部门都有一定的权力，有的在办事中奉行“你卡我，我就卡你，你帮我，你就帮你”的规则，这样的做法是最不足取的下下策。部门之间相互掣肘，工作中硬碰硬，没有妥协商量的余地，隔阂会越来越深，阻力会越来越大，该办的事也可能办不成。
　　诸如此类的问题，是应该注意警惕和克服的。只有善于商量，理顺思想，理顺关系，理顺情绪，才能形成相互理解、相互支持的氛围。请记住这句话:“共识也是力量。”
　　国有国法，行有行规，机关办事有其办事的规矩。在机关内部，需要几个部门合办的事，应由主管部门牵头，先协商有关部门后才能上报领导审批。平时处理工作，涉及其他部门、其他单位以及地方政府掌管的业务，都要事先与之协商，取得一致意见后，再呈报审批。这不仅仅是一般的工作程序，更应看作是一个规矩。
　　在工作运行过程中，机关干部需要有正确的态度，主动地、耐心地与有关部门商量，决不可把自己的意见强加于人，也不得借首长、上级机关的名义去压人。当对方提出不同意见时，要耐心听取，认真研究，甚至调整或改变自己的方案。如果对方完全不同意，或者意识到根本行不通时，则应放弃自己的意见，另外研究其他办法。尤其要注意，凡是几个部门意见尚未统一时，一般不要上报审批，不能把矛盾上交。机关部门领导也不要轻易将几个部门意见相左的议题提交办公会，以免议而不决，决而不行。
　　适度妥协，求同存异，是搞好协商的有效方法。机关部门都有各自的职责和权限以及涉及本部门、本系统发展的直接利益。别的部门提出的协调方案，如果影响了他们的职权和利益，构成了利害关系，有时会迸发出火花，不但达不成一致意见，反而会造成隔阂。对于低级机关来说，多管少管什么事情，看得不是很重，领导让管就管，不让管就不管，多一事不如少一事。但对于高级机关来说，管什么事是一种职权，管与不管会直接影响到编制体制、武器装备、物资经费、人事调配等重大利益。凡是涉及职能和权限的事，总是非常敏感的，势必会力争的。机关人员协调这类问题，要顾全大局，从整体利益出发，尽可能兼顾到各自的实际，按照能够取得的共识进行协调处理，不搞以硬碰硬，使问题久拖不决，影响整体工作的开展。

　　这里，我们不妨学一学芦苇的处世哲学———适度妥协。芦苇能在猛烈的风中不致折断，就在于它的适度的妥协，从而成就了柔韧的个性。适度妥协是增强团队协作精神的润滑剂，实践中你就会因此体会到，你的同事因为你的友好合作，而与你形成愉快的伙伴关系。
　　适度妥协，并不是没有原则的妥协，关键是要把握适度。不能因为妥协，而被视为一个单纯的没有思路的执行者；不能因为妥协，而影响了计划的进展速度；不能因为妥协，而破坏了工作的质量。一句话，适度妥协是为了达到更好的效果。妥协本身是一个积极的举措，而不是消极的行为。比如，邓小平同志在处理香港问题上所采取的“一国两制”，就是适度妥协的典范。处理如此重大而复杂的历史遗留问题都能找到各方均能接受的共同点，在机关内部办事，只要围绕一个目标，相互理解和信任，求同存异，总会发现共同之处，总会找到共同点。再难的问题，也是完全可以协商解决的。
　　与人搞好关系，有两条法则可供选择。一条是“黄金法则”。
　　其内涵是：你想人家怎样对待你，你也要怎样对待别人。也就是我们经常说的，“你想赢得别人的尊重，首先要尊重别人”。这是一条做人的法则，又称为人法则，几乎成了人类普遍遵循的生活原则。另一条是“白金法则”。其内涵是：别人希望你怎样对待他们，你就怎样对待他们。也就是我们经常讲的，“急别人所急，想别人所想，帮别人所需”。从研究别人的需要出发，达到“我敬你一尺，你敬我一丈”的功效，使我们在协调中始终处于主动地位，有的放矢地处理好各种关系。
　　而运用好这两条法则，需要做到如下三点：
　　首先要学会尊重人。每个人都有自尊心，并期望受到他人或社会的肯定。因此，在与人协调工作时，应当注意态度谦虚，尊重对方的人格，不能因为他人地位不如自己高，能力不如自己强，或不像自己那样有某些权力，就不去尊重别人。不尊重人最容易伤害到他人的自尊心。这样就等于在双方之间设了一道高墙，掘了一道鸿沟，给配合工作造成障碍。有这样三句话，堪称警世名言：拿着同级当上级，拿着下级当同级，拿着群众当兄弟。
　　其次要善于帮助人。对其他部门的求助，只要是在职权范围内，在原则范围内，就应千方百计去协助，不怕困难，不怕碰钉子，不怕吃苦，不怕吃亏。总之，要做到千方百计替他人着想。与上级打交道，首先要想一想自己是否最大限度地配合了上级的工作，是否完成了领导布置的各项任务，是否在实际工作中起到了带头作用；与同级打交道，首先要想一想是否为对方的工作创造了自己应该提供的服务条件，是否由于自己要求过度给对方工作造成了困难，自己能够做些什么，去努力帮助别人完成任务；与下级打交道，首先要想一想怎样帮助下级解决困难，是不是理解了下级的苦衷，是不是调动了下级的积极性，等等。帮助别人也是协调相互关系的一种投资，必然会得到回报的。
　　再次要真诚对待人。诚实是做人的基本品质，每个人都喜欢同诚实正派的人打交道、交朋友。所以，我们在对外交往中，要抱着虚心的态度，凡事多请教别人，多听别人的意见，多请别人帮助，不轻易多讲话，讲出话来就负责任。只要你被认为是一个诚实的、讲信用的人，那么你就与外部关系融洽了，也就为完成任务提供了良好的外部条件。
　　要宽以待人不搞文人相轻
　　机关干部从总体上来讲算是文人。有些人在工作中团结不好，协作不好，恐怕还在于文人相轻的思想作怪。我国古代尽管有文人相轻的陋习，但也有文人相敬的范例。其中，北宋欧阳修的所作所为，被世人传为美谈。当时，欧阳修与宋祁同为文坛名流，但两人的文学主张和写作风格迥然不同。在这种情况下，两个人奉命同修《唐书》，难免会产生不同的看法和矛盾。但文坛声望很高的欧阳修却对前辈宋祁很是尊重。他从统稿到署名，都充分考虑到对方，从不将自己的观点强加给对方，并打破了著书只署官职高者名字的惯例，署上了宋祁之名。
　　与前人相比，有些机关干部倒显得极为渺小。有的人资料封锁，思路封闭，对桌办公，不相往来，没有思想的交流，没有感情的沟通，没有通力的合作。这是我亲眼见到的一个事例：机关干部甲起草了一份材料，领导看后不太满意，就让机关干部乙帮助加工润色。机关干部乙打了一个通宵，累得眼圈发黑，帮助修改完后退给机关干部甲。按理讲，乙这是在帮甲的忙，甲应该感激才对，却不料甲看过修改过的材料后勃然大怒:“你也是机关干部，我也是机关干部，你有什么资格修改我的稿子？”弄得机关干部乙哭笑不得，解释半天也解释不清楚，由此两人产生了很深的隔阂。这是资历差不多的机关干部之间出现的情况。如果是资历浅的人修改资历深的人起草的稿子，有的竟出现破口大骂、大动干戈的场面。
　　改掉文人相轻的毛病，确实不是一件很容易的事。综合芸芸众生的表现，就会发现三种常见的病态：一是有人一见他人比自己强，就感到自己暗淡无光，心态失衡，不肯放下架子去向他人学习。二是有的人“气人有，笑人无”。你有本事他生气，说你逞能，你没本事他笑话你，说你无能，常常采用卑劣手段去贬低他人，抬高自己。三是有的人缺乏辩证头脑，或抱有偏见，只见他人所短，无视他人所长。甩掉嫉妒心理，是克服文人相轻的一剂良药。嫉妒是一种卑劣
　　的心理状态。嫉妒者总爱和人攀比，凡事惟恐别人抢先一步。看到别人超过自己，他不怪自己不努力、不进取，只怨别人有本事，只恨别人比自己强。常见的现象有：如果你的脚步比他快，他就设法拖住你的腿；如果他跑得慢，就变着法儿挡住你的道；如果他在工作中有失误，就盼着你工作也出差错；如果你获得了成就和荣誉，他就否定、诽谤和抹黑。
　　克服爱嫉妒的毛病，关键是使自己的胸怀宽阔起来。有位哲人曾经说过这样一段话：天空收容每一片白云，不论其美丑，故天空广阔无比；高山收容每一块岩石，不论其大小，故高山雄伟壮观；大海收容每一朵浪花，不论其清浊，故大海浩瀚无涯。学天空，学高山，学大海吧，当雅量恢弘、心胸宽广之时，何愁人与人之间不能相互理解和尊重？
　　你或许已经感受到，机关是由有着形形色色的思想、性格、脾气的人组成的。有的人性子急，有的人性子慢；有的人内向不爱说话，有的人外向妙语连珠。生活环境、成长经历的不同，必然带来性格、爱好、生活习惯、处世方法上的差异。在工作中与别人搞好关系，就要讲风格，讲大局，多想着对方的长处，不必追求尽善尽美，不能总是想着别人来迎合自己，而应时刻想着，怎样做才能对工作有利，对全局有利。合作共事中，只要不是原则性分歧意见，就不要斤斤计较。如果只看到他人与自己不合的一面，只看到别人的缺点，自然不会有什么好印象。但如果换一种看人的眼光，求同而存异，多看别人的可取之处，以宽容之心看别人身上“不顺眼”的地方，就会变“不顺眼”为“顺眼”。要学会宽容人，欣赏人，记着别人的好处，忘掉别人的错处，原谅别人的缺点，不去故意挑剔别人。
　　生活还告诉人们，在日常的磕磕碰碰中，恶意伤人的总是少数，别人一时冒犯了你，往往是由于误会或认识上的偏差，如果你能以宽容的心态处之，就会在心中滤去愠恼的杂质，荡漾起豁达的清波，从而不计前嫌，落落大方地原谅对方。反之，对别人的过失老是耿耿于怀，纠缠不放，结果只能使自己的心灵时时阵痛，而且与人结怨日深，疙瘩难解。
　　按照正常人的思维方式，人都有些自知之明，对自己所做的是与非，心里多少是清楚的，因此在对不起他人的地方，难免心存愧疚之意。一旦得到对方出乎意料的原谅，甚至得到对方真诚的关心和帮助，一般来说，都会发出由衷的愧悔、感激之情，进而心悦诚服地改正自己的过失。
　　请记住与人和谐相处的七条箴言：
　　一要多琢磨事，少琢磨人。要珍视岗位，牢记责任，勤勤恳恳，专心致志于事业。不要妒贤嫉能，拨弄是非，甚至诬告陷害，挖空心思算计他人。
　　二要多向前看，少往后看。要志存高远，本着一致的目标、共同的事业追求不懈奋斗。不要把过去的得失、荣辱、恩怨，常挂在嘴上、记在心里。
　　三要多当面说，少在背后议。要对上对下一致，敢于不卑不亢，直言相谏，善于诚心诚意指出错误，切勿阳奉阴违，当面不说，背后乱说。
　　四要多换位思考，少本位至上。要真正树立单位建设是一个整体、个人所负责的工作是为整体服务的思想。不能仅从局部利益出发谋对策，以自己的利益得失为标准，凭小团体的利益得失定取舍。
　　五要多补台，少拆台。要注意维护单位和同事之间的威信、形象，工作中相互支持配合，生活中相互关心帮助，碰到困难时主动予以协助，解决棘手问题大家一起上阵。不能事不关己，高高挂起，对他人的困难视而不见，甚至幸灾乐祸。
   六要多理解，少指责。要视同事如兄弟，富有深厚而真挚的感情，能容人之异，容人之长，容人之短。切忌心胸狭窄，小肚鸡肠，用放大镜看别人的问题和不足。
　　七要多揽过，少争功。要有为了工作、为了大局甘愿吃亏的精神，有了成绩多看他人的力量，有了失误多想自己的责任，不能看成绩你小我大，论教训你多我少。
　　要投桃报李不搞过河拆桥
　　《诗经》中有这样的诗句:“投我以桃，报之以李。”意为别人施恩于我，我要受恩知报。别人帮我做了事，给了我一些好处，我们应当把它牢牢地记在心里，并给以不同方式的感谢或适当的报答。
　　在现实生活中，人们最鄙视那种忘恩负义、过河拆桥的小人。忘情忘义之人难有长久的朋友，在机关工作要切记这句忠言。
　　一般来说，机关承办一项整体性工作，都需要组织协同动作，通常由牵头部门主办，几个部门协办。所以，机关人员在思想上必须树立谁也离不了谁的观念，不能抱着实用主义的态度，用着的时候去拉关系，用不着了一脚踢开，或者老死不相往来。
　　机关部门横向之间，应当保持良好的关系。常言讲，“亲戚越走越亲”，机关干部之间要做到，有事无事常来往，大事小事多商量，急事难事互相帮，好事坏事共担当，喜事美事要谦让。我们经常看到这样的现象，有些机关部门之间，协调共事一次，感情加深一次，配合越来越默契，再大的事，再难的事，都完成得很漂亮。但也有的合作一次，就闹矛盾一次，相互就产生了隔阂，再去协调就遇到了极大的阻力。
　　你大概也会遇到这样的机关干部，由他牵头主办一项重大活动，开始协调的时候，因为需要别的部门出人、出钱、出物，往往好话说尽，每次开会请各个部门参加，赔着笑脸与大家商量，而一旦大功告成，就翻脸不认人了。这种过河拆桥的做法，不仅不能调动方方面面的积极因素，也有损机关人员和机关部门的形象。
　　加强协作有一个非常重要的问题，就是要尊重合作者，对他人的劳动成果给予充分的承认和肯定，特别是在名利、荣誉面前有很高的姿态。首先，在总结活动中，在首长面前，对协办单位的人员要多美言几句，对别的部门发挥的作用要多肯定几句，有了奖励指标不要忘了他人，同等条件下，要优先其他部门的人员。在工作中出现的纰漏和问题，即使由于其他部门人员疏忽所致，也要主动把责任承担过来，因为你是主办者，不论谁出了纰漏，你都负有指导不利的责任。其次，在其他部门以后找你协调工作时，一定要在人力、物力、财力、智力等方面大力支持，密切配合，甚至要主动挑重担，啃硬骨头，不能当作额外负担，出工不出力。再次，常存感激之心，常念支持之好。对有过协作关系的同志，平时要经常利用各种形式进行沟通，巩固已有感情，加深已有感情。发现对方有了考虑不周的事，要及时通报提醒；发现对方有了困难，要主动伸出援助之手。尤其是个人遇到什么实际问题的时候，在不违反原则的前提下，只要能帮上忙，就全力以赴。
　　在本篇结束的时候，我将高占祥先生的《与人交往三十忌》，王蒙先生在其著作《我的人生哲学》中所说的《我的二十一条人际准则》推荐给大家：
　　与人交往三十忌
　　交谈面孔忌死板，说话切忌吐脏言；听话之时忌摇头，待客之时忌冷淡；举止切忌失风度，为人切忌耍手腕；没事切忌死抬杠，求事切忌强人难；涉外切忌出洋相，玩笑切忌揭人短；聚谈切忌自吹嘘，访友切忌传闲言；诤友忠告忌积怨，批评他人忌简单；交友切忌互利用，朋友切忌轻断弦；社交往来忌虚伪，同事遇难忌旁观；合作切忌互猜疑，待人接物忌偏见；已应之事忌失言，说到做到忌空谈；参加活动忌迟到，赴约切忌晚时间；做事切忌失原则，办事切忌太死板；未定之事忌许愿，已定之事忌拖延；做人切忌失人格，行路切忌往后看。
　　我的二十一条人际准则
　　在人际关系上，我有几条基本准则：１.不相信那些动辄汇报谁谁在骂你的人。２.不相信那些一见了你就夸奖歌颂个没完没了的人。３.不讨厌那些曾经公开地与你争论、批评你的人。４.绝对不布置安排一些人去搜集旁人背后说了你些什么。５.绝对不在公开场合，尤其不能在自己的权力影响范围内，利用自己的权力或影响召集一些人大谈旁人说了你什么，那样做等于拆自己的台。６.不回答任何对于你个人的人身攻击，只讨论不仅对于你和你的对手，而且对于更多的人众，对于社会和国家，对于某种学理的建设和艺术的创造确有意义的问题。７.一般不做自我辩护，但可以澄清一些观点、一些选择、一些是非。８.一时弄不清或一时背了黑锅也没关系。你还是你，他还是他。一个黑锅也背不起的人只能是弱者。９.不随便拒绝人，也不随便答应人。不许愿，不吊人家的胃口，不在无为的事情上炫耀自己的实力。１０.不急于表现自己，也不急于纠正旁人，再听一听，再看一看，再琢磨琢磨。１１.不在背后议论张长李短。１２.记住，人际关系永远是双向的，学人者恒学之，
　　助人者恒助之，敬人者恒敬之，爱人者恒爱之。同时，说人者恒说之，整人者恒整之，害人者恒害之，耍人者恒耍之，虚伪应付人者恒虚伪应付之。１３.绝对不能接受煽动，不接受挑拨，绝对不因A的煽动而与B为敌，也不因B的煽动而向着A冲去。１４.在人际关系中永远不考虑从中捞取什么。１５.永远不要以为任何你接触的人比你傻比你笨比你容易上套。１６.对某人某事感到意外时，先从好处想想，可能他做这件事是为了帮助你，至少客观上对你无损，而千万不要立即以敌意设想旁人。１７.永远不与任何人包括对你最不友好的人纠缠。你搞你的人际纠纷，我忙我的业务工作。你搞纠纷的结果未必能怎样怎样，我搞我业务工作的结果很可能有一些成绩。我的一切成绩都是对你的最好回答，更是对友人的最大安慰。１８.寻找结合点、默契点，而不是只盯着矛盾分歧。永远安然坦然，心平气和，视分歧为平常，视不同意见的人为现实的诤友或候补诤友，而不是小气鬼般的一见到意见不一致的人就如坐针毡，脸上红一阵白一阵。１９.我永远不从个人的利害角度谈论与思考问题，永远不“我、我、我”与人争论，宁可把一切争执学理化也不要搞狗屎化个人化。２０.把人际关系的处理当作一个特殊的课题从中分析和进一步掌握我们的国情，我们的历史，我们的社会结构，我们的哲学传统与时尚思潮，我们的逻辑学科文明教养健康等等，这也就是上一条所说的学理化的意思。２１.可以用足力气去学习、去工作、去写作、去装修住房、乃至去旅游去赛球去玩儿，但是用在人际关系上，用在回应摩擦上，用在对付攻击上，最多只发三分力，最多只花３０秒，然后立即回转到专心致志地求学与做事状态，再多花一点时间和力气，都是绝对地浪费精力、浪费时间、浪费生命。
机关的机关第二部分 借来一双慧眼
2007-05-24 07:56
   在机关工作，需要慧眼如炬：别人不注意的现象你要注意，别人看不见的东西你要看见，别人发现不了的问题你要发现。对一个事物，只要经你过目，就能洞察其中的蛛丝马迹，并且能够透过现象看到本质，迅速做出正确判断。有了这一明察秋毫的能耐，就能增强工作的预见性和主动性，甚至引导并改变事物发展的方向，使之向有利于自己的方面发展。      
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借来一双慧眼(1)
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　　在机关工作，需要慧眼如炬：别人不注意的现象你要注意，别人看不见的东西你要看见，别人发现不了的问题你要发现。对一个事物，只要经你过目，就能洞察其中的蛛丝马迹，并且能够透过现象看到本质，迅速做出正确判断。有了这一明察秋毫的能耐，就能增强工作的预见性和主动性，甚至引导并改变事物发展的方向，使之向有利于自己的方面发展。
　　借用曾国藩慧眼识人的故事，引出本篇的话题。曾国藩作为清朝末年有名的湘军统帅，以善于识人闻名于世。有一次，他的门生李鸿章带了三个人去登门拜见，请曾国藩给他们分派职务。不巧，曾国藩散步去了。李鸿章就示意那三个人在厅外等候。
　　过了一会儿，曾国藩散步回来，李鸿章说明来意，请他当面考察那三个人。曾国藩说:“不必了，面向门厅、站在左边的那位是个忠厚的人，办事小心，让人放心，可派他做后勤供应一类的工作；中间那位是个阳奉阴违、两面三刀的人，不值得信任，只宜分派一些无足轻重的工作，担不得大任；右边那位是个将才，可独当一面，将来作为不小，应予重用。”
　　听罢此言，李鸿章感到很吃惊，不解地问道:“还没有使用他们，您是如何看出来的呢？”曾国藩笑着说:“刚才散步回来，见厅外有三个人。走过他们身边的时候，左边那个低头不敢仰视，可见是位忠厚老实、小心谨慎的人，因此适合做后勤供应一类只需踏实、不需机变的事情。中间那位表面上恭恭敬敬，可等我走过之后就左顾右盼，可见是个阳奉阴违的人，因此不可重用。右边那位，始终挺拔而立，如同一根栋梁，双目正视前方，不卑不亢，是一位大将之才。”
　　后来，三个人的成长轨迹正如曾国藩所言。他所说的大将之才，便是淮军勇将，后来担任台湾巡抚、鼎鼎有名的刘铭传。
　　有一首歌里唱道:“借我借我一双慧眼吧，让我把这世界看个清清楚楚明明白白真真切切……”慧眼，原是佛教用语，指能领悟到过去未来的眼力，现在泛指敏锐的观察能力。在机关工作，非常需要这明察秋毫的能耐：别人不注意的现象你要注意，别人看不见的东西你要看见，别人发现不了的问题你要发现。对一个事物，只要经你一过目，就能洞察其中的蛛丝马迹，并且能够透过现象看到本质，迅速做出正确判断，这样才能牢牢掌握工作的主动权。
　　对常规现象不熟视无睹
　　人的知觉范围是个菱形，太熟悉的东西不想知道，根本不熟悉的东西也不想知道。我们最想知道的东西是有点知道又有点不知道的东西。正因为如此，人的感官往往易患“熟悉麻痹症”，也就是面对司空见惯的常规现象，感官神经呈现蛰伏状，活跃不起来，兴奋不起来。许多人都有这样的经历，一些现象虽然经常看到，却跟没有看到一样。这就是人们经常说的“熟视无睹”。正因为如此，很多有价值的东西会从自己的眼皮下溜掉。
　　大家都知道，“万有引力定律”是牛顿从苹果落地的现象发现的。在牛顿以前，这一常规现象呈现在多少人的眼前，没有引起任何人的注意，或者注意到了却没有发现其中的奥秘。所以说，真正有洞察力的人，感官神经时时处于高度警觉状态，对任何现象都感兴趣，即使是对那些常规的、常见的现象，也从不麻痹大意，而是
　　从平常的现象中发现不平常的东西。
　　世界上没有完全相同的两片树叶。再常规、再常见的现象，只要你仔细观察，必定能发现其中的区别和疑点。比如，喜怒哀乐是每个人都有的情感，表露出来的形式也差不多，但在不同的人身上表露出来，背后所隐藏的深层次东西是不一样的。即使在同一个人身上表露出来，因时间地点不同，背后所隐藏的东西也是不一样的。善于察言观色，是完全能够一眼看穿的。从古到今，这样的事例很多。
　　这是一个发生在春秋战国的故事：一次，齐桓公上朝谋划讨伐卫国一事，退朝回到后宫，一个从卫国嫁来的妃子见到他，下堂拜了又拜，替卫国国君请罪。齐桓公问她为何如此，妃子答道:“我看到君王进来，趾高气扬，好像有讨伐一个国家的志向，见到我，大王的面色变了，这说明是要攻打卫国。”齐桓公听了，十分惊讶，便打算取消伐卫的决定。第二天，齐桓公上朝，见到管仲作了个揖，然后请他进来。管仲问道:“君王放弃攻打卫国的打算了吗？”齐桓公问:“仲父，您是怎么知道的？”管仲说:“君王的拱手礼很恭敬，说话缓慢，见到我好像面有愧色，我于是知道了。”齐桓公听了，很惊讶。
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借来一双慧眼(2)
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　　还有一次，齐桓公和管仲计划征讨莒国，他们的计谋尚未宣布却已在国内传扬开来。齐桓公对此十分气愤和奇怪，因而向管仲询问其中的原因。管仲说:“国内一定有智慧高超之人，否则是不可能有人知道我们的谋划的。”齐桓公慨叹道:“唉！在白天侍奉的人中，有一个人向台上观看，大概就是这个人吧！”于是下令让这些人重来服役侍奉，不让其他人代替。不久，通过观察，管仲说:“一定是这个人了。”就命令引领宾客的侍从前去迎接他进来，此人名叫东郭垂。
　　管仲说:“您就是传言说要征讨莒国的人吧？”东郭垂如实答道:“是的。”齐桓公说:“我并没有说要征讨莒国，您根据什么说要征讨莒国呢？”东郭垂说:“我听说，治理国家的人要善于谋划，服劳役的人要害善于猜想，我是私自揣测出来的。”管仲说:“我没有说要征讨莒国，您根据什么这样揣测？”东郭垂说:“我听说治理国家的人有三种神色：优游欢悦的，是喜庆快乐之色；凄怆沉静的，是悲丧灾祸之色；奋发激动的，是猛厉征战之色。白天我遥望您站在台上，神色昂奋激动，这是要征战用兵的神色；您在说话时，发音如吁而不是吟，所说的应该是莒；您抬起手臂所指的方向，正是莒国所在的方向。我私下盘算，在小诸侯国之中尚未征服的恐怕只有莒国吧？所以说您将要征讨莒国了。”齐桓公听了他的话，对他十分尊重，就走下台阶，让他坐下，与他一起谋划国事。
　　还有一个发生在宋太祖赵匡胤身上的故事。有一次，赵匡胤的姐姐魏国长公主穿着贴有翠羽的衣服来皇宫拜见他。姐弟相见，家常话说完，赵匡胤又对姐姐说:“你该把这件衣服给我留下，今后不要再穿这类服饰的衣服。”按理说，作为王公贵族的服饰，做皇帝的本不应该干涉，穿好一点，外人也说不出什么来，所以长公主笑道:“我这衣服也不算特别，这才用多少翠鸟的羽毛？”赵匡胤说道押“我只怕后宫诸妃、亲戚甚至乡里妇女转相效仿，翠羽涨价，百姓以卖羽取利，杀生日益增多，实际都是你带头。”赵匡胤的眼光确实敏锐，他知道姐姐穿用翠羽的衣服不是什么大事，但这个先例一开，带来的副作用却是很大。因此，他果断地阻止了姐姐穿贴翠羽衣服的做法。
　　下面这个故事比较沉重，但却令人警醒：那是中日甲午海战前夕，战云密布，箭在弦上，一触即发。当时，中国的军舰在吨位、数量和火力上都胜于日本。日本虽想挑起事端，但不知实际情况如何，迟迟不敢轻举妄动。此时清举国上下一片陶醉，以为自己在武器装备上占先，中日海战中方必胜无疑。为了刺探情报，掌握我海军的底数，日本便派出了间谍实地查看。这间谍老奸巨猾，化装到船上打眼一看，只见清海军的炮塔上居然横七竖八地晾着诸多短裤、袜子等杂物，心中暗喜:“这是一支纪律松弛、管理混乱的军队，不会有多大战斗力。”他把上述细节写在情报中，并坚信不移地分析道：中日双方作战，胜利必然在日军一方。果然，海战一开，中方惨败，几乎全军覆没，先进的军舰也成了日军的战利品。
　　从上面这几个故事我们可以看到，善于观察的人，能从别人的动作、口形、神色中，窥测别人所说的事，想做的事；能从别人的日常生活习惯中，看穿内在的东西。机关干部如果练就了类似的“火眼金睛”，能从类似言谈举止、吃住行医等司空见惯的现象中发现不平常的东西，就能增强工作的预见性和主动性，甚至引导并改变事物发展的方向，使之向有利于自己的方面发展。
　　对反常现象不麻木不仁
　　有人说，科学的起点开始于非常、反常。我感到，认识的切入点也应格外关注反常。一个有敏锐眼光的人，对一些反常现象都是格外警惕、格外敏感的。
　　先讲一个年羹尧的故事。公元１７２３年，清抚远大将军年羹尧率军至青海，平定叛乱，连连获胜。但年羹尧十分机警，认为敌人未灭，不可懈怠。一天夜入三更，万籁寂静，官兵发出甜美鼾声，突然一群大雁发着凄惨的叫声，从营帐上空飞过。这一反常现象引起年羹尧的高度警觉，他迅速断定，一定是敌军趁夜前来偷袭军营，车马疾驰惊得大雁疾飞惨叫。他马上唤醒官兵，全副武装，埋伏起来。四更时分，敌军果然疾驰而来，年羹尧挥军四起，歼敌大部，打了一个计划外的漂亮仗。
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借来一双慧眼(3)
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　　还有一个地震学家预测地震的事例。１９７５年隆冬时节，营口地区突然出现冬眠的蛇出洞、老鼠成群结队迁移、井水冒泡等反常现象，引起了地震学家的高度关注，科学家们立即对其进行了客观分析，认定这是地震的前兆。果然，２月４日地震发生了。地震学家就是依据动物和自然的“反常现象”准确地测报了这次地震。
　　关注反常现象，还要注意不相关的偶然情况。一些反常现象，似乎与事件本身无关，实际上却有必然的联系，应当密切关注。１９６７年，日本在苏联常驻的商务人员发现，在近两三个星期的时间里，苏联外贸部门的司局以上的官员没在公开场合露面。他们把这一情况上报后，立即引起东京决策层的高度重视，他们马上给日本驻各国的有关人员发了电报，要求尽快查清苏联外贸高级官员的去向。结果发现，苏外贸高级官员都聚集在美国，进行秘密的粮食贸易谈判。得到这一情报后，东京马上意识到，苏联派这么多高层人士谈判，一定是一笔很大的粮食买卖。如果苏联大批购买粮食，就会引起国际市场粮价上涨。根据这一预测，日本抢购了一大批粮食。结果正是如此，在世界粮食价格上涨之时，日本人好好地赚了一笔。
　　现实生活中，反常的现象很多，处处留心皆学问，切忌视而不见，麻木不仁。善于洞察的人，大都注意透过“反常”看“非常”。１９４５年，国共两党在重庆举行谈判，毛泽东知道蒋介石厌烦吸烟，所以，他在与蒋介石谈判或见面时，出于对对方的尊重，一支烟也不抽。蒋介石也知道毛泽东的烟瘾很大，平时总是口不离烟，烟不离口。而与他在一起几个小时甚至几十个小时不抽一口，从这一反常的举动中，蒋介石看到了毛泽东超人的毅力和自制力。他深知毛泽东是他最强有力的对手，重庆谈判还未结束，他即已下令向我解放区发起疯狂进攻。但他却不知自己不是毛泽东的对手，他所领导的国民党军队不是毛泽东领导的gcd军队的对手。战场最能见分晓，真枪实弹地较量了三年，蒋介石被赶到了台湾岛上。
　　对虚假现象不浮云遮望
　　现实生活中，很多事情都是非常复杂的，一目了然的情况实在很少。不论人和事，表现出来的既有真相，又有假相。假相有时表现得比真相还能迷惑人。古人“莫为浮云遮望眼”的诗句，是很好的警示。
　　比如就人来说，自古以来圣贤哲人都说识人最难，“难就难在内心与外表差异很大。有的人外表温和善良而内心却虚伪奸诈，有的人外表恭敬顺从而内心却缺乏诚信，有的人外表勇敢而内心却胆小怯懦，有的人外表尽职尽责内心却图谋不轨……”
　　当然，古人也讲了一些识人的方法，比如，孔子说，随随便便许诺的人，给人的印象是为人爽快，实际上这种人却少有信用；什么事都要插一手的人，好像多才多艺，一旦要他拿出真本事，就会露馅；吹毛求疵的人，好像很精明，实际上只会添麻烦；动不动就答应给人这样那样好处的人，好像乐于施惠，但这种人常常说了不算；当面百依百顺的人，貌似忠诚，然而这种人大多是阳奉阴违之辈。老子也说过，真实的话不漂亮动听，漂亮动听的话不真实，善良的人不巧牙利舌，巧牙利舌的人未必善良；真知真觉的人不空谈，喜欢空谈的人不是真知。
　　清朝一位叫王庭奎的人也阐述了同样的观点：诚实的话不一定美丽动听，美丽动听的话往往不能相信；喜好当面吹捧别人的人，也喜好背后诋毁别人。谦虚是美德，但过于谦虚的人，可能心中有诈；沉默是良好的品行，但有意不露声色的人，可能藏有奸谋。有些人虽是笑脸相应，内心未必友善；有些人虽是痛哭流涕，心里未必很悲伤。批评我而恰当的人，是我的老师；肯定我而恰当的人，是我的朋友；不当地恭维奉承讨好我的人，就是伤害我的人。说别人的坏话，不能称之为直爽；帮助别人做坏事，不能叫做讲义气。厚赠钱财、言辞甜美的人———“厚币甘言”者往往另有所图，实为行贿，诱人徇情枉法。此等人物古已有之，后来者不绝，今人亦不能不提防……
　　以上这些就是不为表象遮望眼的一些经验之谈，我们在看人、识人时可以参考和借鉴。
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借来一双慧眼(4)
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　　再讲述一个雷英夫准确断敌情的故事（事见军事谊文出版社1998年《司令部建设———参谋工作》一书）：１９５０年，朝鲜战争爆发后，朝鲜人民军仅用两个月的时间就把李伪军赶到朝鲜东南角一带。这时，苏联领导和朝鲜领导人对形势估计很乐观，预料全面胜利在即。由此看来，被一时的胜利冲昏头脑，是个世界性的通病。
　　时任周恩来总理军事秘书、总参作战室主任的雷英夫同志，在组织参谋人员分析朝鲜战争状态时认为，美军不会甘心失败，很可能组织驻日本的两个师（战略预备队）在朝鲜中部的仁川登陆，截断朝鲜人民军的后路，以图改变朝鲜战局。雷英夫把这个看法告诉了周总理，说不要认为人民军的胜利指日可待，现实存在很大的危险，美国有很大的战略企图。周总理听了，感到这个意见很重要，马上带着他一块儿去见毛泽东主席。毛主席听汇报时说:“有道理，有道理。”
　　雷英夫很有把握地说：主席，美国人要登陆，有三个涨潮时间可以利用。一是９月１５日，二是１０月１１日，三是１１月３日。相比较，９月１５日可能性最大，一方面这天有两次涨潮时间，再就是等的时间不可能太久，再拖下去不好办了。毛主席听后马上指示，立即通知情报部门，密切关注美、英、日的动向；立即把这些情况和看法通报斯大林和金日成；立即通知十三兵团加紧准备，八九月份一旦有事，马上行动。
　　后来的情况证明了雷英夫的判断极为准确。毛主席高兴地说押不要认为美国如何如何，我们的小参谋就能预测出麦克阿瑟的仁川登陆行动，而且那么准确，这可以说在军事历史上都是不多见的。
　　不被假象所迷惑，还有一个重要方面，就是不迷信定论。迷信已有的定论，容易限制人们的眼界。时代在发展，社会在前进，人们的思想观念和认识水平也在不断发展变化，过去形成的不少定论，有的可能过时了，而有一些定论压根就是不正确的。比如哥白尼发现日心说以前，太阳围着地球转已经是定论，如果人们一直对此迷信不疑，那么就只好永远错下去。实际上，这一定论本身就是被假象所迷惑的结果。
　　我们过去学习历史，一直对司马迁在《史记》中记载的秦军在长平坑俘４０万的说法深信不疑。书中讲到，公元前２６０年，秦赵两国的军队战于长平，赵括兵败，率领军队投降，他手下的士兵４０多万人被秦军全部活埋。北宋时期的司马光在编写《资治通鉴》时，也认为长平之战赵军４０万人被杀害。有两个大家在两本名著里认定，因此，人们有理由坚信，这件事是已成为定论的历史铁案。但实际上，早在南宋，大学问家朱熹就对此事提出了疑问。有一次，朱熹在给学生讲课时说：司马迁认为长平坑杀赵军４０万人，这是不能令人相信的，赵军战败是事实，如果说４０万人被活埋，那需要多么大一片地方呀！另外，哪有４０万人肯乖乖被活埋的道理？因此，这件事情是绝对不可相信的。认真思考一下，朱熹的疑问的确有道理，如果把４０万人埋在一个地方，若干年后，这个地方被挖开，必然是累累白骨，惨不忍睹。可是，自战国以后，无论哪朝哪代的史书中，都没有发掘大量白骨的记载，难道那４０万具遗骸腐烂得一点踪迹都没有留下？特别是现代，马王堆、兵马俑等都相继被发现和挖掘，假若真有坑埋４０万人的遗址，早已被发现了。可以说，在没有发现物证前，完全有理由怀疑秦军坑埋４０万战俘之说是假的。
　　邓拓说过，经验证明，有时候对某个问题，如果有先入为主的观念，那么，在进行调查研究的过程中，就很容易发现许多符合自己胃口的材料，而对于不符合自己胃口的材料和意见，就看不进去，也听不进去。所以，机关干部对任何问题的看法，一定要有自己的独到见解。雷英夫在一篇文章中（事见军事谊文出版社《司令部建设———参谋工作》），曾讲述了朱德总司令看问题有独到见解的生动事例，抄录如下：
　　１９４３年，我有一次在总司令家里修改报告提纲，吃惊地发现他对《三国演义》熟极了，对诸葛亮、刘备、曹操、司马懿、孙权、周瑜、陆逊等都有深刻的分析。他说诸葛亮被人神化了。诸葛亮虽然很有本事，有许多高明的见解，干过许多惊天动地的大事，对蜀国有很大贡献，对后人有很多启发和教育，是一位了不起的历史人物，以至于广大人民群众都喜欢他，把他作为智慧的化身，当作无所不知、无往不胜的神人，但诸葛亮的错误缺点也很多，有些还很严重。以指挥作战来说，“六出祁山”就很笨，按照当时情况，魏延建议诸葛亮率主力出斜谷，魏延率步兵出子午谷直插长安，两路人马夹击曹兵，这个意见是正确的。司马懿也是这种主张，说:“若是吾用兵，从子午谷迳取长安，早得多时矣。”但诸葛亮不敢用此计，坚持只出祁山的错误主张，一而再再而三，以至六出祁山，完全是顶牛阵，老一套。结果一事无成，打不开局面。论工作方法，诸葛亮有着严重的事务主义，事无巨细包办代替，只相信自己，不相信别人。结果自己累得要死，大家的积极性发挥不出来，事情也未办好。司马懿看准了诸葛亮这一个弱点，定下了和他打持久战（蘑菇战）的方针，说:“孔明食少事烦，岂能久乎？！”硬把诸葛亮累死拖死了。论用人，诸葛亮有宗派主义倾向，只喜欢顺从自己的人，听不得一点不同的意见。这一点比曹操、孙权差多了。关云长、魏延、马谡都未用好，不该用的用了，不该杀的杀了，弄得后继无人……这些精辟的见解，我是第一次听到的，在此之前，我也曾多次读过《三国演义》，但都是随着书跑，把诸葛亮当作神明，人云亦云，没有新鲜独到的见解。总司令的指点，使我如梦初醒，顿开茅塞。
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借来一双慧眼(5)
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　　对细微现象不忽略不计
　　陈毅元帅曾经告诫机关参谋人员：有些虽然是小问题，却埋藏着大的危机，所以机关工作者对小问题的观察，应如猎犬般敏锐，不能放松一点一滴小问题，粗枝大叶是不适宜机关工作的。这是陈毅在实战中得来的宝贵经验。他曾讲过这样一个事例：过去我们在井冈山游击时代，有一个故事，就是我们当时力量很小，只有几十个人，被多数的敌人连日连夜地追击，大家都很担心，说不定什么时候队伍被敌人消灭。有一次，我们已经脱离了敌人，到了一个群众条件较好的附近三四十里又没有敌情的地方。大家以为可以好好休息一下了，所以大胆睡觉。到了半夜，有一个参谋起来解手，听到老百姓说某处到了军队。这个参谋就立即报告首长，于是又派人去侦察，果然属实。队伍遂立即出发。结果我们队伍在敌人层层包围中夜间脱险，由几乎被敌人围歼中而转移。由这个例子，我们就很可以看到，假如这个参谋同志不注意不报告，队伍可能遭受大的损失。
　　一个马掌钉与一个国家相比，实是微不足道。历史却有这样的记载：少了一个钉子，丢了一个国家。１４８５年，在英国波斯沃斯，国王理查三世准备拼死一战。里奇蒙德伯爵亨利带领的军队正迎面扑来，这场战斗将决定谁统治英国。战斗开始的当天早上，理查派了一个马夫备好自己最喜欢的战马。铁匠给马钉掌时，因缺少几颗钉子，有一只马掌没有钉牢。两军交上了锋，理查国王就在军队的阵中，他冲锋陷阵，鞭策士兵迎战敌人，率领部队冲向敌阵。他还没走到一半，一只马掌掉了，战马跌翻在地，理查也被掀在地上。国王还没抓住缰绳，惊恐的战马就跳起来逃走了。理查环顾四周，他的士兵们纷纷转身撤退，亨利带领的军队围上来了。不一会儿，亨利的士兵俘获了理查，战斗结束了。从那时起，人们就说：少了一个铁钉，丢了一只马掌。少了一只马掌，丢了一匹战马。少了一匹战马，败了一场战役。败了一场战役，丢了一个国家。
　　一碗羊肉汤与一场战役的胜败，不可能有什么关联，史书却有这样的记载：一碗羊肉汤，败了一场仗。春秋时期，宋国与郑国打了起来。大战之前，宋国主帅华元为了联络感情，杀羊宴请部下，众人吃上羊肉汤，喜气洋洋，士气倍增。不知是疏忽还是其他什么原因，惟独华元的车夫羊斟没有份儿，他深感不公，心中憋闷，却无从发作。谁料想，待到两军对垒，刀枪相见之时，羊斟觉得找到了机会，他对华元说:“昔之羊羹子为政，今日之事我为政。”意思是，当初分羊肉汤时你说了算，今天打仗我说了算。说完扬鞭催马，把华元乘坐的战车一直赶到敌方阵营，让华元当了郑军的俘虏。主帅被俘，军队溃败。这或许是个极端的例子。羊斟因为一碗羊肉汤之小利，竟然忘了国之大义，确实可耻可恨，但任何人不可因其极端可鄙而不从中吸取教训。
　　不忽略细微现象，也就是要做到见微知著。据史书记载，殷纣王即位后不久，吃饭用筷发生了变化，由原来竹子的变为象牙的，其庶兄箕子从这一细微的变化中，看出了他走上腐败之路的端倪。一次箕子感叹说:“他使用象牙筷子，肯定不会再使用陶制的餐具，将要用犀角和美玉制作的酒杯；有了玉杯和象牙筷子，必定不会吃普通人的菜汤，一定要吃牦牛、象肉和豹的胎儿；吃牦牛、象肉和豹的胎儿的人，必定不会穿粗布衣裳，不愿住茅草陋室，而是要穿艳美的衣服，住华丽的宫殿。照这样下去，天下将满足不了他了。对远方的珍奇百怪物品的希求，对宝车良马、高台广厦的欲望，都会从使用象牙筷子开始，所以我为这件事情的后果感到害怕呀！”果不出箕子所料，过了不久，纣王就下令修造鹿台，兴建豪华的宫殿，搜罗各种奇珍异宝，豢养狗马供他玩乐。几年之后，他又“以酒为池”，“具肉为林”，在宫里建街市，腐化透顶，最终导致了商朝的灭亡。
　　京城裁缝的故事，也很耐人寻味：明朝嘉靖年间，北京城里有一位很有名的裁缝，无论何人，由他裁制的衣服没有不合身的。有位御史听说后，慕名前来找他制作官服。令他奇怪的是，这位裁缝并不忙着量尺寸，而是首先询问御史的官龄几何。御史感到纳闷，问道:“这官龄与裁衣还有关系？”裁缝肯定地说:“大有关系。如果是初任高官，则意高气盛，衣服应后短前长；任职稍久，在官场已经过磨炼，意气稍平，衣服应前后一般长短；如果任职久了，而且可能升官，则内心装着的是谦逊，身体往往微俯，衣服就应前短后长。”裁缝用他独特的职业眼光，通过官服看到了当官者的心态，于是，以了解这种心态来制衣，竟然获得了成功。
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借来一双慧眼(6)
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　　许多事实证明，有些大的问题，往往隐藏在细微的事情中，有些事物的发展趋势和实质，隐藏在初露的苗头中。因此，有思想深度的人，都是极其重视细微之处的。请记住这句话：在每一个细节背后，哪怕是最微不足道的一点点，都隐藏着伟大的力量。尤其是在面对紧急重大的事情时，熟悉情况的每一个细节，将给你把握局势的信心，为你提供解决问题的思路。
　　对暂时现象不一叶障目
　　逻辑学中有一句推理名言：冬天到了，春天还会远吗？说的是不要被眼前的景况挡住了视线。同样的道理，机关干部观察问题，分析问题，判断问题，也不能被暂时的现象所迷惑。这是因为，世界上的事物都是复杂的，表面上看是一回事，往深看又是一回事；看眼前是一回事，看长远又是一回事。按照道家“得失律”的理论，由于整个宇宙是一个阴、阳两种力的振动体，阴中有阳，阳中有阴，得和失都不是绝对的。表面上看来“得”的事，实际可能是“失”，而表面看来是“失”的东西，实际可能是“得”。
　　这样阐释可能太晦涩，不好理解。不妨回顾一个人们都熟悉的故事———“塞翁失马”。故事说的是边塞上一个老头儿很会养马，大家叫他塞翁。有一天，塞翁马群里的一匹马丢失了，邻居们来安慰他，深表惋惜。谁知，这老头儿却说，有什么好惋惜的，怎么能知道这就不是福呢？过了几天，他那匹马安然无恙地回来了，竟然还领回了一匹膘肥体壮的马。邻人又兴高采烈地前来表示祝贺。他却说，这有什么值得高兴的，怎么就知道这不是祸呢？果不然，塞翁的儿子见失马归来，按捺不住喜悦的心情，骑着马出去兜风。正应了那句话———乐极生悲，他不小心从马上摔了下来，把腿给摔瘸了，成了一个残疾人。邻人对塞翁的先见之明佩服得五体投地，再次来安慰他要想开些。谁知塞翁依旧心静如水：这有什么想不开的，怎么能知道这不是好事呢？过了一些时候，匈奴兵大举入侵，青年人应征入伍。入伍的青年都战死了，而塞翁的儿子因为残疾而免役，反而得到保全，幸存了下来。
　　防止和克服一叶障目问题的发生，首先要有政治眼光。这是在机关工作首先必须具备的，没有政治眼光的机关干部，在机关是混不长久的。所谓有政治眼光，就是具有很强的政治敏锐性和政治鉴别力，善于从政治上观察和处理问题，始终保持政治上的清醒和坚定。在错误倾向刚刚露头的时候能够见微知著，透过现象看本质，是非分明，而不是人云亦云，随波逐流；在形势大好和工作顺利的时候，能看到各种不利的因素，居安思危，随时准备迎接新的挑战，而不是忘乎所以，被一时的成功冲昏了头脑；要理直气壮地大力支持一切正确的创造，对于危害国家利益、人民利益的思想和行为，要善于识别，敢于纠正和制止，决不能麻木不仁，更不能任其泛滥；要防止和克服陷于日常事务不关心政治，不关心国家大事，不注意社会政治动态的倾向。
　　防止和克服一叶障目问题的发生，还要有辩证眼光。也就是会具体问题具体分析。黑格尔在讲到具体问题具体分析及真理是具体的时，曾举过一个很著名的例子。他说，离开了具体的时间地点，对简单的问题都难以做出判断。比如，下雨是好是坏？如果城市中长期干旱，土地龟裂了，庄稼枯黄了，树木萎缩了，市民的饮水也出现短缺，此时此景，下雨是再好不过了，可谓是及时雨，“老天开恩”；但如果城市中已经是洪水泛滥，一片汪洋，冲毁了房屋，冲毁了道路桥梁，甚至吞噬了无数的生命，此时此景，再降一阵暴雨，这无异于落井下石，上加霜。此时下雨可谓是最坏的事了。因此黑格尔认为，对事情进行评价时，必须考虑具体的时间地点等因素。换句话说，必须在具体时间空间框架下考虑问题。
　　具体情况具体分析，说起来容易，做起来却不那么简单。机关干部在工作中最容易出毛病的地方主要有这么几个方面：一是惟书惟上。想问题办事情习惯于从本本出发，贯彻上级指示精神照抄照转；二是一刀切。在布置和指导工作的过程中，不分析单位之间存在的差异，不研究各地的具体特点，缺乏因地制宜、分类指导。三是走极端，搞绝对化。通常是离开事物的本来面目，要么肯定一切，要么否定一切，不能全面地看问题。这些问题，都是需要克服的。
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借来一双慧眼(7)
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　　防止和克服一叶障目问题的发生，也要有发展的眼光。近日从报端读到一篇文章，说是有三位不记名的候选人，请你根据他们的档案材料从中选出一位最优秀者，让他担任一个国家的总统。第一位，曾经因违反规定被两次赶出办公室，读大学时还经常吸食鸦片，每晚都要喝一升左右的白兰地酒；第二位，他笃信巫师和占卜术，有多年的吸烟史，而且长期嗜酒；第三位，曾经是国家的战斗英雄，喜欢素食，偶尔喝点啤酒，年轻时不曾违法，也无犯罪前科……选谁呢，我想所有的人都会毫不犹豫地选择第三位。殊不知，上述候选人中，第一位是丘吉尔，１９４０年开始出任英国首相；第二位是罗斯福，他不仅当选了美国总统，而且四次连任；第三位是臭名昭著的法西斯魔头希特勒。“士别三日，当刮目相看。”人是如此，事物也是一样。真理总是在发展的，每一个正确答案都不是僵死的、无矛盾的终极结论。任何结论，都很难说是最终的，所以，必须用发展的眼光看问题。
　　防止和克服一叶障目问题的发生，更要有公正眼光。也就是要谨防偏见。民谚说:“偏见是疸病，有偏见的眼睛看什么都是黄的。”一个人对某事某人一旦有了偏见，就会产生偏向、偏心、偏执、偏袒，乃至导向行为的偏颇和事业的偏废。实践证明，当一个人被偏见俘虏之后，对自己喜欢的人，就会只看见他的优点；对自己不喜欢的人，就会只见到他的缺点。这是偏见给心理上带来的障碍。有了这种心理障碍，分析判断出的问题没有不出偏差的。《疑人偷斧》的故事讲的就是这个道理：有人丢了斧子，他怀疑邻居的孩子偷了，看他走路的样子，也像偷斧的贼；看他的表情，也像偷斧的贼；听他说话，也像偷斧的贼。后来他找到自己的斧子以后，又见了邻居家的孩子，从哪一点也看不出像偷斧子的人了。《智子疑邻》讲的也是这个道理：宋国有一个富人家，天下雨把院墙冲坏了，他儿子说:“不把塌口堵上，必然会有盗贼来盗窃。”邻居也有人这样告诉他。第二天家中果然被窃，丢了不少钱财，这个富人认为自己的儿子有先见之明，怀疑邻居盗窃了他家的财物。这个富人对同样的忠告采取了不同的态度，对自己儿子的忠告，便认为未卜先知，实在聪明；对邻居的忠告，便起疑心，怀疑是他把自己家的东西偷走了。这就提示我们，观察问题必须有公正的眼光，不能带任何框框和偏见。
机关的机关第二部分 做到能参善谋
2007-05-24 07:57
在领导活动的舞台上，能参善谋是机关干部的角色要求。你若想获得更多的升迁机会，不仅要能够完成好领导交办的事务，还要能起到辅助决策的作用，帮助领导想问题、提建议、出点子。最好能先领导一步思维，提出高领导一筹的见解。
　　机关干部在某种意义上说是“谋士”角色，能参善谋是本职所必需。有人根据出谋划策能力的高低，把机关干部划分为四种类型：第一种，能先领导一步思维，并能提出高领导一筹的见解，还能在领导决策的过程中，提出新的有价值的修正意见；第二种，能与领导同步思维，多数意见能被领导采纳，并能及时反馈决策执行情况，提出新的意见；第三种，落后于领导思维，意见和建议也很少被领导采纳，但对领导的决策还能正确理解执行；第四种，既落后于领导思维，又提不出有价值的见解，对领导的决策理解执行也不得力。第一种为“优秀参谋”，第二种为“良好参谋”，第三种则属于“一般参谋”，第四种则是“不合格参谋”。大凡想在机关建功立业的干部，都希望自己是第一二种，不想成为第三四种。世界上没有天生的战略家，只要你从现在起就开始努力锻炼，那么，能参善谋并不是什么高不可攀的事情。
　　胸怀全局想问题
　　毛泽东曾指出:“只有全局在胸，才能下出一盘好棋。”大凡高水平的机关干部，总是宏观在握，全局在胸。他们看问题时，不局限于本单位、本部门，而是站在全局的高度俯瞰一切。他们处理问题时，总是善于系统地分析和全盘运筹，能够清醒地估计到本单位、本部门在国家、军队等建设大系统中的恰当位置，从而能自觉地按照全局工作的要求，积极主动地为领导出好主意，出大主意，拿大方略。
　　毋庸讳言，也有的机关干部做不到这一点。他们把自己摆不到领导机关的位置，走不出个人和业务部门的圈子，考虑问题就事论事，站不到应有的高度，提出的意见、建议层次很低，被党委和领导采纳的几率很小。
　　在我国历史上，能够站在全局的高度，为领导出谋划策的成功范例不少。
　　三国时的诸葛亮，虽然结庐隆中，但对天下形势了然于胸，分析深刻透彻，在著名的《隆中对》中，他向刘备提出了占据湖南、湖北、四川，谋取西南各族统治者的支持，联吴抗曹，进而统一全国的大政方针政策。可以这么说，兵微将寡的蜀汉，能够发展到与曹魏、东吴抗衡，形成三国鼎立的局面，得益于诸葛亮出的大主意、高谋略。
　　明代开国皇帝朱元璋有个谋臣叫朱升，他依据当时的客观形势，向一方义军首领朱元璋提出了“高筑墙、广积粮、缓称王”的策略。此时，朱元璋刚攻下南京，立足未稳，力量还弱，地盘尚小，还不足以与其他各路反元兵马较量。所谓“高筑墙”，就是加强自己的防御力量，巩固好金陵这个根据地，使自己的军队有一个稳固而坚强的指挥部，站稳脚跟，以免被敌人吞掉。“广积粮”，也就是注意经济建设，多种多收粮食，积蓄物质力量，维持一时还不能取胜的战争，使南征北战的军队有充足的给养。“缓称王”，也就是不要过早地暴露自己独霸天下的企图，以免引火烧身，成为各方义军攻击的焦点。朱元璋正是按照这九个字的战略方针，稳扎稳打，开创了明朝近280年的基业。
　　清朝康熙年间，康熙帝废太子后，其余十多个王子都跃跃欲试，纷纷登场，争夺太子之位。四王爷的谋士邬思道老先生告诫说:“争是不争，不争是争。”四王爷按照这“八字方针”去做，以退为进，表面上退出争夺太子的闹剧。而其他皇子却你争我夺，两败俱伤，纷纷落马。最后，皇帝的宝座果真留给了四王爷，开辟了雍正王朝。
　　全局意识的增强，来自于对全局情况的了解和掌握。对全局知之越广越深，出谋划策才能质量越高。机关干部一定要立足本职，放眼全局，做胸怀全局的有心人。
　　一要把握时代背景。叶剑英元帅曾形象地要求参谋人员:“你们要注意按地球的脉搏。”也就是要对国内外风云变幻了如指掌，对时代大背景非常清楚。机关干部要走出一个误区，把自己看作是跑腿的，干具体事儿的，领导叫干啥就干啥，大的方面不必操那么多的心，“不在其位，不谋其政”。这种理解是狭隘的。当年诸葛亮是个农民，朱升是个儒生，既无职位，又无职务，但他们对天下局势极为关注，了如指掌，正因为如此，才成为名留青史的战略家。
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做到能参善谋(2)
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　　常言讲，一个人最要紧的不是站在什么地方，而是朝着什么方向走。职务高、位置高的人，不一定就能提出大主意，小人物也不一定提不出大策略，关键在你的眼界开阔不开阔。第一次世界大战结束后，当时在法国军事学院学习的戴高乐还仅仅是一名上尉，然而，正是他预见到“下一次战争将是坦克战”。他在１９３４年出版的《职业军队》和《未来的陆军》两本书中，明确提出，精良的装甲部队将是未来战场上决定胜负的主要突击力量。当时法国统帅部对这位年轻人的创见不屑一顾，而德军将领们却很重视。德国装甲兵总监兼陆军参谋长古德里安根据《职业军队》一书中提出的见解，创建了３个坦克师。在二战开始不久的１９４０年５月，德军运用集群坦克闪击法国。法国只支持了一个半月，就俯首称臣。为此，法国人痛心地说:“德国人赢得胜利，只花了１５法郎。”（指戴高乐那本书的售价）
　　由此可见，作为机关干部，不论是在技术机关、战术机关，还
　　是在战役机关、战略机关，都应“注意按地球的脉搏”，对当前面临的国际国内形势、经济建设形势、军队建设形势等有总体了解和把握。这样就为提出符合时代要求的真知灼见奠定了坚实基础。
　　二要熟悉大政方针。所谓“大政方针”，就是治党、治国、治军的路线、方针、政策和法规、法则。因为这些是党中央、国务院、中央军委统揽全党、全国、全军制定出来的，对各行各业、各个单位、各项工作都有普遍的指导意义。只要以此为立足点，就站到了观察分析问题的最高处，据此提出的意见、建议才具有全局性。从一定意义上讲，出谋划策的过程，就是结合单位实际创造性地贯彻这些大政方针的过程。所以，机关干部对大政方针要认真学习，做到十分熟悉，对那些根本性、法规性的条文要记住、背熟，这样在谋划工作中才能避免偏离方向。
　　三要清楚谋划内容。由于各级的地位和职能不同，各机关部门掌管的业务范围不同，谋划的内容也不尽相同。根据军队机关工作的特点和规律，从总体上看，一般可分为三类：一类是对现实问题的谋划。部队日常工作、生活和战备，无论来自内部和外部，都会有大量的现实问题出现。其中，有的是机遇，需要抓住利用；有的是矛盾，影响和制约着部队的建设，需要研究了解。作为机关人员，必须抓住其中带有全局性、整体性、倾向性的问题进行研究，提出解决的对策和建议。解决现实问题的谋划，是机关业务中的经常性工作，机关人员只要悉心观察，抓住关键，认真谋划，将会产生立竿见影的效果。现实问题的谋划成果，主要体现在制定出台的政策措施上，体现在阶段性工作的指导上，以及首长、机关的经常性指示之中。
　　第二类是战略策略问题的谋划。高级领帅机关，主要是谋划战略；战役战术机关，主要是谋划策略，或者叫梳理工作思路。在军队建设上，各级都有一些带根本性、长远性的问题，诸如指导思想、理论原则、战略策略、中长期规划、法规制度等，需要通过机关干部高瞻远瞩、深思熟虑地提出建议，形成顶层设计，实施宏观控制、宏观协调和宏观指导，以持续不断地推动部队建设的发展。战略问题的谋划，层次高，涉及面广，验证难度大，通常不是一个人、一个部门能完成的，需要高素质的机关干部群体共同参与。战略策略问题的谋划成果，集中体现在党中央、中央军委、各总部、各大单位的重大决策上，体现在条令条例和重要法规的修订完善上，体现在中长期发展规划的制定上，体现在高层领导的讲话中。
　　第三类是前瞻性问题的谋划。也就是对一切重大问题做预见性、超前性研究。如前边提到的戴高乐第一次世界大战结束后，就提出“下一次战争将是坦克战”的预见。对前瞻性问题谋划，有利于增强领导机关工作的预见性和创造性。其谋划成果通常以学术文章和学术专著的形式体现出来。这些学术成果，经过一定的验证，若切实可行，将进入前两类谋划，或成为现实问题的决策，或者确立为解决长远问题的战略和策略。
　　总的来说，各级机关，不论层次高低或单位大小，它总会有现实性、紧迫性的问题；总会有根本性、长远性的问题；总会有前瞻性、探索性的问题。针对这些问题进行运筹谋划，是机关人员的天职。
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做到能参善谋(3)
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　　四要掌握谋划方法。方法譬如“船”和“桥”，过河没有船和桥不行，机关干部出谋划策，不掌握正确方法也不行。首先要围绕中心工作搞谋划。中心工作是党委、领导最关注、投入精力最多的工作，一个单位中心工作的好坏，直接关系到全面建设的兴衰成败。机关干部必须时刻注意围绕中心转。要强化参与中心的意识，特别是对党委、领导统一组织的抓中心工作的各项活动，要积极主动地参与，从而更多地了解中心工作的进展情况，取得出谋划策的主动权和发言权；要强化服务中心的意识，机关各部门都是党委、领导的具体办事机构，要把服务保障的注意力集中到中心工作上，为中心工作的顺利开展排除干扰，创造条件，特别要在如何为中心工作的完成提供优质服务方面出谋划策；要强化服从中心的意识，妥善处理好业务工作与中心工作的矛盾，当业务工作与党委统一抓的中心工作在人力物力上发生矛盾时，要主动服从中心工作，不能因小失大。其次要围绕主要矛盾搞谋划。矛盾是普遍存在的，每个单位每个时期都有自己的主要矛盾。领导机关的工作就是为了解决矛盾的，解决一个矛盾，工作就会前进一步，解决了主要矛盾，单位全面建设就会上一个新的台阶。机关干部不能遇到矛盾绕道走，要能拿出解决主要矛盾的办法和章程。这就要求机关干部在工作中，注意准确地捕捉主要矛盾，并对矛盾深入研究，及时提出解决矛盾的看法和办法。再次要围绕棘手问题搞谋划。所谓棘手问题，就是情况复杂、困难较多、阻力较大、头绪较乱、积重难返的问题。这类挠头事，一般具有复杂性、严重性、敏感性的特征。复杂性是指有的问题本身就是一团乱麻，加上其他因素，从而使每个细节上的差错，都可能引发出新的或更为严重的问题；有的问题“拔出萝卜带出泥”，旧的问题未解决，新的问题又出现。严重性是指棘手问题经常伴随着比较严重的性质与后果，要么关系重大，要么为党纪国法所不容，群众反映强烈，上级领导关注，对单位和个人影响深远。敏感性是指这类问题常常与某些人的切身利益密切相关，所以，处理起来这些人就会很敏感。此外，有的棘手问题还有一定的突发性，应当说，棘手问题的形成常常呈积累性，但是这类问题的爆发往往呈突发性，势头猛，变化快，难以驾驭。机关干部如果能在解决棘手问题上开出药到病除的良方，那将为党委、领导起到排忧解难的作用，对全局工作起到巨大推动作用。
　　准确领会领导意图
　　机关是领导的“耳目”和“外脑”，是协助领导做决策的，不是代替领导做决策的。准确领会和理解领导意图，也是机关干部非常重要的一种素质。
　　这里所说的领导意图，是指领导在布置工作、下达任务、做出指示时的本意或精神实质，希望达到的目标和效果。领导意图，既反映了领导对某项工作的思想和要求，又体现了
　　其独特的领导艺术、思维方法和处事原则，往往具有切中要害、揭示规律、触及本质的特点。只有把领导意图理解准、领会透，出谋划策才会贴谱、上道、顺劲。
　　在实际工作中，有的机关人员提出的意见建议，要么把领导意
　　图搁在一边，自己想咋干就咋干；要么理解不深，把握不全，与领导的本意相差甚远；要么“鹦鹉学舌”，没有创造性；要么不琢磨事，只琢磨人，看领导脸色办事，领会不了真实意图。一位领导经历丰富的将军告诉我，平时工作中，机关草拟的某些文件，一遍又一遍被打回来，其中多数不是文字问题，而是与领导意图不吻合，即使是文字问题，也说明没有正确表达领导意图。在领会领导意图方面，需要注意以下几点：
　　首先，对领导的意图要坚信不移。任何东西，除非你相信它，
　　否则不会有丝毫的力量。事物的多样性和复杂性决定了，对同一个问题，可从不同角度去理解，而且也可能各有各的道理。同一个问题，有这方面的事实，也有那方面的事实；有表象性的事实，也有实质性的事实。领导定的事，有他定的理由；如果你想否定，也能找到否定的理由。但是，作为机关干部，切忌用怀疑的眼光打量领导意图，这不仅是工作方法，更是工作纪律。领导考虑即使有不周到、不完善的地方，机关也要千方百计地去丰富、完善和发展，不能千方百计地去怀疑、否定和推翻。１９４９年建国前夕，全国政协召开会议商讨新中国成立的具体事宜。会前，毛泽东主席提出，“开国大典的礼炮要放２８响”。毛主席是一个不循规蹈矩的人，他不知道也懒得知道国外最高礼遇的炮响是２１响。在政治协商会议上，有人提出质疑，毛主席也未作解释，只叫大会筹委会的唐永健同志起草个说明，说明怎么写，他也没交代。唐永健同志完整准确地理解了毛主席的意图，他想：２８响就是２８响，没有那么多为什么。中国gcd横空出世到１９４９年刚满２８岁，２８响就是２８年党的发展史的礼赞。说明送上去后，毛主席二话没说，挥笔就签上了他的大名。就这样，新中国在２８响礼炮的轰鸣声中诞生。
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做到能参善谋(4)
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　　其次，对领导的意图要仔细品味。据说，当年，“东北王”张作霖在一次宴会上给日本人书写条幅，有意落款为“张作霖手黑”，秘书不知其中的讲究，好意提醒应为“手墨”。张作霖听罢大加训斥：我难道不知道“墨”字下面有个“土”？事后他解释说，正是因为日本人索字，才不能带土，这叫“寸土不让”！原来张作霖是选择一种暗示性方法来表达真实意图，秘书不懂其中的奥妙，自然理解不了真实意图。在机关工作，都会有这样的经历，有时候，领导的意图表达得非常明确，这时正确理解贯彻比较容易。但有时领导的意图表达得十分隐晦模糊，有时可能只是某种暗示，在这种情况下理解领导意图的难度就大一些。比如，领导对某个事情或问题已经有所思考，但不好明确表态，这时可能选择一种模糊的表达方式。领导签上一个名，或者画上一个圈，这是什么意思，是表示同意还是不同意？这就需要机关人员慢慢去体味。还比如，领导交代任务，就是简单的几句话，一时让人摸不着头脑。如果你对领导意图似懂非懂，也不多问，便凭想当然办事，结果，事办完后很可能与领导的要求南辕北辙，给领导留下个不会办事的印象，费力不讨好。有经验的机关干部，在接受领导交代的任务后，不是匆忙动手，而是首先把领导关于此项任务的意图搞清楚，把任务的性质、目的、要求搞清楚，把事情的来龙去脉搞清楚。一般来说，领导交代的事项，大都由三个要素组成：一是内容———办什么事？二是时限———什么时间完成？三是要求———工作标准、注意事项等。机关干部在接受领导交办的事项时，一定要把这三个要素搞清楚。当领导交代的任务比较凌乱时，要用三个要素加以归纳整理；当领导交代的任务过于简单时，要用三个要素加以发挥完善，简要地口述自己对任务的理解，得到领导认可后再行动；当领导交代的任务超越客观实际，难以完成时，要用三个要素加以调整，并提出自己的意见供领导参考。通过把握三要素，为正确把握领导意图奠定基础。
　　再次，对领导的意图要经常琢磨。对领导意图的理解把握，除了从党委决议、领导讲话、重要工作部署去领会外，还要把工夫下在日常工作中，下在经常琢磨上。遇到重大任务或重要情况，主动请示，问一问领导有什么考虑；领导阅读文件、报刊和资料后，看一看有什么批注，有什么新的思想；领导与你交谈中，听一听有什么新的决心意向；领导批评表扬时，理一理提倡什么、反对什么。具体来讲注意以下三点：一是从领导的言谈中捕捉。机关人员要及时记录领导在各种会议、各种场合的系统或随机讲话、谈话，善于将其联系起来，从中分析意图。二是要从领导的行动中掌握。领导去哪里，抓什么，怎么抓，反映了他对这个单位、这方面工作的关心程度，反映了他的决心和意图。三是要从领导的文办中摸清。机关平时与领导的接触，大量是通过文办联系在一起的，机关干部要善于从领导的讲稿、批示中把握其思想。一个成熟的机关干部，应该通过领导的言谈举止，连贯而不是零散，系统而不是肢解，全面而不是单一，深入而不是肤浅地分析和把握领导意图，努力与领导同步思维甚至超前思维。最好能够做到，如果领导来不及考虑的问题，你能提前想到；领导想到的问题，你能具体细化；领导担心的问题，你能提前预见；领导希望解决的问题，你能有法破解。
　　细心比较论证
　　机关干部出谋划策的过程，是一个分析、比较、判断、得出结论的过程。所得出的结论正确与否，直接关系到决策建议的质量高低。如果结论正确，处置方案得当，就能胜券在握；倘若结论错误，处置方案再好也无济于事。
　　在实际工作中常见的问题是，有的凭想当然下结论，往往在请示、报告里看不出什么根据，就有“我们认为”的结论，反而使领导难以下决心；有的不够大胆，以为说什么话都要留有余地，把结论表述为“可能这样”，或者“可能那样”，究竟什么样，领导很难捉摸；有的怕承担责任，建议报告中只摆情况，不作结论。一位资深的老领导介绍了他在领导工作中遇到的类似情况:“有一次，要审定一个价值１００多万美元的设备引进项目，责任非常重大。下属主管部门上报的请示件上说，该项目经XX研究所技术人员考察，他们认为XX公司的产品比较好，是否可以进行商务谈判，请首长定夺。”介绍到这里，这位首长点评说:“这个主管部门提供的情况，只是XX研究所技术人员认为好，自己没有明确的结论意见。这样的请示，显然是在回避责任，如果该引进项目出了问题，其责任对上可推给首长，对下可卸给研究所，与主管部门无关。”这样的建议报告，自然在领导那里通不过。
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做到能参善谋(5)
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　　在机关工作一定要清楚，单位建设因决策失误出了问题，领导当然要负“拍板”的直接责任，但同时有关机关干部也要承担相应的责任。特别是因机关干部提出的意见建议中事实不准确、计算不准确、情报不准确而造成领导决策失误的，是要追究责任的。所以，在提决策建议的过程中，一定要有严肃认真的态度，反复比较，认真论证，保证决策建议严格缜密。首先，要进行必要性论证。机关干部运筹谋划的直接体现，是出点子和想办法。出点子不在多少，关键看有没有必要性。有必要性的点子，多多益善。没有必要性的花花点子，一个也嫌多。这是因为，这样的建议一旦被党委、领导采纳，不仅解决不了问题，造成人力物力的浪费，而且还可能贻误工作，败坏党委、机关的名声。人们戏称这样的机关干部是“瞎参谋”、“烂干事”。所以，机关干部在出主意、提建议之前，要“一言出口细掂量”，起码做到这么“四看”：
　　一看是不是领导很关注。一般来说，领导关注的都是重大问题、根本问题。如果你的关注点与领导的关注点相聚焦，证明你的点子符合领导意图，可以大胆运筹。这方面成功的事例当数“家庭联产承包责任制决策”的出台。２０世纪７０年代末，安徽凤阳小岗村农民创造了家庭联产承包责任制。中国改革开放总设计师邓小平的注意力就集中在这一新生事物上，高度赞扬了它对我国农业生产力解放的重大意义。中央机关“咬定青山不放松”，以中共中央的名义先后发了五个一号文件，支持这一创举，把全党的注意力，全民的注意力，都集中在农业生产力的解放与发展上，产生了巨大的经济效益和社会效益，创造了巨大的社会财富。
　　二看是不是当前最急需。１９４１年，陕甘宁边区人民政府副主席李鼎铭先生向党中央提出了“精兵简政”的建议，他虽为党外人士，党中央却采纳了他的建议，毛泽东主席也给予高度赞扬。李鼎铭这一条建议之所以被采纳，受到广泛好评，是因为当时正是抗日战争最困难的时期，也是我解放区最困难的时期。如何克服由于日伪军和国民党的进攻、封锁而造成的严重经济和财政困难，是我们党急需研究解决的一个重要问题。李鼎铭先生恰是在这个节骨眼上，提出了“精兵简政”的意见，可谓“天旱送来及时雨”。从这件事我们可以看到，凡是当前急需解决的问题，就是必要的，你研究好了，提出了建议，拿出了对策，不仅容易被采纳，还会受到肯定和赞扬。
　　三看是不是其中有创新。凡是创新的点子，都是好点子。所以，每当你想出一个主意来的时候，就要看看有没有创新因素。我国大科学家严济慈曾指出：创新有三要素，即选题必须是某个领域独树一帜的；解决这个问题的方法没有现成的，必须是自己独出心裁想出来的；体现这个方法、用来解决这个问题的工具，必须是自己设计创造的，而不是用钱能从什么地方买来的。这是对科学研究上创新而言，但其中的道理是相通的。这样一来，有的机关干部就感到太为难了。实际上，仔细想想，创新也不是什么高不可攀的事情———对新形势下出现的新问题，找到了解决的办法，是一种创新；对存在的老问题，找到了解决的办法，同样也是创新。领导圈阅制的由来，就很好地说明了这个问题：１９４８年２月，毛泽东亲自主持拟制了《中共中央关于土地改革中各阶级的划分及其待遇的规定》，随即让新华社电发全国各中央局、中央分局，要求各地认真讨论，并将意见迅速汇报中央。毛泽东就等候、关注着各地的反映。３月的一天，毛泽东突然问起东北方面调查土改和讨论规定的材料来了没有。担任秘书的胡乔木告诉他说早就来了。毛泽东追问:“来了为什么不及时送给我看？”另一个秘书叶子龙说:“大概还没有来吧。”可胡乔木清楚地记得电文已经来了。叶子龙连忙去找，结果从文件堆里翻了出来。电文上已画了许多钩。当时领导人看阅电报、文件后，就在头一面上画上钩。所以叶子龙说:“这份电文您已经看过了。”毛泽东听了有些不悦，说:“我根本没看过！”由于上面只有钩钩，从钩钩上根本看不出究竟是谁画的。所以到底谁看过，谁没有看过，确实分辨不清。这时，胡乔木替叶子龙打了一个圆场，说画钩这种方法有缺陷，责任不全在叶子龙。毛泽东听了胡乔木的解释，觉得有道理，就没有再深究。为了改变这种谁看了谁没有看搞不清的现状，叶子龙想出了个办法。从此，他在传送电报文件之前，先在电报文件上署好各位领导的名字，哪位领导看过了，就在自己的名字上画一个圈，谁看了谁没看一目了然。领导人传阅电报文件在署名上画圈的制度，就这样形成了，并一直沿用到今天。
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做到能参善谋(6)
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　　四看是不是很实用。出谋划策是为了解决问题。如果谋划了半天，出了一大堆点子，运用到实际工作中没有效果或收效甚微，甚至出现负效应，那就是无用的点子，甚至是有害的点子。真正实用的点子，通常具有以下特点：首先具有很强的针对性，切中要害，或者完全符合实际；其次具有很强的操作性，易于落实，能够办得到；再就是具有很强的可控性，便于检查，便于工作成效不断巩固和发展。概括起来说，它必须是符合单位实际的点子，不是照抄照搬别人的东西，而是融会贯通上级指示，结合本单位实际，具有单位特色，能走出一条新路，能取得崭新的业绩；它必须是既治标又治本的点子，深谋远虑，寻求从根本上解决问题的办法，能取得全局的、系统的、长远的效益；它必须是快刀斩乱麻的点子，能抓住关键，牵一发而动全身，使久拖不决、久治不愈的问题较快得以解决，收到立竿见影的效果。如果是这样的点子，就是十分必要和实用的。其次，要进行可行性论证。
　　在工作实践中，常常遇到这样的情况，机关的意见和建议，题目和观点很好，方案也很齐全，但就是“可看不可行”。常见的现象是，有的理论上可行，实际上行不通；有的局部可行，全局上行不通；有的暂时可行，一段时间之后就行不通。正因为如此，最终很难进入领导的决策，或虽然进入决策，实施起来却是问题很多。有一个寓言故事，说的是有一只猫老是抓老鼠吃，老鼠们开会商量如何对付这只猫。大家思来想去苦无良策，最后有只足智多谋的老鼠出了个主意，说是在猫脖子上挂一个铃铛，只要猫一动，老鼠们就能逃命。大家都感到这是个有创意的高招，可是谁去给这只猫的脖子上挂铃铛呢？大家推来推去，谁也没有这个能耐把铃铛挂在猫脖子上。这就提醒我们，机关干部考虑问题、提出建议，不能一厢情愿，不要出那种一听似乎不错，实际根本行不通的主意。要注意对自己的决策建议进行可行性论证。在向领导呈报意见和建议之前，认真思索以下几个问题：
　　一是有没有违规嫌疑？再好的点子，如果与党纪、军纪、国法和政策、制度、规定相偏离，甚至相抵触，都是难以行得通的，只能称之为“歪点子”、“馊主意”。对自己的政治生命和党的事业高度负责的机关干部，一定不要出有违规嫌疑的点子。具体讲，不搞“上有政策，下有对策”的投机行为，防止亵渎政策这条“生命线”；不搞“知法违法，钻法律空子”的冒险行为，防止触摸法律这条“高压线”；不搞“无视规矩，擅闯红灯”的散漫行为，防止越过纪律这条“警戒线”。
　　这里举两个违规嫌疑的实例：一个是某年某月，某单位要召开一个经验交流会，机关的同志想把会议地点定在某一风景区，会议之余还可以游览一番。为了坚定领导决心，便以种种理由说服，终于说得领导心动了，把会议地点定在了那里。殊不知，到风景区开会是很敏感的事，因为上级多次发文禁止到风景名胜地区开会。会议还没有开完，告状信就飞到了领导机关，外边还在组织开会，家里已住进了上级纪检部门组成的调查组，使得领导和与会人员很是尴尬。再一个例子是，某机关一名同志为领导下部队打前站，部队的同志或许是出于真心，向这位机关干部讨教：领导有什么爱好？营区住宿条件太差，是否安排在地方宾馆？领导来部队时，组织官兵搞一搞夹道欢迎，等等。如果这位机关干部有政治头脑，阻止部队这样做，可能就给领导帮了大忙，对上对下都好。事情恰恰相反，这位机关干部不仅没有制止部队的过格做法，还帮助筹划怎样使领导住得舒服，看得热闹。后果可想而知，这位领导同志不知不觉被下边“热情”了一把，前脚刚走，告状信随即就到，在相当长一段时间内，这位领导同志背着下部队“讲排场、搞特殊化”的黑锅，教训很是深刻。
　　古人讲，“吾日三省吾身：为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”也就是说，一个人每天要多检查反省自己：为别人出主意做事情，是否忠实呢？和朋友交往，是否真诚讲信用呢？对老师所传授的知识，是否复习了呢？上述事例警示我们，机关干部在工作中应具备“吾日三省吾身”的精神。出谋划策的时候，反复思量：看出的点子是否符合党纪国法、政策规定，有违规嫌疑的点子坚决不出；看出的点子是否符合我党我军优良传统，影响领导机关形象的点子坚决不出；看出的点子是否符合实际，不受群众欢迎的点子坚决不出；看出的点子是否经济实用，华而不实、劳民伤财的点子坚决不出。
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做到能参善谋(7)
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　　二是能不能留下后遗症？有的点子确实能够解决问题，但把老问题解决了，又引发出新的问题，甚至留下久治不愈的“后遗症”，这样的点子就是不可行的。历史上留下“后遗症”最大的点子，当数用人实行“论资排辈”制度。从史书考察看，“论资排辈”起源于北魏一个叫崔亮的人。据《魏书》卷六十六记载，崔亮当吏部尚书的时候，正赶上武官得势，太后下令要选拔武官在中央和地方政府中做官。但是官位少，应选的人太多，前任吏部尚书李韶按老办法提拔人，众人都心怀怨恨。于是崔亮上奏，建议采用新办法，不问贤愚，完全根据年头任用官员。年头不够，即使这个职位需要这个人，也不能任命他。庸才下品，年头够长就先提拔任用。于是，久滞官场的人都称赞崔亮能干。当时，崔亮的外甥司空咨议刘景安对舅舅的做法很不满，写信规劝崔亮说：古往今来，选用官员一直由各级政府推荐，虽然不能尽善尽美，十分人才也收了六七分。而现在朝廷选拔官员的方式有很多问题，选拔标准片面，途径狭窄，淘汰不精，舅舅现在负责此事，应该改弦更张，怎么反而搞起论资排辈来了呢？这样一来，天下之士谁还去修励名行呢！崔亮写信解释了实行论资排辈不得已的缘由：过去众多的贤人共同选拔人才，你还说十收六七，今日选拔的任务专归吏部尚书，以一人的镜子照察天下，了解天下人物，这与以管窥天有什么区别呢？如今在战争中立下功勋的人甚多，又有羽林军人选，武夫得势，却不识字，更不会算账，只懂得举着弓弩冲锋，追随踪迹抓人。这样的人怎么能治理好天下？再说武人太多，而官员的名额太少，即使让十人共一官，官职也不够用，更别说每个人都希望得一个官职了，这怎么能不引起怨恨呢！我与上面当面争执，说不宜使武人入选，请求赐给他们爵位，多发他们俸禄，但是上边不接受。所以用了这个权宜之计，用年头限制一下，这就是我的本意，但愿将来的君子能明白我的心。从崔亮的解释来看，他采用论资排辈是不得已的权宜之计，也可能比较好地解决了当时的难题。但是，谁也没有想到，这一制度的“后遗症”至今还没有完全消除。顾炎武评论说，北魏失去人才就是从崔亮开始的。因此，不论是从当时看，还是从长远看，论资排辈都是不可行的计策。类似的点子，机关干部尽量不要向领导进言。
　　三是利弊得失如何？任何决策建议，都有利有弊，有风险性。机关人员应该认真权衡，看看到底有多少成功的把握，有多大失败的风险。有的决策建议，要进行精确计算。可以建立数学模型的，应借助于计算机运算论证，其中重大的决策建议，还要交专门的研究机构进行系统论证，以对其效益和风险做出定性和定量的评估。有的决策建议，可用仿真技术加以论证，待虚拟现实技术发展了，可进行更为科学的论证。有的决策建议，要按规定程序履行论证手续，如进行立项论证、各类战术技术指标论证、总体技术方案论证等，从中选出最佳方案。总的要求是，要纵横比较，反复衡量，系统论证，力求找出利大于弊的最佳途径，以及探索趋利避害的方法和措施，按照“两利相权取其重，利弊相权取其利，两弊相衡取其轻”的原则，确定工作重心，形成基本意见或处置建议，供领导抉择。
　　在国内外，由于利弊得失分析不透，导致决策失误的例子不胜枚举。２０世纪７０年代，埃及兴建阿斯旺水坝。水坝的建设竣工，给埃及人民带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田，给埃及的工农业生产、经济建设带来了许多好处。但是由于缺乏系统的利弊得失论证，导致了尼罗河流域生态平衡的严重破坏，遭到了一系列始料不及的自然报复。由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，尼罗河两岸的绿洲丧失了肥源，土壤日趋盐渍化、贫瘠化；由于尼罗河口供沙不足，河口三角洲平原向海中伸展变为朝陆地退缩，工厂、港口、国防工业等有陷入地中海的危险；由于缺乏来自陆上的盐分和有机物，盛产沙丁鱼的渔场毁于一旦；由于大坝阻隔，尼罗河上游奔流不息的活水变成了相对静止的“湖泊”，为血吸虫和虐蚊的繁殖提供了生存条件，致使水库一带居民血吸虫发病率达到８０％甚至１００％。由此可见，利弊得失权衡不好，是要付出沉重代价的。
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做到能参善谋(8)
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　　再次，要进行实践性论证。实践是检验真理的惟一标准。领导采纳了机关的建议，定下决心之后，机关干部的论证“职责”并没有履行完，还要继续对决策的执行情况及时把握，并针对出现的新矛盾、新问题，提出新的修正意见和建议。
　　一是跟踪检查到终端。决策下达后，机关干部要注意跟踪检查贯彻落实情况，特别要下到最终端的基层单位，进行多种形式的测验和检查。要认真检查基层对上级的指示、决议内容知道得全不全，对精神实质理解得准不准、透不透，对落实工作抓得紧不紧。特别要检查决策好不好操作，基层的承受能力怎么样，在人、财、物等方面还有什么矛盾和困难，需要帮助协调解决的，要积极协调，需要调整方案解决的，要抓紧拟制。
　　二是反馈问题要及时。机关干部下去检查决策落实情况，发现问题要及时向党委、领导汇报，不能隐瞒，不能拖拉，更不能对问题视而不见，盲目地唱赞歌。在某种意义上说，掩盖问题就是失职，发现问题就是政绩。因为机关干部对问题反馈得越及时，领导工作的失误才越能得到较快的纠正和弥补，从而避免造成更大的失误和损失。
　　三是修正意见要果断。发现决策在执行过程中的不足和缺陷后，要及时拿出修正的意见和建议，迅速果断地向领导提出，不能顾虑重重，犹豫不决，丧失纠正错误的良机。特别需要指出的是，机关干部要有勇于自我否定的精神，因为，领导的决策里有你的心血，对了有你的功劳，错了有你的责任。不能过于自负，不能要面子不要真理。只要经过充分论证证明是错了的，就自觉放弃和纠正，把由此带来的损失降低到最小程度。
　　防止“霍布森选择”
　　在决策理论中，称只有单方案而无其他选择余地的决策为“霍布森选择”。“霍布森选择”是从一个历史故事中得来的：１９３１年，英国剑桥商人霍布森在贩马时，把马匹放出来让顾客选择，但他有一个附加条件，即只许挑选离门口最近的那匹马，这个附加条件其实就是等于不让挑选。所以后人讽刺这种无选择余地的“选择”为“霍布森选择”。
　　通常情况下，分析判断的结论只有一个，但决策建议方案或处置方法可以多种多样。西方管理界有一句名言:“如果看来似乎只有一条路可走，那么这一条路很可能是走不通的。”机关干部在提意见建议时，要注意多提几个方案，给领导留有选择余地。当然，多提几个方案，也不是越多越好。一般来说，解决一个问题，提出两三个方案为宜。当年，美国的阿波罗登月计划实施前，有关机构就提出了三种方案，这个事例就很值得我们在出谋划策时效仿。
　　阿波罗登月的第一种方案是“直接登月方案”。即用新的三级火箭直接将大约7万公斤的太空船送上太空，飞向月球。这种方案的难点在于：它要求制造一枚大型火箭，其推力比现有最大的火箭还要大两倍。还必须对月球外壳进行详细探察，以确定其能否承受7万公斤的冲击力，同时还要保证降落月球时不倾覆，否则飞船的自重就会把飞船自己砸得稀烂。
　　第二种方案是“地球轨道会合方案”。用“土星”运载火箭，将登月船的航天飞行器和液氧贮箱等组成部分，分别送进环绕地球的轨道，再在轨道上将这些部分连接起来组合好。这一方案对火箭推力要求稍低，但组装后的登月舱仍然是一个庞然大物，并且分五次发射，对发射时间的要求非常严格。
　　第三种方案是“月球轨道会合方案”。从地球上发射的“土星五号”火箭，将装载三个宇宙飞行员的阿波罗飞船推向月球，使阿波罗飞船绕着月球轨道运行；再从阿波罗飞船里放一艘小登月舱，带着两个宇航员，用反推火箭降落在月球表面；另一宇航员留在阿波罗飞船上环绕月球轨道飞行，等到月球表面勘察工作完成时，两名宇航员发动登月舱，离开月球重新和阿波罗飞船会合，再返回地球。这种方法，可以大量节省把阿波罗飞船主体直接送上月球后再飞离月球所耗费的火箭燃料。
　　阿波罗工程负责人对上述三种方案从技术因素、工作进度、成本费用和研制难易程度，进行了系统的可行性分析比较———
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做到能参善谋(9)
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　　从技术因素看，第一方案的性能最好，在制导精度、通信与跟踪方面也最佳；第二方案的飞行成功率最差，仅及第一、第三方案三分之二，性能也难以提高；第三方案的性能与飞行成功率和第一方案相等，其他方面均不及第一方案，但优于第二方案。
　　从难易程度上看，第一方案要求研制大型新运载火箭，第二方案要求研制贮箱系统、液氧传输系统和大型月球着落舱，还要解决载人飞行器对接问题。这两个方案都要研制大型登月火箭。第三方案要求研制月球轨道交接技术和载人飞行器。三者相比，第三方案比较容易。
　　从费用和进度上看，根据保守估算，第三方案可能比前两个方案提前几个月完成，研制费用比前两个方案可低１０％。
　　经全面分析和综合比较，最后下的结论是：第三方案是能确保在短期内、最经济地完成阿波罗登月计划的方案，决策者最后决定实施第三方案，并终于在１９６９年７月实现了把人安全送上月球又返回地球，并对月球进行初步直接考察的目标。这一成功，标志着人类在征服太空的进军中，又跨进了一大步。
　　这一典型事例可给机关工作以深刻的启示，一个好的建议方案，各个要素都应该是全面的：首先，不仅有方案，而且要有充分论证。论证既要有优点，又要有缺点，特别是要把困难因素、风险因素讲清楚，不能只报喜不报忧，不能只讲有利因素，隐瞒不利因素，尤其是不能把方案说得尽善尽美，白璧无瑕，因为任何事物都是一分为二的。其次是要有比较。各种方案之间，既要横向比较，又要纵向比较，对技术因素、工作进度、成本费用和难易程度、主客观条件等环节，进行全面的、系统的分析比较，这样有利于决策层从中选择最佳方案。再就是方案建议要具体。不能太原则、太笼统，只有为什么、是什么，而没有怎么办，就会缺乏操作性，使人摸不着头脑，无从下手。任何建议方案，都应该做到：不仅提出问题，分析问题，而且要拿出解决问题的有效办法和具体措施。简而言之，每一个成熟的决策建议方案，都应该回答三个“？”：是什么方案？为什么提这个方案？怎样实施这个方案