节流阀和调压阀:加强农村信用社经营成本控制的思考

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加强农村信用社经营成本控制的思考

[日期：2004-12-02] 来源：浙江省宁波市北仑信用联社课题组作者：课题组组长：孙建敏，组员：顾永忠、刘永红、李淑燕 [字体：大中小]

经营成本控制是农信社管理的重要组成部分，渗透到农信社的各个领域、各个环节之中。经营成本控制是影响信用社经济效益的关键，决定着农信社的竞争能力的强弱、盈利能力的大小，直接关系到农信社的生存与发展，从某种意义上说，经营成本控制是农信社可持续发展的一个关键。目前农信社的经营成本控制还仅限与事后的财务分析和监督，成本核算和控制工作基本上还停留在记账、报表、财务分析、财务检查的记账型会计阶段。管理方法相对滞后，财务管理意识淡薄，专业检查监督乏力，经营成本费用过高，缺乏改革创新意识。为此，我们认为信用社经营成本管理工作必须由单纯的“记账型会计”向“管理型会计”过渡，逐步提高经营成本的控制能力，不断提升竞争力。管理会计是以强化内部经营管理，通过对经营过程的预测、规划、组织、控制和考核评价，实现最佳经济效益，具有高度的科学性。近年来，部分商业银行也积极探索金融企业的管理会计模式，已取得了一些效果。当前随着体制改革的不断深入，农信社产权关系进一步明晰，农信社也可从实际出发，尝试引入管理会计的理念，从成本预算、核算、分析、考核、监督等多方面着手，加强经营成本的控制能力，从而带动和推动信用社的各项工作，提高信用社的经济效益。一、健全财务管理机制，加强成本预算管理农信社要提高经营效益和竞争能力，实现持续发展，必须抓住联社实施一级法人体制改革的契机，从统一法人的视角出发，健全财务管理机制，加强成本全面预算管理。1、实行分级授权审批制度，健全财务管理机制健全财务管理机制是统一法人联社管理工作中的一个重点，是有效控制经营成本的基石。基层信用社法人资格取消后，我们应进一步加强财务费用管理，重新修订财务管理办法,规范财务收支管理活动，保证资金的合理使用和严格管理。一是要是对财务管理的程序、方法、步骤进行研究探讨，制定出台信用社固定资产、抵债资产、成本费用等管理规定，形成一整套科学、系统的制度体系，使信用社财务管理工作有章可循，保持良好的工作秩序。二是可比照贷审会运作模式，建立财务审查委员会，实行分级分类授权管理，建立健全财务事项的审批制度。根据各基层社近几年来的经营成本费用实际使用情况、现行经营状况及本地经济发展水平，合理设定权限，规范各类成本费用类科目的列支报审程序。三是适度上收财务核算层次，凡涉及权责发生制及资本性投入项目的财务支出事项，均上收至联社统一核算。同时规范重大财务事项决策，向董事会和社员代表大会负责。2、实行全面预算，强化成本预算控制凡事“预则立，不预则废”。实行全面预算，强化成本预算管理，对于明确和实施农村信用社统一法人的整体发展战略，协调各基层信用社和部门的工作，控制农信社日常的经营管理活动，以及考核各机构、部门的盈利能力，都有重要的意义。同时加强成本预算控制和管理有助于各信用社和部门强化对经营成本控制的认同和支持。首先,我们要根据年度总体的经营目标,编制详细的财务预算计划，把经营中可能发生成本项目全部列入预算。结合本部门的具体情况，测算和分析资本状况、资产质量、管理水平、盈利状况和资产流动性等几方面的约束指标，寻求实现目标利润的最佳经营成本预算方案。其次，是要严格执行预算，有效避免一级法人管理后可能发生的“混水摸鱼”现象。在日常经营活动中，信用社的各个部门要充分考虑财务预算的约束，围绕实现财务预算开展工作，使财务预算渗透到哪里，财务管理的触角就延伸到哪里，以形成全员和全方位地加强经营成本管理局面。二、加强成本核算,严格控制费用支出农信社合并为一级法人后，虽然整体实力有所提高，但家底尚不丰厚，我们仍旧应坚持“厉行节约，勤俭办社”的方针，加强成本核算，千方百计地节约费用支出。1、树立勤俭办社理念，强化全员成本意识虽然在这次体制改革中，央行票据置换、政府优惠扶持政策等一系列花钱买机制措施的到位，化解了农信社部分历史包袱。但当前经营情况仍不容乐观，我们要通过宣传教育强化全员成本意识，使信用社每个职工深刻认识到信用社面临经营成本居高不下、创利水平不高的困境。因此，提高盈利能力关键在于降低经营成本。抓住降低成本就抓住了信用社提高经济效益摆脱困难、求得生存发展的主要矛盾和突破口。以此提高职工对成本核算、成本管理的参与意识，实行全员成本管理，调动职工的积极性，增强提质降耗、千方百计降低成本提高经济效益的责任。2、调整负债结构，努力降低存款成本作为信用社主要资金来源，存款成本的高低直接影响信用社的经营效益，降低存款成本无疑成为信用社的“另类收入”。一是要调整负债结构，实现低成本扩张。在保证各项存款总量稳步增长的前提下，要创新存款形式，要由单一的存款结构向代收、代付、代保管、投资咨询等中间业务与表外业务多元结构转变，重点抓好低成本资金的组织。并依靠广大社员力量，千方百计吸收活期存款、财政性资金、预算外资金等行政事业性存款，扩大资金来源。二是适当提高农村信用代办站低成本存款手续费比例，鼓励低成本存款。三是刹高息。要刹住高息揽存的歪风，减少无谓的利息支出。四是提高服务质量，改善服务软环境，争取客户。3、加强成本管理，严格控制费用支出信用社（联社）要提倡“过紧日子”思想，把勤俭意识弦绷紧，有效地控制各项费用开支，杜绝一切不合理支出。一是要健全财务收支审批制度，用分级审批、相互控制来堵塞财务收支上由信用社主任一人说了算的漏洞。二是实行大额费用开支“集体审批”制度。对大项的费用开支，必须坚持“先请示、再审批、后列支”的原则，在集体研究的基础上，进行集中审批。部分项目可采取招投标的方式或推行“集中采购”制度，增加费用开支的透明度。三是费用开支实行“账户”管理。对所有费用支出账户进行分类，根据每个账户的不同性质划分为：工资福利型账户，必须严格按照员工工资标准及国家和地方津贴规定执行；比例控制型账户，如业务宣传费、业务招待费等，必须在规定控制比例内据实列支，不得预提，更不允许突破；比例计提型账户，如职工福利费、工会经费、职工教育经费等，必须按照规定的比例及时足额提取，不准多提或少提，更不准不经提取自行列支；监督控制型账户，如公杂费、钞币运送费、水电费等，要严格控制，认真履行审批手续，可通过核定费用额和费用率的方法实行“双线”控制。4、强化成本核算，提高资金使用效益我们要强化成本核算意识，减少内部各种无效资金占用，降低负债成本率，最大限度地降低经营成本。一是合理调整网点布局，对负债成本高、规模小的信用网点进行撤并。二是简化内部机构，降低人工成本。全面实行“三定”双聘，减员增效，提高全员劳动生产率及人均创利水平。二是合理配置资金，有效减少现金资产占用成本。加强业务周转金管理，合理调配现金头寸和结算备付金，合理设定库存现金限额，提高单位资金使用效益。三是加强固定资产、抵贷资产管理，尽量减少非生息资产的不合理占用，减少沉没成本。三、加强财务监督，确保成本控制有效实施1、坚持从严治社，加强检查监督检查监督是对基层财务核算状况真实性、准确性的检验，也是有效促进经营成本控制的保障。针对实务工作中会计人员的易出现的不认真执行制度，不按章操作、会计核算不规范等问题，我们应坚持从严治社，加强检查督促，尤其是加强财务管理的监督职能，从点滴入手、从细节上抓起，多深入基层开展多样的检查，以便发现问题，堵塞漏洞，促使全面落实经营成本控制。在检查中要坚决不搞“下不为例”，并要做到“三个不放过”；一是查出问题不处理不放过；二是找不出问题的根源不放过；三是制订不出防范措施不放过，从而务求发现一个问题纠正一个问题，严肃追究当事人及其领导的责任。不能屡查屡犯，力争风险苗头消灭在萌芽状态，有效降低经营成本。2、逐步实行财务管理集中化，强化实时监督随着电子化水平的不断提高，我们应逐步实行财务管理集中化，有效地杜绝会计核算失真、信息数据扭曲的现象，以更好地适应统一法人管理。我们可开发相应的管理应用软件，在全联社范围内控制和收集财务信息，集中记录和跟踪财务会计数据，并支持多种总账科目表的管理。同时账务处理应与其他业务支持系统紧密集成，如固定资产主数据录入系统后折旧可自动计算并生成财务凭证。此外，可将费用按不同费用类别归集至产生费用的部门或项目，还可将费用按照预先设定的模板分摊至各部门、账户、业务线和项目中，以便更准确地核算其直接和间接费用。系统还应支持预算管理，在费用接近或超过预算时采取警告或冻结等措施对费用进行控制。3、充分发挥监事会作用，实行民主监管一级法人管理进一步完善了法人治理结构，健全了监事会职能。我们要充分发挥其对财务的独立监督权，加强外部环境的制约，对经营中可能发生的违规、变相提高经营成本的行为进行限制。同时，推行民主理财制度，避免财务部门完全听命于“老板”，忽视财务管理自身的规律性与相对的独立性的误区。实行财务开支的公开、公正、公平，加强对成本项目的事前、事终、事后的监督检查，对各项支出全部纳入会计核算，不允许设立帐外帐或“小金库”，有效防止和杜绝经营中的“暗箱操作”。四、不断改革创新，实行约束与激励相结合的管理新机制经营成本控制水平高低是金融企业竞争能力的“寒暑表”，也是现代金融企业经营管理水平先进与落后的重要标志。我们要在经营理念上创新，不断适应新形势的需要；在管理手段上创新，与农信社持续发展相配套；在成本意识上创新，在内部控制领域拓展效益观。1、创新经营理念，完善“人本”激励机制农信社与其它企业一样，往往以近乎矛盾的心态来看待员工，一方面看重人力资本的回报，一方面关注人力成本的控制。只有人力资本回报最大化的同时，将人力成本最优化，才能保证企业效益目标的实现。人力资本是一种流动的资本形态，不但员工本身会流动，员工的有效工作时间更容易流逝。因此，我们要彻底打破“大锅饭”，依靠健全绩效体制的导向，汇集员工的人力价值，在降低人力资本总拥有成本的同时，又能够提升企业人力资本的整体回报。一是在员工利益分配上体现“靠贡献大小取得收入”的激励机制，激发员工提高工作效率的创造性。二是加强企业与人力资本、也就是个人价值在资本层面的结合，通过入股等形式，真正做到风险共担，利益共享，激发员工的主动履行节约的积极性和努力降低成本的主动性。 2、创新管理手段，推行会计主管派驻制度现代金融企业财务管理体制上的一大特点，就是对其分支机构的财务主管实行“垂直管理”和“双线负责制”。为此，联社可实行会计主管派驻制度，对基层信用社的财务会计工作进行监督和控制。会计主管亲临第一线，对财务会计行为做原始确认，从源头抓起，实施有效监督，从而确保其规范性和真实性。各个信用社的财务主管分别由县联社垂直管理，实行业务上的专门领导。同时，在本社内部，对于日常的财务管理，实行双线负责制：即一方面要负责本社内部所有的财务管理事务，协助本社主任开展工作，参与本社的财务决策；另一方面，也要对联社负责，贯彻县联社或上级部门的有关政策，监督本社的所有业务活动在可以控制和可行的范围之内。同时，负有向联社报告本社重大财务事项和重要经营管理活动的责任。信用社的财务主管一般由联社任命和考核，实行任命制，由县联社在全辖范围选定业务素质高、原则性强、有事业心的主管会计，将其工资关系转入联社管理，与基层信用社脱钩，并签定工作目标责任书，由联社下发文件委派到指定的信用社工作，代表联社对信用社进行会计核算、会计监督和财务管理工作，为其所在的信用社领导提供真实可靠的工作改进依据和合理化建议，协助领导扎实地开展好各项工作。薪酬由联社管理（在全区范围内统筹），其奖金按工作情况由联社确定；凡职责履行不好，对问题隐瞒不报的，一经发现，要严肃处理。3、创新成本意识，拓展内控效益观内控机制在农村信用社这架庞大的金融机器运转过程中，也产生了惊人的成本：大量的内控管理人员的人力成本、大量的各级业务检查产生的费用成本、大量的大篇幅规章制度用纸产生的物质成本……尽管会计结算内控工作的效益不容易“定价”，但它是一种客观的存在，一旦拓展了效益观，我们就可以将内控从“仅能创造安全效益”的框框中解脱出来，向内控要效益--大有可为。而实际上，绝对的安全是不存在的，只有在最大限度的提高工作效率基础上讲安全；只有在最大限度的满足客户基础上讲安全；安全才能找到一个与效益统一的支点。只要拓宽视野，转变观念，我们其实可以在会计结算内控领域中发现效益的广阔天地。

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