冰冻牛肉怎么做好吃:校长应做的五件事——读《跟蔡元培学当校长》的五点思考

校长应做的五件事——读《跟蔡元培学当校长》的五点思考

在他担任北大校长的5年期间，致力于北大从谋个人仕途向研究型大学的转变，几度因不满政府对办学的干扰而辞职，在极度困难的情况下坚持不懈推进教育改革，让北大面貌一新，被人们称为“永远的校长”。
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若没有一个伟大的梦想或愿景，则每天忙的都是些琐碎的事。
——《第五项修炼》作者彼得·圣吉

校长的角色定位
在我国教育传统上，校长是一个官员的角色。尽管在基础教育阶段，各地根据《教育法》的要求，试图淡化校长的官员角色，但校长“官本位”还是相当牢固的。组织部门、教育行政部门在干部任免时，依然是层级对照，不断强化着校长是个官的意识。但“取消行政化的管理模式”则是可以做到的，是每个校长都应该思考和实践的。当官有两种当法，一种是“当官为办事”，一种是“干事为当官”。干事为当官者，每干一件事情的时候，都会思忖这件事对自己今后的提升有无好处，有好处就干，没有好处就不干。当官为办事者，不会将校长当成自己仕途的跳板，不会瞻前顾后，自己认准的事情，敢于大刀阔斧地去做。蔡元培就是这种当官为办事的人。在他担任北大校长的5年期间，致力于北大从谋个人仕途向研究性大学的转变，几度因不满政府对办学的干扰而辞职，在极度困难的情况下坚持不懈地推进教育改革，让北大面貌一新，被人们称为“永远的校长”。蔡元培的为官之道，很值得我们思考。
校长的办学愿景
作为一个校长，一定要高瞻远瞩，明确你所管理的学校现在是什么样子，十年二十年之后会是什么样子，应该是什么样子。由此确定自己的愿景。还要想清楚要实现自己的理念，必须做些什么，最关键的资源是什么，如何去获得这些资源。我们常说“站得高，看得远”，讲的就是这件事情。
怎样才能站得高呢？蔡元培通过亲身的经历告诉我们，有两件事情一定要坚持做：一是勤阅读书籍，以增加思考资源。蔡元培说：“我自十余岁起，就开始读书。读到现在，将近六十年了。中间除大病或其他特别原因外，几乎没有一日不读书的。”二是勤游历考察，了解教育的最新动态。国外教育发展的考察、国内教育现状的亲历，给他打开了非常开阔的视野。“行万里路，读万卷书”，在他这里得到了很好的体现。
蔡元培对当时北大的状况有非常清晰的认识：学生“平时则放荡冶游，考试则熟读讲义，不问学问之有无，惟争分数之多寡。”学校像个衙门，没有多少学术气氛。对于教师，“则不问其学术浅深，惟问其官阶大小；官阶大者，特别欢迎，盖为将来毕业有人提携也。”
通过对20世纪初期德国高等教育的考察，蔡元培对把大学办成研究型机构这一做法非常认同。在担任北大校长之后，将北大办成以研究学理为中心的机构，以培养学问家为职志的大学成为他的办学愿景。“为学问而求学问”成为他每年开学典礼总要阐明的主张。
担任校长3年多之后，他又用了大半年的时间到欧美各国进行教育考察，发现美国的很多高等院校在建设研究型大学的同时，也在发挥大学为当地的社会经济服务的功能，这给了他新的思考视角。回到北大之后，他很快就做出了愿景的调整，在继续将大学办成研究型机构的目标中，融入了服务社会的愿景，并开始了有计划的实践和探索。
每个校长都有办学的愿景，这些愿景大体可以分为两类：一类是具有前瞻性的，是瞄准教育改革的方向而确立的；另一类是习惯性的，是重复别人做过的事情，即使做出来也落在主流的后面。蔡元培最大的特点，就是始终站在时代的制高点上来发现世界教育的最新动向，并与时俱进地将其融入学校的办学愿景中，来引领北大师生向一流的目标迈进。
校长的办学策略
每个校长都有自己的办学愿景，但不少校长的办学愿景总是处在高远缥缈的动人口号阶段，很难在实践中得到落实。问题出在哪里？一是办学愿景的确立，没有建立在对学校境况、教育改革的新要求和发展趋势透彻与理性的了解之上，是随便说说的；二是虽然有了透彻的研究与分析，但没有制定基于学校实际的实践策略，把握学校发展应急需解决的关键性问题。
蔡元培在确立了将北大改造成研究学问的机构后，发现北大在人力、财力、物力上都有太多的欠缺。他在分析了各方面的因素之后，将“确保学生群对研究学问的持续性志趣”和“确保教授群对研究学问的独创性成就”作为治校的主轴，分别确立了策略：
在引导学生研究学问的志趣方面，采取了三种策略：一是通过各种仪式和场合有效传递、宣传北大的新愿景，使之深印学生内心；二是通过删减与新愿景不匹配的科系，纯化学习气氛，巩固学生心中萌生的研究学问的印象；三是增添与新愿景相匹配的科系，让学生沐浴其中而增强研究学问的渴慕心。
在保持学生在研究学问的专注方面，主要的策略是成立各类型的社团，以期孕育学生能耐及活泼服务的精神，而使他们对研究学问的兴趣具有持久性，不致消沉。
在确保教授能做出原创性成就方面，采取了三个策略：一是选用国内外各学科领域的一流人才并同时淘汰不适应者；二是建立教授治校的制度，发挥教授的能动性，同时催化他们创新学问的功能；三是创办各种学术刊物，让师生的研究心得有一个发表与被人欣赏的时空，激发教师不断创新的欲望。
当教授大都在学科的前沿做原创性的研究时，他会在教学中将这些研究带入课堂，把学生引向学科的前沿，从而激发学生的好奇心与创造力。
校长的执行能力
所谓校长的执行能力，就是将办学策略转化成师生的实质性行动的能力。每个校长在办学的过程中，都会遇到下述三大类问题，对这三大类问题的推动和解决，体现了校长执行能力的水平。
第一是发展问题，也就是如何确保办学策略在实践中的执行，以使办学愿景得以实现；第二是保障问题，比如添置各类教学设备、募集相关经费，联络各方情感，使学校有一个较为丰裕的教育环境；第三是维生问题，针对不时出现的分心与纷扰的偶发性事件，通过相应的预案进行应急处理，使学校有一个基本稳定的教育环境。
在《跟蔡元培学当校长》这本书中，吴家莹教授分学期对蔡元培就这三大问题所作的努力进行了非常详细的分析。透过他的分析，可以看出蔡元培先生高超的领导艺术和强有力的执行能力。
蔡元培的执行能力给我们的几点启示是：第一，领导者不仅自身要学习批判反思自己的行动，也要学会让成员反思自己的行动，这样才有可能提高整个组织的执行力；第二，校长要亲笔描绘“愿景-策略-行动方案”的内涵，保持三者的一贯性。让自己的手下代笔，使自己少了思考实验的机会，会使“愿景-策略-行动方案”三者之间出现断裂。一些学校教改总是不成功，与此有很大关系；第三，要有坚强的性格和情绪韧性，方案可以讨论，事情可以商量，但坚持改革的方向和决心不能动摇。
校长的评估能力
经过了一段时间之后，自己做了多少工作，离既定的目标还有多大的距离，下一步要如何调整改革的步伐以使教育改革始终沿着设定的目标前进？要回答这些问题，校长需要一定的教育评估能力。
对学校办学状况的评估，是一件非常不容易的事情，不同的人会选择不同的标准，得到的结果也不尽相同。校长自己对改革成果的判断与外界对校长办学的评价，也会有很大的出入。最近一些年，一些教育评估的专家正在做这方面的研究，并已经取得了一些成果，比如哈佛大学为检验自己的办学成效而开展的教育评估实验等。校长要评估自己的办学，要学习一些相关的评估理论。
教育评估在我们国家一直不受重视，如果有校长能够在这方面先行一步，做一些有益的探索，或许能为我国的教育改革增添一份很有价值的成果。
《跟蔡元培学当校长》，（台）吴家莹著，首都师范大学出版社2010年2月出版