不锈钢单向止回阀型号:隆力奇“X模式”变革探寻（转载）

　　隆力奇推出“X模式”是为了在茫茫的市场大海中寻找一条属于隆力奇自己的出路。我拜读过“X模式”的精髓，就“X模式”而言它无疑是立足中国市场又超越跨国集团与本土企业的一个划时代创举。

　　一、X模式

　　“X模式”是集直做(直做终端)、招商(招商流通)、直销(直销运营)三块为一体的模式，将“平面大覆盖”推进为“立体大覆盖”。

　　问题1、“X模式”将如何发力?

　　二、渠道趋势

　　从卖场并购连锁到“万村千乡”举措来看，可以预测未来中国渠道发展方向，其方向主要有两点：一是渠道扁平化、二是网点连锁化。

　　1、渠道扁平化主要指经销商纵向数量不要太长，最好是“经销商→网点”，因此“省代→地代→县代→网点”渠道在网点运营上将越来越乏力，越来越失去竞争力。

　　2、网点连锁化主要指主流网点将来发展趋势为连锁化，发达些城市超市进乡进村，欠发达地方可实行“万村千乡”工程。万村千乡工程一般是把原来供销系统进行改造而形成新的连锁加盟网，供销系统在中西部的网点规模是很庞大的。

　　问题2、隆力奇渠道将如何行走?

　　三、产品趋势

　　商品由短缺到过剩，加上消费趋向于理性，预示未来消费者将更注重产品的内涵与外延，从中国化妆品行业报刊及知名专家预测显示，未来中草药将成为化妆品主要成分。换句话说，专业化、安全化、效果化将成为主流。

　　成分：霸王凭借“中药世家”把中药植入洗发水中而拯救一个企业，白大夫凭借专业化而做响一个品牌，

　　佰草集以中草药为基点打造一个中高端品牌。

　　细分：清扬立足于专业去屑，并首次把去屑按男女性别区分，市场进一步细分，并以产品为根基进行新一轮市场攻坚战。

　　隆力奇不遗余力地推行职业经理人运作模式，这是立足长远的发展战略。只有职业经理人模式才能保证上下战略一致性。之前因为分公司职业经理人运作模式改革还没完成，所以分终端部门和流通部门，现在职业经理人运作模式改革完毕，所以这个时机终端和流通合二为一从大战略来说是圣明的。正所谓时机造就模式。

　　问题4、隆力奇X模式需要什么样治理框架?

　　五、市场发展落脚点

　　最近大宝并购案风云多变，宝洁中途杀入大宝并购案中，并做出志在必得的态势。鉴于大宝的“草根”出身，它无疑将在众外资日化巨头即将发起的“新农村运动”中扮演重要的筹码。同时宝洁还欲借商务部“万村千乡”之船向农村市场进军。

　　问题5、隆力奇市场发展落脚点哪里呢?

　　鉴于以上几个问题，我想从以下几个方面进行阐述。

　　一、代理渠道

　　宝洁在推行“新农村运动”，联合利华也在谋求新农村发展，隆力奇对新农村也志在必得。那么目前“省级代理”模式势必阻碍县城及乡镇市场发展，因为其管理触角很难保证县城及乡镇的密集性和可控制性。根据未来渠道扁平化及是网点连锁化发展趋势，我建议隆力奇将来以县城经销商为主。

　　二、直销模式

　　直销将成为未来销售的一个重要途径，因此隆力奇必须在这方面实行突破，在直销产品选择上最好采用中高档洗护和纯蛇粉、梦倩等品类。

　　隆力奇现在直销必须进行落地，下沉到基层去。直销和隆力奇资源间找到共享点。我个人认为，把直销资源分解到30000名员工中去，由各分公司统一管理，假如一个人介绍10个人，隆力奇直销大军就有30万，一人一月推销100元，一月就是3000万，一月推销500元，一月就是1.5亿。

　　三、发展落脚

　　销量“分布523原理”：50%销量大型卖场

　　20%销量中等超市

　　目前，从全国范围来看隆力奇在小网点的铺货率综合比例不到10%，其中秋冬单品蛇油膏铺底较高达到40%左右，而香皂、牙膏、洗发水等产品都在3%范围以内。相对而言来说两面针、中华牙膏、拉芳、雅倩等品牌的占有率较高。

　　目标：两年内香皂、牙膏、洗发水、SOD蜜达到80%铺货率。

　　(总代理没办法帮隆力奇达到)

　　2、主渠道质不够

　　目前全国范围内，隆力奇在主渠道方面仍然有很大的潜力。主要体现在：陈列面需进一步扩大，摆台活动月频率要加强，主推产品要有针对性。促销手段应更加务实，导购员的素质及主动性需进一步提高等。

　　目标：两年大卖场回款占总回款40%比例。

　　三、治理机构

　　说明：机构：隆力奇目前最好就是用一个团队打天下，一个组织机构，等将来发展大了再象宝洁那样实施子公司或事业部模式。

　　直销：直销只有落根到分公司管理，才能更好借助当地的人脉关系，才能扎根于全国市场，才能把三万名员工资源发挥到极点。

　　但直销必须配合DRP解决后勤及网上订货、收款等一系列问题。

　　招商：省代也许可以首批聚集很大资金，但从发展角度来说，省代对县城及乡镇的覆盖量远远不够。其不利于将来发展。省代将无法担当建设隆力奇“新农村运动”这个重任，所以将来模式必须找熟悉本地对本地的乡镇成熟网络的县城经销商。

　　各分公司来管理各自区域内县级经销商比目前省代由总部来管理更有利，更有力度。

　　县城经销商货物可大区中心调配，款项直接汇至总公司帐户。总部统一建立县城经销商档案。

　　四、产品趋势

　　产品是企业的根基，建议在产品开拓方面有所创新，不要一味地模仿别人，也不要错失良机。必须抢先，必须细分，必须差异。

　　头发在不同年龄段所流失的成分和所需要的营养是不一样的，建议针对不同性别、不同年龄段开发设计补充头发所需营养的中草药洗发水，来解决不同年龄段头发因营养问题导致的损伤。在强调基本的去屑、柔顺、修复等卖点时可按以下进行细分。(加强去屑产品系列化开发。去屑占洗发水50%以上市场)

　　14岁以下：两款(全效护理、多效营养)

　　15岁至35岁：男三款(去屑、柔顺、修复)、女三款(去屑、柔顺、修复)

　　36岁至55岁：男三款(去屑、柔顺、修复)、女三款(去屑、柔顺、修复)

　　56岁以上：(三款)(去屑、营养、修复)

　　总之，隆力奇“X模式”只有通过销售中心到分公司直线治理框架才能更好地贯彻;隆力奇“X模式”将通过分公司运营与管理，能够使“X模式”发挥到极点;隆力奇市场发展落脚点在大卖场和县城乡镇;取消省代转化为县城代理，并入到各分公司管理，这样就可以保障县城和乡镇的覆盖率;隆力奇在产品方面将以中草药进行细分，如洗发可按年龄和性别，来解决不同年龄段头发因营养问题导致的损伤，进而引导消费潮流。

　　隆力奇这轮改革是英明的，但这项伟大的工程将耗费大量的时间、精力，然而一旦坚持下去，隆力奇将会迎来划时代的未来。