南京银行梅花卡是什么:中科院创业商学院第四期—组织理论与设计（四）

中科院创业商学院第四期—组织理论与设计（四）

主讲人：汤超颖 强帅

    嘉宾介绍：

    汤超颖：中国科学院研究生院副教授。讲授组织行为学、人力资源管理、创新团队管理课程，多次参加国家自然科学基金项目，获中国科学院教学成果二等奖、北京市科技进步三等奖。

    强帅：何君咨询集团合伙人、何君教育咨询副总经理、高级咨询师。

    从事管理咨询业多年时间，为超过三十家大型知名企业提供过管理咨询服务，在教育培训、连锁、钢铁贸易、机械制造冶金、电力、建材、地产、广电等行业有丰富的经验。

    强帅：海底捞已经挽救（音译）过几个风投，就是投资公司，老板的解释说扩张太快或许已经不是海底捞了。对于一个公司而言，这显然已经不是一个纯粹的商业目标，而是将其对员工和社会责任，甚至是理想放到了更高的位置上。你们刚才听汤老师讲的那句话，很多很多这些真正能够做出来事情的就是价值，或者是基于价值引用出来整个一套你的价值观是最重要的。是这样吗？汤老师？我是这么理解的是这样的。所以你有什么价值，你有什么价值，尽管在今天的中国有很多可以实现你价值的机会，比如说一下子暴富有很多人能够做到这一点，但是暴富之后怎么样？我跟你说我见过太多太多的人很有钱，真的很有钱，看得我都眼红，但是他除了钱啥都没有？就是网上那个俏皮话就说明那个意思，能够买到房子买不到家，能够买到床买不到睡眠。一个人住那么大床睡不着觉是多痛苦啊！有很多人是子离妻散还是叫什么妻离子散，就是很多这种情况，真的很不幸福。这种不幸福追根接底到最后还是著名的汤老师提出的问题还是你是谁，你想要干什么事？

    第三个谈谈我们自己做过的一些案例，五个案例，我跟大家说说我们做过的案例，这个案例也比较好玩。第一个案例，我从最传统的向最市场的方面这么过渡。最传统的一个我来说一个转制的，因为原先是事业单位慢慢向一个公司的方式转型。那么事业单位，我不知道有没有人在事业单位上过班，就是非营利性的那种事业单位，有没有？没有啊。事业单位它是这样，事业单位它是原先比如说咱们这一屋子人，财政部给你们一年拨工资总额养着大家，大家干活，挣到钱的话收给财政部，一年收支，就是最典型的事业单位，你没有什么政治潜力这种公司这种想法。我说的这两个公司它是下属文化部底下的两个公司。

    A公司大环境所至，近年来业务还挺赚钱的，挺不错的。员工收入比较高，这是一个公司。B，业务很差，内外部原因均有，甚至自己养不活自己的员工。就是如果独立核算的话，你自己连你自己都养不活。就这样的两个公司，均属于事业单位同属文化部，计划经济时代享受差额拨款，主管部门对业绩没有要求，完成政治任务就好，完成政治任务就好。员工专业能力普遍偏弱，精神面貌是典型的事业单位面貌，典型的精神面貌，你如果对那样的精神面貌有感觉的话，我估计我说这个案例你会特别有感觉，特别有感觉。

    响应国家文化战略的号召，上级主管部门对两个公司进行了拉郎配，拉郎配是我们在这个一二十年过程中间，尤其是事业单位在转型过程中间一个非常重要的词就是上级强行命令你们两个结婚，不能不结婚，就是这样一个状况。合并过程中间A和B，A不愿意，A过得好，对不对？B很愿意，我靠着这个大树它可以养活我们，然后不愿意。不愿意，李长春同志主管文化工作，他说听说咱们这两家公司合作过程中还挺顺利的，是吧？有没有问题呀？没有没有。就这样捏在一起，捏在一起两个字公司进行核算，然后职能，就是职能部门财务、行政、人事这些部门里面通通都上去，上到集团公司，子公司只保留业务人员。这个应该能说清楚吗？原先两个公司研产销什么财务性的什么我有，这边也是一样。然后把行政财务人员上去放在集团公司这个层面，底下只保留业务人员。他跟我们提的需求是什么呢？新投资学。

    两个公司完全都不一样，然后有基本的薪酬结构，它是一样的。但是在很多水平各个方面的标准都不一样，不一样这薪酬就要统一。怎么统一呢？现在很焦虑，有很多不合理的那种现象。比如说在新的公司里头就是集团公司里头这个人力资源部的总监是来自于B公司，就是那个穷娘家，副总监来自富娘家，这两个人合在一起肯定搞不在一起，肯定合不在一起打得很厉害。然后我们皱皱巴巴地试图做这样一个项目，这个项目挺好玩的，没多少钱，但是我感受了一把事业单位的这个特点。我们一开始，你们注意一个情况咨询公司都有倾向，就是把事情给你搞大，搞大谈的很多，基本是这样一个思路。明确战略，设计组织管控体系、优化核心业务流程、明确组织结构和部门职责、定稿，然后3P体系、竞聘、企业文化就这样一串，就这样一串。这是我跟它规划的一个路径，两个公司新合在一起就像我们公司经常去哪儿？怎么弄？今年的重点是什么？明年重点是什么？后年的重点是什么？在关键的结点上我们的业务和管理目标是什么内容？咱们得明确战略。新的组织结构上面要明确我们管控的体系，下面的业务大家可能有优化，所以你要做组织结构。然后原先的人怎么到新的组织结构里面去，竞聘等等一串串，我说你按照我这个方子吃药可保太平。但是没有这样的事，没有这样的事，最后你得选择做一个薪酬项目。

    做一个薪酬项目，我们很多时候碰到一个情况，我们有一个经常愿意说的话题。就是问题好像一个筐里面的螃蟹一样，我不知道抓没抓过螃蟹，你只抓一只出来是非常难，因为它的腿搅在一起，所以你可能要换一种方式来抓，倒出来然后排序，大的、中的、小的、公的、母的，然后把这个螃蟹排出来。但是企业有问题的话有这个特定的，比如像这个公司它没有按照我们原先那个思路，按照那个方式去做，所以导致中间切了一块，抓出来之后还有很多腿跟公司的战略、跟组织结构、跟人力资源的能力素质、跟企业文化等等东西都紧密相关，都紧密相关。所以最后变成什么情况？变成只服务于竞聘的薪酬，我们公司要搞竞聘，然后你帮助我们做一个薪酬体系，就是这样一个项目，这样一个项目。

    在这种情况下，每一个人你做咨询师的话其实给客户提供咨询建议很考验你的分寸和火候，这个拿捏。或者如果说你是老板的话也会非常考验你的这个水平，比如你拿捏的不好，你的人就跑了。或者说闹翻了，跟你一起打天下打了十年、二十年的兄弟，手心手背都是肉，你一旦处理不好很有可能出这种情况。像最近一段时间一个大央企我不点名了，不太好意思点名。要把底下的业务分拆出来单独上市，但是关于上市公司这个老总的人选问题上就让跟了他好多年的这些同志们伤了心，公司里闹的鸡飞狗跳，公司里面的内部捅到媒体上曝出来这个大央企有很多问题。

    像这个案例做到什么情况呢？就在这样一个大概也是在这个时间点上，在朝阳那边的某一个有一个大院里面楼的旁边50多岁的那个人力资源总监，来自那个穷娘家的人力资源总监在我们那儿泣泣哭哭，我第一次做过咨询的时候人家在我面前哭，那是第一次，后来有很多次了，那是第一次我印象特别的深刻。他说强主任你觉得我容易？我说是不容易，他作为总监一年收入要比那个副总监要低30%。你想这个总监怎么干？这个总监怎么干？对不对？你像刚才汤老师讲的权力，你挣的不如我多，或者说组织上对你的认可都没有对我的认可高，凭啥你来管我？皱皱巴巴捏在一起就是这样一种情况，就是这样一种情况。但是它这个组织结构都有关系，都有关系。

    然后并购这个案例，并购这个案例的话我讲也是一个大央企并购了地方上的一个破落的国有企业这样一个情况。如果大家注意观察的话，这两年大的央企业跟各省的合作有很多，前几天《新闻联播》报道央企的话跟福建搞企业之间的合作有很多，这就是这样背景底下的一个案例。具体的这个情况我就不是很细的说，我想通过这个情况说什么呢？并购方机构庞杂、人员臃肿、职责不清、流程不畅等等这样一个状况，就是一个老国企业务也不行、管理也不好使、总经理各个方面这些人都会碰到一个很重要的瓶颈，等着被大央企来收购，从此傍上大款希望能够过上幸福的生活。然后在这个过程中间我们介入，一方面代表并购方判断这个企业，就是非并购方有什么想法掏一掏。然后来帮助被并购方传达一些不太好说的话，比如说像汤老师刚才讲的时候男朋友找女朋友这个问题的话，最好有一个人来撮合撮合，像咨询公司在这个过程中能够扮演这种角色，这边有什么想法，这边有什么想法中间还能传达一下，就是做这样一个咨询项目。这是一个战略组织结构人力资源连在一起的一个项目，我摘出来这是组织里面的一块。

    我希望通过这样一个案例跟大家说什么情况呢？就是在真实的这样的商业过程中间目标模式和过渡模式这都是不可缺少的。像我跟大家整个的方案1就是一个目标模式，它很简洁、很清晰、很高效，但是就是落不了地，没有办法执行，因为这个目标要裁下很多人，有很多中层干部要上去，不可能。所以被迫来选择第二个方案叫兼顾稳定和发展，要有过渡，但是也要考虑将来的发展，那么这样就显得来说就复杂得多了，复杂得多了。一直到今天，这个公司每年春节过年的时候还会有至少十个老头、老太太抱着被子锅什么堵在公司大门口要过年费，要过年费就是这种情况，就是这种情况。有很多人下不了岗，一辈子呆在这个企业里头出不去，我也不管你买断工龄等等，反正我要过年了，我家没有钱买米，没有钱买油，你得给我发过年费，在公司里面没有办法只能这样。因为公司这种善举，搞得人越来越多，呈现一个增长的趋势。这就是方案的比较，就是在这个组织设计过程中间的话，你作为决策者或者是怎么样你要考虑清楚怎么样既有发展，又有现实的考虑，不可能一蹴而就，不可能一蹴而就。

    然后第三个案例就是快速发展的这个组织类的案例，我接下来要说的这三个案例都是快速发展的案例。这个是代表了我们做工作过程中间一个非常重要的类型，在今天的中国商业社会里头一大批企业发展的非常非常快，因为发展的非常非常快，我们定性叫管理跟不上业务发展需要，管理跟不上业务发展的需要。这个已经成为我们接触的案例中间能够超过百分之六七十比例的这样一种案例，就是这种情况。你去看在不到十年的时间里头也有公司从两三亿变成三十个亿，做零售的，超市和百货，发展速度应该是不错的。

    大家看这张图的话，原先这个公司主要是做的百货，主要做的是百货。然后百货逐年在下降，超市逐年在增加，但是它的总量是增加的，我这只是说在收入贡献当中的比例，这个结构在调整。在这种结构调整中间你会看到事实上这个公司处在快速转型的过程中间，第一它在快速发展，第二个它的重心从百货变成超市，变成百货为超市。我给你一个条件它原先脱胎于国有企业，百货的人是国有色彩的那些人，超市完全是市场化的是这样一种情况。组织结构、组织搭建，那也很好玩。集团第一阶段、第二阶段、第三阶段都要做哪些事？超市第一阶段、第二阶段、第三阶段做哪些事？百货第一阶段、第二阶段、第三阶段做哪些事？这个东西都是你的战略问题，你说它是组织吗？它纯粹是组织吗？在我看来很有可能是一个战略问题，也有可能是一个人力资源的问题，也有可能是一个资本运作的问题，都有可能会这样。所以它很复杂，很复杂。

    还有第三个案例，我讲的这个培训公司的这样一个案例。这个是我们正在进行的一个项目，这个公司它提出来的战略目标要“3年百校3亿”，就是再用三年时间我要把我现在五六十家学校变成一百家学校，然后我的收入规模要从现在的一个亿左右变成到三个亿。如果说你们教育培训这个行业有感觉的话，不是说所有的学校不能像新东方那么大，在今天两三个亿的学校规模是非常非常大，而且这一类型的学校并不多，并不多。所以在它提出来这样一个命题对于咨询公司来讲要去考虑它的发展战略、商业模式，看它的组织结构怎么调，它的人才队伍、它的文化等等各个方面。对于它的老板和对咨询公司来说挑战是全方位的，挑战是全方位的。

    主要的问题，这一段我稍微详细说一说，大家找找感觉，究竟我们在这个过程中间碰到哪些情况？第一个，某某，比如说有一个叫想得美，我把这个公司叫做想得美。想得美公司未来发展要进行跨区域扩张的战略布局，但是目前的组织结构仍然是基于广州本地学校发展建立起来的，仍没有建立起来全国总部的一体化结构，总部还很弱。第二个，从管控的区域覆盖里面来看广州地区管的比较的到位，异地学校的越远管得越不到位。第三个，从管控这个角度来讲，因为全国的价格没有形成，总部的管理职能需要去发育。第四个，从操作层面来看的话，制度、流程、审批等等这个权限各个方面都还不到位，都没有到位。这就是这样一个状态。

    比如说我们真正拿一个很核心的话题就是教研的体系来看，它把它的学校的这个教研比如说小学跟中学拆开。小学这一块你们看这个结构，可能后面看得不是很清楚，大概你们找找这种感觉。小学这些人也要做教学也要做教研，中学这些人也要做教学，也要做教研。然后怎么管呢？我换另外一个问题，很多人有这样感觉比如联想有电脑有U盘有投影仪这三个产品，还有华南、华北、华东这个区域，两个纬度对不对？对它来说小学是按照产品纬度化的，中学是按照区域纬度化的是这样一个情况。主要问题就是比如说教学跟教研要不要做切分？要不要做切分？是教学和教研放在一起好还是切开了好？如果成立总部，总部它有两块业务，辅导学校和配辅中心，这两块要不要合在一起，是拆开还是分在一起。

    第三个，辅导学校各辅中心的教研要不要合在一起，切于分校。第二个管理层次。第三个，教学部怎样做一次切分？就是在总部这个层面上是按照联想那样的产品方式切分，还是按照年级，还是按照语文、数学、化学这样的学科，还是按照华东、华南这样一个区域。那么专职老师和兼职老师怎么去管理？有很多老师是是你社会上招来的，是你的员工，但是有很多老师是你简单的合作关系，你怎么去弄，怎么去弄？然后总部的教学和区域分校的教研这个怎么做切分？权限卡在哪里？然后我们有一系列的这个建议，有一系列的这个建议。太具体，我就不再具体去说。我们给人家的建议就是至少我们提供两种方案，对不对？两种方案，这种方案的主导思想是什么？核心要点是什么？需要准备的前提条件是什么？遗留的问题是什么？这个方案也是一样，两种方案比较，比较完了以后客户来做选择。他说OK，我要这个方案。或者说以这个方案为主，把这个方案做一些添加做一些辅助。最后的结果一定是这样，就像刚才汤老师讲的决策那个模型程序一样，实际是这样。其实真正在你做这个商业决策的时候，你会面对很多条路左中右不同的路径怎么办？怎么办？你肯定一定要评估，不同的评估，给它量化还是说完全靠直觉，这个都有可能。我刚才的建议是三级平台，总部、区域分校和单个的学校看它怎么去一层一层做切分等等等等。这就做一个比较就比较细了，这就会比较细了。

    最后一个案例也是一个医药连锁企业集团这样一个情况，它是什么情况呢？它在今年年底的时候，我写错了，时间是反过来的。它到今年年底的时候能够排到全国大概前二十，大概排到全国前二十，大概有一百四十家门店。就像北京大家买药对金象大药房或者是竹林大药房有感觉，有很多药店。我们去药店看的话这个药店也是一样，也是需要规模不断的扩张不同的门店。它就想出一个目标，我三年的时间从排名前二十名变成前五强，然后我从140家门店变成1000家门店。它给我们提出的问题是我这140家门店变成1000家门店的时候，我这个人从哪里来？像每个店都要有店长，都要有导购，都要有商品主管，什么医药主管这些很标准化，怎么去培养？怎么去培养？我们是在解决这个问题，但是在解决这个问题的过程中间我们看到另外一个话题。

    模仿一下那个明朝那些破事，我跟大家说那些被称之为公司政治的事，这是组织结构里头我专门今天拿出来的一个案例来说这个情况，来说这个情况。我先把这个案例情况给说完，第一个阶段一把手有二把手，这两个人都叫稳健型，稳健型，都很稳。就是个性特征里头有的人比较open，但是有的人比较不open，有的人很强势，但是有的人不强势。这两个哥们都比较稳健。老板很清醒说我要找一个强势的人来补我的短的，然后找了一个人，找了一个人过渡。一把手、一把手还是原来那两个人，但是三把手作为职业经理进来很激进，激进到什么程度呢？就是那种推进型的人，让你很难受。比如说A和B两个人老是在那儿斗嘴，A说B的不对，B说A的不对。这个人做到什么情况呢？把A叫过来说A什么情况，A说都是那个B。然后抄起情况给A打电话，B什么情况？那个A什么什么。你等一下，你跟A说，来。一下把这俩人晾在那儿了，从此以后A和B不敢再那边胡扯了，土话叫胡扯了。你跟他说，直接就把你晾在沙滩上等着被人捉，就是这种情况，他就是这么绝，这么绝。

    第三个做派就变成什么了？一把手然后上不去了，原来急进那个上不去了。原来作为子公司原来那个二把手去那儿做一把手，再退一步。然后在这个状态下你能不能感觉到？创业人创业的二把手原先他是企业的，除了老板之外就是我，我在当地的媒体上我可以上电视我上报纸，我宣扬我的感觉思想，我觉得我很爽很酷的。但是这个人来了之后他不爽，而且颠了个儿，现在明明是他爬到我脑袋上去，不爽。不爽到什么程度呢？一把手摆了一个大宴，这个家伙喝醉了，喝醉了把桌子一下子给掀了，这就是极其严重的事故，对吧？在整个80大寿的寿筵上你把人家的桌子给掀了，你踢场子来了。这个时候一把手忍了，很郁闷。然后稳健型的这个人有一个名言，作为上联和下联可以作为在座的各位退休的时候生活事业一个真实的写照。上联叫“钱多事少离家近”，下联叫“位高权重责任轻”，这就是他的我就追求这个状态。所以“钱多事少离家近，位高权重责任轻”，我说你该梦去吧，哪儿有那种状态你告诉我一声，我也去。就是这样一种状态，然后你想在这个设计组织的情况有很多人就是这样的，原来那个新进来这个家伙哎呀，我终于解放了，我翻身了，我爬到你脑袋上去了。你以前欺负我，对不对？我现在得欺负欺负你了，就是有很多折腾来折腾去很好玩的这个事，这个不是矛盾的主要方面，矛盾的主要方面还是往前看，还是往前走，还是不错的。

    但是在这个过程中间弄的很有意思，很好玩。我觉得作为咨询师的话看到这个案例很有意思，尤其在这个公司这个项目上我总结出来，二把手和一把手相处得十条黄金法则，有感兴趣的同事可以咨询我，很有意思二把手和一把手怎么相处？很有用。我对VIP辅导的时候，经常跟那些二把手说，恩，不错，有这种感觉。

    然后说第四个，时间比较紧，就说第四部分。第四部分真正整个中国企业要往上做组织化这个事情，还是非常非常难，还是非常非常难。第一个我接的一个企业，我们在这个企业，那个老板就讲说哎，他们太他妈的差了，就这么说，骂其他的中层干部，他们他妈的差了，我说是。第二个，一个河南企业做的一个中层干部会议，然后用他的河南话骂他们“一群猪”，我现在学的他的话，我说是啊，他们是一群猪，你是猪王啊。然后像很多公司这种模拟股份制，然后还有家族企业几个人给摇起来了，真的很焦很头疼。我跟你说一个属兔的女咨询师就疯了，拍着桌子说听我说，听我说。那个人吵起来要推着窗子往下跳，你知道吗？

    然后作为一个老板他心里有这样一种感觉，员工太差，亲戚不用这帮人还挺忠诚，用吧太笨太懒。职业经理人不值得信任，起码考察五年。新招来的MBA眼高手低，这帮家伙只知道理论不知道干活等等这种话。竞争对手太短视，你怎么老跟我打价格战呢？体制，这是什么体制？根本不懂得保护民族工业吗？我说人家保护民族工业来着，结果你变成外国人了，人家怎么保护民族工业？有很多企业家现在都变成外国人了，他都变成外国人了。所以我说这个问题就是明朝最后一个皇帝崇祯在他死的时候讲了一句话，说朕非亡国之君，诸臣皆亡国之臣。这句话可以作为整个理解中国企业组织化为什么如此艰难的一个非常非常重要的一个切入点？或者叫一个起眼，叫起眼。就是说朕非亡国之君，诸臣皆亡国之臣。且不说有多少企业家把自己变成当朝皇帝塑造成一言九鼎、一呼百应的这种状态，就是他自己认为除了他之外其他人都不行，这就很难了，这就很难了。真正聪明的人说我不行，但是我们底下这个人还可以。就是他们不行，把这个东西搞起来了。你想我刚才一开始说的那个案例能够把管理培训干到十个亿规模的那样一个80后小朋友，他懂什么，他什么都不懂，他就跟一个刘备一样，他已经把对你好变成了他的原则。他对你好的，你还认为还好，好的还不肉麻，你知道吗？好的不那么肉麻，所有跟他接触的人都觉得Good，我要帮助他，就是这种状态。我这两年我接触真的这种人很少，接触到这样两三个人，他好的让你很受不了，受不了，他跟你企业去合作，他给对方企业，他卖那个东西，他让对方的那个老板送一个什么东西呢？你想都想不到。要送你的话可以考虑送那种东西，拿黄金雕的一个半身像，底下贴着八个字：运筹帷幄、决胜千里，送给那个老板。那个老板曾经说你们公司的产品年检，但是你们不要笑，不是因为他送了黄金打动这个老板。这个哥哥他就是什么情况呢？他就是我推测，就是那个说年鉴那个老板就是跟他们家的表哥一样或者是表舅一样，就是我们家真的你真的跟我们家表哥表舅一样特别好，所以你这么好的一个人你的企业不会差到哪儿去，你的产品不会差的哪儿去？咱们就长期合作，没什么关系。反正我这个公司几十个亿，一年采购你们几个亿，一点问题都没有。所以他能够把这个变成人对人特别好，就是这种道理。

    当然你见过这样的企业吗？哥们义气、拉帮结派、小集体、小圈子像病菌一样开始腐蚀，正式的组织下行的指挥链和上行的反馈链。跑冒滴漏、小金库、回馈、亚代理、业务转移、做假账等现象泛滥成灾。按下葫芦起来瓢，当组织在地理上分布广泛只能遥控的时候，这个问题尤其容易严重。不是武汉分公司经理携款潜逃，就是沈阳分公司集体摊赃，防不胜防。到老板和总部试图治理整顿的时候，好戏开始了，暗度陈仓、见风转舵、翻云覆雨、借刀杀人、杀鸡吓猴，三十六计通通上访一个不落。这就是组织，同志们这就是真实的组织，这种公司太多了，太多了。

    最典型的中国企业的组织形态第一就是这种，靠私人关系打关系。还有他老婆，还有他情人，还有他小舅子，还有他老婆的舅舅的哥哥的弟弟的妹妹的什么叔叔，很多这种关系。你们千万做企业一开始一定要做清楚，要不然没法管，肯定是这样，很多这种私人关系。基于私人关系，我觉得它组织叫什么呢？叫什么，这是跟我们的中国一种文化特点非常明显有关系了。中国特殊主义文化使得原始的个人关系成为最基本、最重要的组织手段，绝大多数中国企业都没有脱离依靠私人关系的阶段。像刚才我说任正非是不是也在朝这条路上回归，不知道，不知道。比较西方企业和华人企业，西方企业工作比较正视以正式关系为基础，自然地从职能制走向事业部或者矩阵制。华人企业通用的做法是成立N多个独立公司，由老大坚韧这些公司的高层。然后靠大家长式的这种沟通和协调把所有独立公司变成一个综合性的大集团。

    华人只能依靠个人权威统治他们的产业帝国，创始人往往以一己之身同时充当战略决策、文化整合、组织枢纽等等重任。一旦over，组织就土崩瓦解。当然我们看到特别多这种情况，看到这种情况了。这不是我说得，这是汉密尔顿，这是西方的著名的汉密尔顿。

    然后刚才汤老师讲诸葛亮，最后我还崇拜诸葛亮，我从致富的角度我很崇拜他，但是从组织的角度来看他诸葛亮实在不算成功，他是一个控制狂，所有的东西都要抓在他的手上。他还是一个完美主义者，别人干的都不如他，或者他认为都不如他。怀疑主义者，你是不是有什么问题？你是不是有什么问题？然后还有一个武大郎，除了他自己之外蜀国更无别人。如果你研究这个《三国演义》的话或者更严肃讲的话三国治理的话，诸葛亮身边很多很多人都是他自己带起来的，靠并购的团队基本上没有什么大用，较为空闲，没干出事来。其他的人基本上都是靠他自己带过来的，都是自己带过来的，这就是私人关系，私人关系。

    如果说会利用私人关系的管理者至少建立起来一个组织的话，诸葛亮这种管理人员就是既控制狂，又是完美主义者，还是怀疑主义者，还是武大郎这种管理者。他连组织的门槛都没有进入，很可悲，真的很可悲。有很多带着哥们义气、街头脾气的那种管理者还往往运用私人关系，但是很多貌似清高的知识分子往往死在这条路上。我提醒在座的各位咱们都是知识分子，你们都是高级知识分子你们千万要注意这一点，有很多人出问题出在这个问题上，觉得自己很厉害，觉得自己天下无敌，觉得自己技术很厉害就一定要怎么样样，NO。技术好跟能够做起来一个企业完全是两回事，完全是两回事。反而你技术越好，你要警惕你很有可能你没有那个可能性了，因为你技术太好了，知道吗？

    刚才汤老师讲的时候我想起一个话题来，因为我们何君内部也办一个商学院，商学院有一个非常重要的话题，为什么你们这些人很危险？因为你们太聪明了。因为太聪明了，所以你们面临的选择比很多人要多，恰恰因为你选择的机会太多而失去了机会。反正是那些更笨笨的、傻傻的像许三多那种人，沉下去十年抬头一看哇塞，前面没人了是这种。所以说你们要做创业一定不能错过两部电视剧，一个是《士兵突击》。你啥时候看《士兵突击》能够看哭，每看一遍好几个月能看哭，你就懂点管理了，然后懂人怎么成长。另外一个就是《亮剑》，像土匪式的李云龙在创业阶段一定是需要的，如果你干不了那种事，趁早加入别的团队或者是找别的搭档，一定有这种事，一点要干这种事。所以出来插话了。

    然后第二种状态叫什么呢？叫机器式运作加军事化控制加洗脑式的文化。因为你大的这个国企为典型，一方面是事无巨细的这个管理制度卡得特别死特别紧，另外一方面又是洗脑式的文化，又要奉献又要雷锋，大家把自己的青春献完之后还要把自己的子孙奉献出来。这个可能叫献完青春献子孙，有很多这种做法，我都做好准备了。这种机器，你们觉得会很糟糕，会很糟糕。但是这种企业很多，我跟你们说制度进一步覆盖某著名企业，名字我不说出来你们都知道，我没法说。

    制度几乎覆盖了每一个员工的每一项活动，大到工作规则，小到衣食住行应有尽有。据说公司有一个独立的制度化统筹委员会专门负责写制度，已经有292份，然后1983条，7000多款五十万字，出来可以制作上中下册。然后从工作规程到生活守则都有，就连“禁止在公司周围一公里范围之内消费”这种简单的生活细节都有所规定。我去他们公司一看周围一公里之内都没有什么可以消费的小卖铺，都没有什么人消费。原来小卖铺都破产了都倒闭了。

    老板说，这些非常重要，如果你跟着去看的话或者你公司不幸做大的话，你可能有这种冲动要看。“我一直觉得一个公司最强的不是它的技术，制度才是决定所有活动的基础”。这句话是对的，完全没有错误。但是接着往下“有没有完善制度对一个企业来说不是好坏之分，而是成败之别。要么成要么败，没有制度是一定要败的，所以领导者一定要非常投入去建立制度体系，非常忘我的去维护这种体系。这种维护是需要决心的，因为任何一件事情都有负面的东西，但我抱定这样一个顽固的信念。如果没有制度的话，我的错误会犯的还会多一些。确实有人会说这个制度会不会太苛刻了，有些事情是不是因为制度而办错了。但是我坚决认为这不是制度的问题，如果是它的错的话，而是制度不够完善，不够细致造成的”。我把这个老板说成制度崇拜狂，他陷入了所有的目标都有制度限制，所以成为这样的公司，很糟糕，很糟糕，我们去看这个状态。

    那么我想说这个话题是什么呢？我想说的话题是在原始阶段，你肯定要靠私人关系搭建你的组织。你的公司不幸做大之后，你就要过渡到初级阶段，你可能要尝试着用军事化的控制方式和洗脑式的文化做这个管理，怎么管理呢？最典型的话题中国企业最近说了三个字，第一个军队，我要执行力。这几年搞了那个执行力那么火爆，对不对？我要军队，我要家庭，家庭什么？就是我是家长，我说了算，你们都不要说话。然后第三个就是学校，你们要学习，学习干吗？学习好为企业更好的服务，对吧？军队、学校、家庭，这三个词按理说没有什么问题，追求好的执行力也没问题，追求好的企业文化也没有问题。但是如果说你干的所有的一切都只是为了给大家发那么一点工资，而把所有人的东西都转到自己的底下了，那你就是个有问题的人。我不方便用三个字国骂的评价这种人，但是这类型的人会很多很多。反正是有很多人能够去做，你比如任正非。任正非在华为今天的股权里面占有不到2%，你们能想象得到吗？这没准就是任老大他自己了不起的地方，真的了不起的地方。而像马云在阿里巴巴的股权占5%以下，而像比亚迪，像当年的蒙牛等等都是很有意思的。2008年最伤我心的人就是牛根生，我说你这个老兄太不够意思了。原来弄了半天你弄的那个牛奶居然就是假的，但是很不好意思。但是像牛根生这样的人，他能够把一个企业从小到大很快能够做起来，跟他在高级阶段建立这个企业是有关系的。他讲到价值观的分享讲了很多，像任正非在很多企业文章里面谈到日益化程度，财务分享做到了。然后在能力分享这一块，一个企业他们打造自己的商学院，让员工成长的机会有很多。然后最后变成严格精准的流程和全面合作的文化，最后变成一个自我更新的机制，最后变成一个自我更新的机制。你放心所有的企业，如果你要不高素质的人的话，你不要在这个团队中走。

    像今天我们一听说感觉到很多企业就是说80后、90后太难得了，是很难得。这帮小子这帮家伙脑子里都是想法，大家都是读过书的人你不要歧视我，然后你也不要试图骗我，我就知道你这个东西怎么弄了。大家在一个很开放的平台上大家博弈，你有什么东西让我服你，你有什么东西吸引我跟着你往下走，靠什么？你一定是要靠这种。所以大家在做这个企业或者是做组织的时候，你可以去看，你可以看就是一个公司能不能朝着这个方向去走，它是多么的充满了魅力，充满了魅力。但是这样的企业确实太少了，太少了。在今天的中国为数不多，为数不多。我的标杆里头一个是阿里巴巴，一个是比亚迪，一个是比亚迪，现在就这两家了吧，一个一个的保下去了，一个一个的保下去了。所以你对这个话题如果讲的比较深的话，你会很郁闷，现在在某种程度你对这个社会对这些企业失去信心，失去信心。我们满希望牛根生能够让这个神话延续，但是很遗憾，牛根生倒下去了。华为，我现在我不知道，我打算继续观察。联想的话因为最近几年这个业绩出问题，也是有一些难处。然后现在就是比亚迪和这个阿里巴巴，就看这两个企业怎么样？如果你们感兴趣的话你们可以多搜集一些这两个公司的案例，我觉得是很有水平的。但是其他的话也可以去看，真的很不错，像马云讲的那些话光芒四射，就是那种到哪儿除了他的长相什么都能够吸引你。所以他的长相也能吸引你，我个人去酒店前台办手续，那个前台那个小姐很敬畏地说感觉说，办完手续后请问您是马云先生吗？我有那么丑吗？我说这个话是开玩笑的。

    然后最后一个就是思考的建议，因为说的比较多了，说一下思考的建议，我还真的有一些话想跟大家说一说。就是说这个组织这个话题，从我的角度来理解就是中国企业组织角度最大的命题是什么呢？是这个。就是国有企业是适应计划经济的需要而建立的，它们当前的基本的组织命题是依据市场经济的要求来实现组织变革和流通再造来强化他们对这个市场的响应和它的这个效益。与国企不同，很多民营企业和企业家靠它逐鹿中原跑马圈地，粗放式经营的成功造就了组织上发育不良，他们基本的组织命题是组织机能发育和组织规范化，如果完不成这个组织过渡，这麟哥企业后果都不堪设想，都不堪设想。我们一个更经典的话就是说有资源没效率，有效率没资源，这就是这两类企业。

    比如说这帮人更有高度，又来一个流程式单一，这些人挺有意思。你说企业怎么？企业怎么？偏偏这边是要收入要利润，那边员工要涨工资，大家要搞这个要搞那个，我现在还有这么多话题。必须要补好老课，又得赶上这个新趋势。

    第二个思考，实际上真组织华这个得天下。我给你们说一个最简单的例子，国共两党相争的时候最核心的话题就是毛主席把中国人给组织起来了，就组织起来了。毛主席讲的思想建设、组织建设、队伍建设讲的就是这个话题，所以我提醒大家你什么时候看《毛选》能够看得津津乐道，能够看得像侦探小说一样，你基本上就差不多了。如果像刚刚接触的中央经济工作会议那种报告你都没兴趣没感觉，像《毛选》、《邓论》那种东西你都没兴趣看不上去的话，你基本是没戏的，基本做组织没戏了，不妨碍你跟人家。你看当年毛主席讲那个斗争，星星之火可以燎原，那个话题对一个创业阶段是最大的鼓舞。星星之火可以燎原，像我这样的人也可以把（47：26英文），肯定可以，你要有一个信心，你要有一个信心。

    然后像组织化，我一直很愿意谈这个图就是微笑曲线。在这个曲线上绝大多数中国企业都在这儿，像我这边又出来一个，这是前一两个月的一个研究案例，大鸿海对金苹果，讲什么话题呢？大家在座的各位我们估计有很多人用iPhone对不对？但是iPhone背后蕴含着组织的话题、战略的话题、资本的话题太多太多了。我就这么跟你去说都是在同一个产业链上，就是因为有不同的理念让富士康，富士康是苹果最大的代工的工厂。富士康员工人均收入仅仅是苹果的7%，在同一个产品的利润分割不到苹果的2%，怎么混同志们怎么混？很简单，苹果占两头，鸿海的底下富士康。你像重要有多少代工厂，我们去参观从这头望过去望不到头，知道吗？如果换到北京这种空气的话前面都是雾蒙蒙，根本看不见那一头，能见度在50米、500米以下根本望不到头。真的就是他给你管理人员现场都是开着自动电动车往下走，五分钟都到不了头。我说哥们，你这个公司能做多大。他说不大，20个亿。但是又如何呢？so what，又如何呢？如果说都是富士康这样一天一天跳楼的话，苹果这种公司，我真不能要变成什么样子？像乔布斯那种时间，对吧？但是我们要从中间向两头走容易吗？像搞研发的这种话题，我稍微延长一下多说两句话。

    就是向这个两头，向两头这种话题研发，研发需要什么样的人？像汤老师刚才讲的人的那种个性特质，做研发需要忘我那种感觉，很享受，很重要是那种工作的状态，由于点点同事之间这种出成果的压力，然后把这个东西给搞好。中国的老板说三天之内拿不出来你就走人，我靠，怎么能搞的出来？研发不可能这么搞的。这就是中国为什么真的搞不了苹果那种东西，玩儿不了，你真的玩儿不了。然后像品牌这种东西，同样是卖电压锅，中国的电压锅卖一个有什么了不地的，但是一个飞驰什么双地人（音译）动不动就两三千块钱，凭啥呢？中国企业应该能做到那个样子，但是至少到这个阶段很难，很难。同样是做鞋的，同样是做衣服的，为啥别人就卖那么贵？boss一条领带能够花两三千块钱，但是人家雅戈尔的能卖多少钱？还有很多不如雅戈尔的。所以在这两条线上大家去看，我这个线的背后去看的话一定是跟组织息息相关的话题，跟组织息息相关的话题，很重要，真的很重要。

    然后最后一个话题跟大家说一说，职业相关的话题，我一开始的时候说过了就是职场的新手、熟手、老手、高手，最后到组织领袖，到组织领袖。但是如果我们要特别隐藏起来的话，各位咱们真的走向社会的话一开始是职场新手，某某某不太了解一些这种情况。然后慢慢你变成一个熟手，到了老手，到了老手你很腻烦了，我又干不到副总，我换行了。你干到三五年之后你换行，当然之后你发现还要重新学起，不管你是主动的离开还是被动的离开还得重新学起。学习完又得至少得两三年，然后你又重新开始走一遍，这就很难。那么好不容易你变成一个高手，但是因为你想了你当了高手那种状态，所以你瞧不起别人。其实人最容易犯这种毛病，觉得自己很厉害，对别人瞧不起，瞧不起瞧不起。我们看到很多这种人他自己很厉害，但是他就没有办法跟别人一起合作，单打独斗的这种人很多很多。很不错，你开始带一个两个小团队，带一个两个的小团队，三个四个，十个八个二十个，一百个慢慢带起来。不错不错，你慢慢变成一个组织的管理者。在这个过程中间，很有可能你失败了，团队不认同你，你重新搭建团队然后再去走。

    我们碰到一个公司人家就讲，那个老板说一开始他知道我的，我的风格是比较激进的。说强帅同志，我们这个不叫一个团队，我们叫一个团伙，我说OK，我知道你是一个团伙。他说我是一个团伙，我说好你是一个团伙怎么办呢？往下走，一点点往下走，这个很艰难。所以你下定决心朝着这个路走的话一定要有耐心，然后你可能在很多方面升级你的软硬件，各个方面都要去做很多的努力。然后慢慢地慢慢地你会找到感觉，有的人很幸运，比如说80后慢慢就开始创业成功了。但是也有很多人干到四五十岁没有，什么都没有。但是这个东西就没有办法说，我知道也没有办法。

    比如说我给你举一个例子，像我刚才说的80后创业那个实例，80后创业的还有学校的老师，刚刚在美国纽交所上市。最高峰的市值18个亿的美金，同志们80后带领的公司有18个亿的美金，当然facebook比它还要值钱，对不对？四个80后，很年轻。对不对？我还看过另外一个公司，我不知道你们做不做那种拓展训练，做拓展训练的话国内有一个很著名的公司，我不点名了。它的这个老板是从英国回来的MPA，相当有分量的一个人物，在国内基本上跟所谓的上流社会打交道。然后谈吐极其儒雅，就是那种成熟男子的那种魅力无声散发，就是那种感觉，你跟他沟通感觉特别特别好，感觉特别特别的好。但是so what，他的公司到今天不到一个亿。那么这种人就不过了吗？没有办法，这个真的是没有办法。这个只能说是在这个状态中间的话，我们所有的公司在这个中间在某一个阶段，是嘎然而止还是说生命不息奋斗不止，不知道，不知道。

    然后我想跟大家说的就是希望能够不断超越自己，然后从一开始慢慢的过渡。如果说你真的创业的话，你真的在这个方面考虑比较多，还有很多话题。因为今天时间比较紧张，我还晚了半个小时，实在对不住大家。然后我就说这些，就说这五个话题。如果大家有想法比如下一步再聊的话，我带了一些名片，如果感兴趣的话咱们可以随时做交流。好吧，感谢大家！

    —结束—