中财网10月报税截止日期2017:让智慧起舞(摘录）
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/05/03 03:06:21
亚勤的话：做球员的目的是要做球星，踢好球；做队长不仅要踢好球，而且还要带好这个队伍，在球场上带动整个团队；做教练就要有战略，你要找到球星，找到队长，还要培养一支队伍，教他们踢好球。这个时候最重要的是你的领导力、你的影响力。不是你自己怎么成功，而是一个团队怎么成功—这两者有很大的区别。
Link
亚勤管理方程式首先是IT= IQ（智商）+IP（知识产权）。采取措施吸引容留第一流的人才，给他们一个能够充分发挥其才能的空间，保护和尊重他们的知识和创造，使智慧的价值得以充分体现。
其次是E = MC2。IT企业固然需要一大批有卓越潜质的人才（M），但更重要的是作为企业的领导者，需要寻找或创造一种快速发展的机制（C2），使这些人才的潜质得以完全释放。在这个过程中，先进的管理方式、富于感染力的企业文化将在人才个体之间产生一系列正面的连锁反应，从而最大程度地为公司创造能量（E）。
其三是ΔV×ΔP ≥α。海森堡测不准理论是量子力学中最重要的理论之一。在我们对IT企业的管理方式和文化内涵进行研究时，如果把测不准理论的两个变量代换为企业目标的准确度和风险度，就会了解到企业在准确度和风险度之间不可能完全精确—鱼和熊掌不可得兼。我们的选择是鼓励创新，允许失败。
其四是 E→∞。热力学第二定律说明，随着时间无限推移，封闭系统中的状态是逐渐倾向于无秩序，熵趋于无限大，有规律而可用的能量趋于无限小，最终归于熵寂死的混沌。IT企业也是这样。这就要求企业构建开放的环境，并与中国及国际范围内的学术界同仁分享技术成果。
最后是1+1 ≥3。确保企业的内外合作能够带来双赢甚至多赢的结果。五个方程式是对微软亚太研发集团管理和文化的一个“提纲挈领”性的总结，可能多了一些书卷气，但它的确高度概括了微软亚太研发集团的整体战略定位及管理模式，诠释了微软亚太研发集团对人才和创新的认识，揭示了一个健康良性的科研机制在人才发展过程中所起的重大作用。如果这些经验能够对我们的众多国内同行有所启发，那便是我写这篇文章的最大收益了。张亚勤还在那次会议上使用了一个非常有趣的比喻。“我们可以把研究院想象成一辆汽车，”张亚勤一边说一边打开了一张幻灯片，幻灯片上有一辆非常拉风的红色汽车，“研究人员就像汽车的引擎，你们带动整个事物运转，而管理团队则是方向盘，负责指引方向。”一边说着，这辆动画汽车就开始向前行驶。“公关部就像是喇叭，”他继续往下讲，指着车顶上闪现的一个奇特的大喇叭，喇叭很神奇地响了几声。大家盯着公关部的同事哈哈大笑。张亚勤却还绷得住，接着解释汽车的四个轮子分别代表“技术转化、高校关系、软件开发、支持员工”。
无论是哪个轮子出了问题，这辆汽车就将寸步难行。时至今日，曾经跟随张亚勤多年，如今已离开他赴美国工作有 4年之久的前公关经理尚笑莉，聊起和张亚勤在一起工作的日子依然感慨万千。她总结了对亚勤的三大印象，第一印象是“同志、战友加兄弟”；第二印象是“淡定从容”；第三印象是“运筹帷幄”。她最后总结道：“亚勤总能在喧哗中保持理智和冷静。”
张亚勤总结的经验是：（1）必须给某些人以自由的空间，因为每个人的定位是不一样的，资深学者十分注重个人思想的自由空间，要给他更多的责任。（2）要有一种胸怀，去包容不同的工作方式，往往一些很聪明的人性格会比较特别一点，为此，管理者必须要有一种包容的心态去帮助他们。（3）学者们的个性不同，要赋予他们不同的环境。有一些资深科学家愿意带人，与同伴合作，有些人不愿意带人，更愿意自己独立钻研。
但这并不意味着张亚勤没有自己的主张。微软亚太研发集团的员工都说张亚勤“ say no”的方式比较特别，他“说不”的时候会让对方在情绪上感觉不出来他在否定。
跟随张亚勤多年的李世鹏举了一个令自己记忆深刻的例子：“有一次我们组要买一些服务器，那时候服务器还比较贵，大概需要五六十万元人民币，亚勤就回邮件说我们已经有这么多的机器了，为什么还要买机器？我跟他说，所有的机器都已经在用，很难互相借用。后来亚勤没说yes也没说no，而是在邮件里说：‘我明白了，你们自己去决定是不是要买。’我当时一看就知道，他把权力下放给我，实际上意思就是说：如果真正需要的话你就买吧，如果你们还可以再坚持一段时间的话，就再坚持一下。最后到底也没有买这些服务器，但活一样干完了，而且我们还干得不错。
”
“他给我最大的印象就是，他对你很信任，他的管理方式就是‘不管’。”这是李世鹏对张亚勤管理方式的感受，“他从来不喜欢发号施令，但他会用行动去改变你。”