spss统计分析方法:某房企岗位管理“直线六步法”咨询实例

某房企岗位管理“直线六步法”咨询实例
【客户背景】
上海ZK置业公司是一家“老牌”房地产开发企业：成立于1998年，所开发的“ZK国际花园”位于人民广场附近，在2000年前后是业界企业参观学习的样板项目。早在2001年，兰德咨询曾为ZK公司做过组织结构设计和开发流程咨询。在该公司先后进入郑州、南京等城市后，2005年我公司又结合“兰德·PMS管理模式”（多项目管理体系）理念，又做了多项目流程体系咨询。应该说，该公司的发展，特别是在管理方面，落下了很深的兰德烙印，这也是ZK公司十多年保持稳健、健康发展的缘由之一。当然，也与该公司主要领导人始终比较重视管理有很大关系。但客观地说，该公司发展速度并不快——2010年，合约销售额刚过20亿元。“被每年都有的调控给吓住了，对市场判断有些悲观，投资略显谨慎”，这是该公司董事长的自我评价，“所以，公司要在十二五期间决心提速，要实现逆势飞扬，2015年销售额要达到150亿元”。为此，2010年下半年我们又为其做了企业发展战略咨询。因为战略咨询获得了董事会的高度评价，随后该公司总经理提出“希望为每一个岗位都编制一份《岗位工作指引》”。于是，就有了双方的第四次合作。
2010年12月，各个岗位的《岗位工作手册》正式下发实施，初期反应效果良好。为此，作此案例，以飨新老客户。
从《岗位说明书》到岗位管理
传统上，几乎每个企业都有“定岗定员标准”和“岗位说明书”。作为最基本的岗位管理文件，两者其实都属于“岗位管理”的内容之一。有些企业甚至还有《岗位设置管理办法》等相关规章制度。但是在实际管理工作中，两者的作用又都比较尴尬：只是当作摆设，实用价值并不大。分析其原因，恐怕与企业领导人和人力资源经理们对岗位管理的认识有关。
首先，两者确定或定稿后都不是一成不变的，而是要保持适宜性的动态调整。以岗位说明书为例。即便是同一个岗位，按照人力资源学派或学院派的说法，肯定要使用同一份岗位说明书。但事实并非如此。事实情况可能是：假如小王、小李、小刘三人都是项目现场的土建工程师，而且是同一天上岗的。但过不了多久你就会发现，小王还熟悉装修知识，于是就让他监管卖场装修了；小李很愿意旁站式监工，你就让他多管几栋楼吧；小刘比较细心，就让他兼做些内业工作吧。几个月以后，是不是岗位说明书需要调整，是不是薪资需要调整？显然是。但问题是，本属于上级工程主管掌控的岗位说明书，工程主管认为调整是人力资源部门的事儿，人力资源部门也不了解现场的实际情况，于是岗位说明书就与实际“两张皮”了，于是攀比、抱怨、离职也就在所难免了，于是又要开始招聘了……由此来看，是不是管理很重要，是不是岗位管理工作很微妙？
更为重要的是，岗位管理针对的是不仅是针对“岗位”本身的管理，实则是针对岗位工作及工作绩效的管理。这恰是问题所在：传统的《岗位说明书》只是在制式表单中明确了岗位基本信息、岗位职责、工作关系、任职条件等，而没有进一步说明“各项工作如何做”，以及“工作标准是什么”、“如何评价”等——核心的、最为重要的内容几乎没有！
兰德咨询几年前就意识到了这个问题，并认为：
1、“组织、流程、人”是企业管理的基本要素，而人始终是企业的核心要素之一。
2、“组织”对应有组织结构设计及“岗位设置”，“流程对应有“流程体系咨询”，对“人”的管理对应有人力资源规划与管理咨询，但传统的人力资源管理方法为什么效果不明显呢？薄弱环节就是岗位管理。
3、如果各个岗位的工作都做好了，就能最大程度地保证组织绩效。这就像汽车，如果每一个零配件都很好，通过系统组合，就能组装出一辆高质量的汽车。
4、岗位工作标准化是房地产企业标准化体系中“人力资源标准化”的重要内容。
二、需求：从流程管理到“岗位+流程”组合
管理咨询实践中，特别是在为企业建立起了一套全民、系统、精细化、标准化的流程体系后，有的房地产企业还会提出这样的要求：每件事或每项工作的流程都有了，如果能有各个岗位的工作手册就更好了。虽然这种诉求略显缺乏管理知识，但的确是普遍、朴实的诉求。
就“房地产企业管控三要素”而言，各项咨询内容都对应着不同的目的和作用。见“兰德·管控三要素模型图” http://www.rem.com.cn/casebase/caseshow.asp?case_id=33
简单而言，“三要素”的各自作用是：
◆组织结构设计：做什么，谁来做
◆流程体系：怎么做
◆绩效管理：如何评价
可见，“三要素”咨询完全可以满足企业的管理需要。只不过“岗位管理”是从另一种角度去规定：岗位职责是什么（做什么），各项工作如何做，如何进行绩效评价。
如果把“三要素”比喻成一套西装，岗位管理其实就是一套“中山装”——都是一套衣服，只不过表现形式不同而已！
但对兰德咨询来说，满足客户需要永远是第一位的。有时，客户的诉求虽然比较朴实，但只要对企业适合的、顺手的，都应该满足。这正是兰德咨询思考、研究房地产企业管理管理的出发点。
三、实践：基于“直线六步法”的岗位管理体系
首先简要介绍一下兰德咨询独有的“直线六步法”。所谓“直线六步法”就是针对每一个岗位，真正建立责权利对等的、公正透明的直线通道：（1）每一个岗位在入职时都要有入职条件，更要有任职保证；（2）明确岗位职责是什么，工作目标是什么，每条职责对应的工作标准或工作指引是什么，各项工作的绩效考核标准是什么；（3）实现目标需要什么资源、条件和授权；（4）如何监督和约束；（5）实际工作绩效与个人薪资收入紧密挂钩，而且个人可以很容易地计算出来该奖多少，该罚多少；（6）如何追溯责任，绩效改进措施是什么。
在“直线六步法”理论指引下，兰德咨询最终为ZK公司编制形成了一套岗位管理体系，内容包括：
手册说明
1.     岗位设置管理
1.1岗位设置与异动管理办法
1.2年度定岗定员标准
1.3管理费用与定额人日测算指引
2. 集团本部各个岗位的《岗位工作手册》
3．各个城市公司（项目公司）各个岗位的《岗位工作手册》
其中《岗位工作手册》作为岗位管理的核心，内容包括三部分：
第一部分：岗位说明书（很详细）
第二部分：每项职责（工作）的规范、指引、标准、注意事项等，以及相关流程索引
第三部分：岗位工作绩效管理，包括考核、薪酬和职务异动
第四部分：岗位工作能力提升学习内容和推荐读物
四、效果：超乎期待
在咨询实践中，基于兰德咨询“直线六步法”的岗位管理思想非常适合房地产企业特点，特别是满足了中小企业的管理需求，实施后效果普遍较高。加之ZK公司管理基础较好，而且各个岗位的《岗位工作手册》是在兰德咨询的指导下，由岗位工作人员编制，并经过层层审核、多次修订而形成，所以符合性很强，实施后员工的工作绩效有明显提高。
注：索取《岗位工作手册》示范文本请查询本网站首页“咨询与报告”栏目，或者向我公司市场部门索要，电话010-58930843转801，冯经理。