中国市场研究:决定人生的九十九个法则（三）

文/网络     编辑制作/荷花小女子

第51节：破窗理论
如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。
提出者：美国政治学家威尔逊、犯罪学家凯琳
点评：要防微杜渐。
美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾进行了一项试验。他找了两辆一模一样的汽车，把其中一辆摆在一个中产阶级社区，而另一辆摆在相对杂乱的一个社区。他把后一辆车的车牌摘掉，并且把顶打开。结果不到一天，这辆车就被人偷走了。而前一辆车摆了一个星期也安然无事。后来，詹巴斗用锤子把那辆车的玻璃砸了个大洞。结果仅仅几个小时后车就不见了。
以这项试验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗理论”：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、增长。
破窗理论所描述的现实在我们的日常生活和工作中随处可见：
桌上的财物，敞开的大门，可能使本无贪念的人心生贪念；对于违反公司程序或廉政规定的行为，有关组织没有进行严肃处理，没有引起员工的重视，从而使类似行为再次甚至多次重复发生；对于工作不讲求成本效益的行为，有关领导不以为然，使下属员工的浪费行为得不到纠正，反而日趋严重。等等。
破窗理论的启示是：环境具有强烈的暗示性和诱导性，必须及时修好第一个被打破玻璃的窗户。这在社会管理和企业管理中都有着重要的借鉴意义。
在日本，有一种称做“红牌作战”的质量管理活动，主要内容包括以下几个方面：清楚区分要与不要的东西，找出需要改善的事、地、物；将不要的东西贴上“红牌”；将需要改善的事、地、物以“红牌”标示；有油污、不清洁的设备贴上“红牌”；藏污纳垢的办公室死角贴上“红牌”；办公室、生产现场不该出现的东西贴上“红牌”；努力减少“红牌”的数量。在这样一种积极暗示下，久而久之，人人都遵守规则，认真工作。日本的实践证明，这种工作现场的整洁对于保障企业的产品质量起到了重要的作用。
企业借助“红牌作战”的活动，可以让工作场所变得整齐清洁，工作环境变得舒适幽雅，企业成员都养成做事耐心细致的好习惯。久而久之，大家都遵守规则，认真工作。
也许你会认为这毫无意义，没有必要。但是，一个企业产品质量是否有保障的重要标志，就是生产现场是否整洁。这是“破窗理论”在企业管理领域中的一个直观体现。
制度化建设在企业管理中已经是老生常谈了。但是，现实的情况往往是制度多，有效的执行少。长此以往，企业的发展会很尴尬。对公司员工中发生的“小奸小恶”行为，管理者要引起充分的重视，适当的时候要小题大做，这样才能防止有人效仿，积重难返。
美国有一家公司，规模虽然不大，但以极少炒员工鱿鱼而著称。有一天，资深车工杰瑞在切割台上工作了一会儿，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁。没有防护挡板，虽然埋下了安全隐患，但收取加工零件会更方便、快捷一些，这样杰瑞就可以赶在中午休息之前完成三分之二的零件了。
不巧的是，杰瑞的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管雷霆大怒，令他立即将防护板装上之后，又站在那里大声训斥了半天，并声称要作废杰瑞一整天的工作。
第二天一上班，杰瑞就被通知去见老板。老板说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成了零件，少实现了利润，公司可以换个人换个时间把它们补起来，可你一旦发生事故、失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……”
离开公司那天，杰瑞流泪了，工作了几年时间，杰瑞有过风光，也有过不尽人意的地方，但公司从没有人对他说不行。可这一次不同，杰瑞知道，这次碰到的是公司灵魂的东西。
在管理实践中，管理者必须高度警觉那些看起来是个别的、轻微的，但触犯了公司核心价值的“小的过错”，并坚持严格依法管理。“千里之堤，溃于蚁穴”。不及时修好第一扇被打碎玻璃的窗户，就可能会带来无法弥补的损失。
破窗理论的本质是主张建立一种防范和修复“破窗”的机制，亡羊补牢，并严厉惩治“破窗”者。只有这样，企业才能永远窗明几净，无失败之忧！
第52节：青蛙法则
把一只青蛙放在一个盛满凉水的容器里，然后慢慢地给容器加热，控制在每两天升温一度的状态。那么，即使水温到了90°C--虽然这时青蛙几乎已经被煮熟了，它也不会主动从容器中跳出来。
点评：生于忧患，死于安乐。
未雨绸缪是人们常挂在嘴边的一句话，但真正能做到的却不多。人类天生有一种惰性，不到迫不得已就不会去改变现行的各种还过得去的做法，当这种做法还能够让人得到很大的满足时尤其如此。但是，如果一个管理者、一个部门、一个单位失去了必要的刺激，处在一种安逸的工作氛围中而不自觉，那么，就会失去工作活力。等危机真正到来时，就来不及了。青蛙法则告诉我们的，也正是如此。
百事可乐公司作为世界软饮料行业的大哥大级人物，可谓春风得意，每年有几百亿的营业额，几十亿的纯利润。但是，展望公司的未来发展前景，公司的管理者们看到汽水业会趋于不景气，竞争也会更加激烈。为避免被市场打败的命运，他们认为应该让自己的员工们相信公司在时刻面临着危机。但百事公司一路凯歌高奏，让员工相信危机这回事谈何容易？
公司总裁韦瑟鲁普决定要制造一种危机感。他找到了公司的销售部经理，重新设定了一项工作方法，将以前的工作任务大大提高，要求员工的销售额要比上年增长15%。他向员工们强调，这是经过客观的市场调查后作出的调整，因为市场调查表明，不能达到这个增长率公司的经营就会失败。这种人为制造出来的危机感马上化为了百事公司员工的奋斗动力，使公司永远都保证处于一种紧张有序的竞争状态中。正是这些，保证了百事公司能永远欣欣向荣地走向未来。
在世界著名的大企业中，随着全球经济竞争的发展，他们面对的挑战会越来越激烈。要是沉醉于自己的优势地位，就可能会遭到淘汰。为改变这种状况，各国企业都较为重视推行“危机式”生产管理。百事公司只是其中的一例。
如果一位经营者不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而公司就会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·韦斯看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在发生深刻变革，美国技术公司应该在变革中发挥重要作用。因此，他先从公司上层推行“末日管理”计划，启用了两名大胆推行改革的高级管理人员为副董事长，免去了4名倾向于循序渐进改革者的高级职务。在职工中广泛宣传由于某些小单位忽视产品质量，成本上升，导致失去用户的危机。他要让全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本以及用户时刻放在突出的位置，公司的末日就会来临。正是通过这样的末日管理，才使得美国技术公司永远走在同行们的前面。
在国内，很多企业也渐渐认识到了危机管理的重要性，开始在实践中推行这种管理方式。江苏无锡小天鹅集团就是一个很成功的危机管理的例子。
被同行业称为“大哥大”的小天鹅全自动洗衣机，全国市场占有率已达422%，销量在全国连续多年保持了第一，并成为国内洗衣机行业首家跨进亿元利润的企业。然而，这个行业的“排头兵”却在大好形势下，充满了危机感，采取令人警醒的“末日管理法”来鞭策自身不断进取，向世界高水准冲击。
集团董事长朱德坤对员工有一个很有意思的要求：要唱好两首歌。一首是《中华人民共和国国歌》，一首是《国际歌》。他强调，小天鹅的处境就像国歌里唱的那样“到了最危险的时候”，不愿工厂破产的人们，请跟我一起拯救小天鹅。唱《国际歌》就是要大家明白“世上没有救世主”、“全靠自己救自己”的道理。朱德坤认为，一个没有忧患意识与危机感的企业，是没有希望的企业，所以要求员工们天天唱这两首歌，唱出信心，唱出志气，唱出发展小天鹅的新举措！
小天鹅公司的领导班子非常精干，在他们的领导下，企业效益年年提高。然而，他们每个人的心中，始终充满了危机意识。他们认为，众多企业在市场大潮中都领过风骚，有的青春常在，但有的却昙花一现，其原因在于经营者不仅要有高度的责任感，更要有强烈的危机感。因为，一种产品的销量愈是接近鼎盛期，也就愈接近衰退期。所以，不管企业取得多大成绩，一定要保持清醒头脑，要时时刻刻与国内、国外同行中的先进企业比。只要世界上有一个企业排在你的前面，你就是落后的，就必须毫不松懈地追赶对方。这种危机感督促该公司班子全体成员，在班子建设、人才培养、新产品开发等方面做了许多超前性工作。
小天鹅把“末日管理”融入到决策、生产、销售、服务等各个环节之中，特别是把高标准的质量管理作为企业“末日管理”的核心环节来抓。一次，有一批“小天鹅”洗衣机已装上火车准备发往广州，在抽检时，发现有一台洗衣机的排水管有轻微的漏水现象。有的人认为，排水管轻微漏水不算质量问题，换一根排水管就是了。还有的说，干脆把这台撤下来，重新换一台好的就行了。事情反映到朱德坤那里。他立即赶到现场，要求对600台洗衣机全部开箱检查一遍。最后尽管检查结果只有两台出现类似问题，但全厂员工的质量意识却提高了。
市场给予小天鹅的回报是等价的。小天鹅全自动洗衣机不但连连保持了全国销量第一，而且企业与五年前相比，产量和销量双双增加了10倍，效益增加了130倍。
企业经营者和所有员工面对着市场和竞争，都要充满危机感，不要陶醉在一度的“卓越”里。今天的成功并不意味着明天的成功，企业最好的时候往往是没落的开始。
第53节：马特莱法则
在因和果、努力和收获之间，普遍存在着不平衡关系。典型的情况是：80%的收获来自20%的努力；其他80%的力气只带来20%的结果。
提出者：意大利经济和社会学家帕累托
点评：在很多情况下，一小部分事情往往要比其他很多事情重要得多。
“马特莱法则”是19世纪末20世纪初的意大利经济学家和社会学家维弗烈度·帕累托提出的。经过长期的对群体的研究，他发现：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。经过多年的演化，这个原理已变成当今管理学界所熟知的“80/20”定律--即80%的价值是来自20%的因子，其余20%的价值则来自80%的因子。它的要旨在于将20%的经营要务，明确为企业经营应该倾斜的重点方面，从而，指导企业家在经营中收拢五指捏成拳，突出重点，全力倾斜，以此来牵住经营的“牛鼻子”，带动企业经营的各项工作顺势而上，取得更好成效。
在现实生活中，“80/20”定律随处可见：20%的业务骨干带动80%的工作业绩；20%的重点商品、重点用户带来了企业80%的利润；将80%的资金投到重要的20%的业务上，就能达到纲举目张的效应……“马特莱法则”把80∶20作为确定比值，说明经营企业不应该面面俱到，而应侧重抓关键，可谓入木三分。它所提倡的经营指导思想，就是“有所为，有所不为”的经营方略。国外许多知名的大公司借鉴马特莱法则，指导企业倾斜性经营实践，都获得了很大成功。
1998年，在梅格·惠特曼出任eBay公司CEO五个星期之后，她主持了一次为期两天的会议，讨论收缩销售战线，并再次检查用户数据。经过两天的整理和排列，惠特曼和她的团队发现，eBay公司20%的用户，占据了公司总销售量的80%。这个消息并非听听而已，相反，它提醒大家，针对这20%客户的决策对于eBay公司的发展和收益非常关键。当eBay公司的管理者追踪这20%核心用户的身份时，他们发现这些人都是严肃的收藏家。因此，惠特曼和她的团队决定不再像其他网站那样，通过在大众媒体上做广告去吸引客户，转而在收藏家更容易关注的《玩偶收藏家》、《玛丽·贝丝的无檐小便帽世界》等收藏专业媒体和收藏家交易展上加大宣传力度，这一决策成为eBay成功的关键。
将注意力集中在这些核心用户上，也促成了eBay公司大销售商计划的诞生。该计划旨在通过提升核心客户的表现，从而带动eBay公司自身有更好的表现。该计划向三类大销售商提供了特权和认可，他们分别是：铜牌用户，每月销售2000美元；银牌用户，每月销售10000美元；金牌用户，每月销售25000美元。只要大销售商获得了买家的好评，eBay公司就会在这个大销售商的名字旁边加注一个专用徽标，并给他们提供额外的客户支持（比如，金牌销售商可以拥有24小时客户支持的热线电话）。
同样，快餐业也依赖“核心用户”，20%的核心客户占去了客流量的60%，而在销售额和利润中所占的份额就更大一些。快餐业的核心客户是单身男士，年龄在30岁以下，一般每月光顾快餐店20多次。当然，快餐公司担心这样下去，可能会在自身形象上出现问题，因此他们的广告就不再直接针对这些核心用户，也不再给经常光顾的核心客户组织俱乐部。不过，他们肯定要着力满足核心客户的需求。比如，肯德基公司了解到自己的核心客户通常是那些在车上就餐的人，由于他们不大喜欢在开车的同时还要处理剩下的骨头，肯德基公司就专门为这些人推出了一种鸡肉三明治。肯德基公司客户服务部高级主管纳丁·布鲁尔对《华尔街日报》的记者说：“我们的核心客户现在可能正在肯德基公司以外的其他地方，吃掉了一吨鸡肉三明治。”
在“马特莱法则”指导下，国外一些跨国公司的老板活得极为轻松。比尔·盖茨的企业有数百亿美元的资产，不可谓不大，可他却能“周游列国”，来中国旅游就有两三次之多；股神巴菲特的企业与比尔·盖茨的企业相比毫不逊色，可他却几乎每星期都有时间观赏两部以上的电影。就是这么一些“清闲”的企业家，领导的企业却红红火火。缘何？他们抓住了关键的“20%”。
像GE这样的实力雄厚的超级跨国公司，也并不是遍地开花，它仅仅是把其有限的资源充分配置于它的“数一数二”的行业之中。美国、日本的其他一些国际知名企业，经营管理层也都很注重运用马特莱法则进行企业经营管理运作，不断调整和适时确定企业阶段性20%的重点经营要务，注重从马特莱法则这一入木三分的经营法则中，体会如何采用得当的方法。正因为他们成功地运用了马特莱法则，所以，总能将一个规模很大的企业管理得有条不紊，并使那些重点经营要务在倾斜性管理中得到突出，并有效发挥带动企业整体性经营全面发展的“龙头”性作用。
事实证明，那种“脚踩两只船”、“鱼和熊掌均可兼得”的理念和做法，势必稀释企业资源，分散企业精力，导致企业在漫长的战线上元气大伤，而最终被无情的市场淘汰出局。抓住了“20%”，牵住了“牛鼻子”，你就能取得经营的巨大成功。
第54节：纳尔逊原则
永远别嫌小。
提出者：美国卡尔森公司首席执行官M·纳尔逊
点评：小事不可小看，细节方显魅力。
1950年，美国企业管理学家戴明博士被占领日本的美军司令麦克阿瑟将军举荐给了日本企业界，向日本企业家传授企业管理的“福音”。这个在本国不太受重视的管理学家在日本却大受欢迎，被日本松下、索尼以及本田等众多企业和企业家奉为管理神明。在他的影响下，日本这个一无资源、二无市场、三无创新技术的小国在战后奇迹般地崛起了，成为举世瞩目的经济强国。为表彰戴明博士为日本经济腾飞做出的杰出贡献，日本天皇授予他“神圣财富”勋章。
日本经济的迅速发展使美国企业感到了前所未有的压力，经济形势极为低迷。为什么日本人行而我们不行？为解开答案，美国人找到了戴明，向他发问：你究竟交给日本人什么“秘诀”，使日本的工业这么快崛起？
戴明说：“也没有什么，我只是告诉日本人，每天进步1%。”
这是一个再普通不过的答案。但正是这个“每天进步1%”，才造就了日本经济腾飞的奇迹。荀子说：不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。它与戴明博士说的是同一个道理：凡事皆是由小至大，小事不愿做，大事就会成空想。集腋成裘，要成功，必须从小事做起。
松下幸之助能获得“经营之神”的美誉，全有赖于他的经营哲学：日积月累，做好每一天的事。他常说，自己之所以有所成就，是因为不厌其烦地做好每一天的事。他指出：“我并没有那么长远的规划。珍视每一个日日夜夜，做好每一项工作，这是有今日辉煌的秘诀。遥想当年，我仿佛并没有什么要建一座大工厂的远大规划。创业初期，一天的营业额仅一日元，后来又期盼一天有二日元，达到二日元又渴望三日元，如此而已，我们只不过是热心地努力做好每一天的工作。”他在一次演讲中还说到，迄今每遇到难题的时候，他都扪心自问，自己是否以生命为赌注全力对待这项工作？当他感到非常烦恼苦闷时，往往是没有全身心地投入工作。由此他便洗心革面，全力向困难挑战。有了勇气，困难便不成其为困难了。
“让青年胸怀大志的确是件好事，然而，为达此目的，需要日积月累，珍视每一天的每一件工作，由此而循序渐进地有所进步，长此下来，最终将成就伟大的事业。”松下幸之助是这样告诫我们的，也是这样去实践的。正是有这种脚踏实地做好每一件小事的精神，才成就了松下庞大的个人事业。对人是如此，对企业也是如此。企业的生命存在于细节之中。成功的企业家都是关注细节的高手。
在现实的管理中，不少公司往往会大谈制定了多少规章制度、有什么工作流程、工作手册有多么全面，但是他们却往往会忽视管理的精髓，即管理对细节的量化。就像我们经常在各种服务场合看到许多单位挂出的“微笑服务”标语，真正在实践中做到的有几个？但沃尔玛做到了。对于职员的微笑，沃尔玛规定，员工要对三米以内的顾客微笑，甚至还有个量化的标准：“请对顾客露出你的八颗牙”。为提高服务，沃尔玛规定员工必须认真回答顾客的提问，而且永远不要说“不知道”。还规定，员工即使再忙，都要放下手中的工作，亲自带领顾客来到他们要找的商品前面，而不是指个大致方向就了事。正是注重了这些入微的小事、细节，才缔造了强大的沃尔玛帝国。
日本东京贸易公司的一位专门负责为客商订票的小姐，她给德国一家公司的商务经理购买往来于东京、大阪之间的火车票。不久，这位经理发现了一件趣事：每次去大阪时，他的座位总是在列车右边的窗口；返回东京时又总是靠左边的窗口。经理问小姐其中缘故，小姐笑答：“车去大阪时，富士山在你右边，返回东京时，山又出现在你的左边。我想，外国人都喜欢日本富士山的景色，所以我替你买了不同位置的车票。”就这么一桩不起眼的小事使这位德国经理深受感动，促使他把与这家公司的贸易额由400万马克提高到1200万马克。
这就是细节的力量。
在当今竞争激烈的商业社会中，公司规模日益扩大，员工更是成千上万，其分工也越来越细，其中能够从事决策的高层主管毕竟是少数，绝大多数员工从事的是简单繁琐的看似不起眼的小事，也正是这一份份平凡的工作和一件件不起眼的小事才构成了公司卓著的成绩。同样，立大志，干大事，精神固然可嘉，但只有脚踏实地从小事做起，从点滴做起，心思细致，注意抓住细节，才能养成做大事所需要的严密周到的作风。以认真的态度做好每一件小事，以责任心对待每个细节。这样，你付出的是细心，得到的却是整个世界！
第55节：蝴蝶效应
事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。
提出者：美国混沌学创始人爱德华·洛伦兹
点评：差之毫厘，谬以千里。
蝴蝶效应是美国混沌学家爱德华·洛伦兹首先提出来的。1961年冬天，洛伦兹在一次科学计算时因为对初始输入数据的小数点后第四位进行了四舍五入，而造成了输出结果与上一次的迅速偏离，使前后计算结果的两条曲线相似性完全消失了。18年后，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：在大气运动过程中，即使各种误差和不确定性很小，也有可能在过程中将结果积累起来，经过逐级放大，形成巨大的大气运动。接着，他举出了一个后来闻名于世的例子：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬了。
“蝴蝶效应”所要表达的意思是事物发展对初始条件的敏感依赖性。它告诉我们，事物之间不仅具有一定的关联性，而且还具有种种发展演变的连锁效应。这就像蝴蝶扇动翅膀而产生的微弱气息，最终有可能形成一场龙卷风。西方的一首民谣对蝴蝶效应有一个形象的说明：
丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；
坏了一只蹄铁，折了一匹战马；
折了一匹战马，伤了一位骑士；
伤了一位骑士，输了一场战斗；
输了一场战斗，亡了一个帝国。
马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却事关一个帝国的存亡。这看起来似乎不可思议，但有时确实会成为事实。它告诫我们，企业在发展过程中一定要注意防微杜渐，以避免因管理瑕疵不断扩大而导致重大的挫折。
在一本名叫《西方文明的另类历史》的书中，作者理查德·扎克斯向我们讲述了一个这样的故事：拿破仑的痔疮改变了整个世界近现代的历史进程。理查德·扎克斯发现，拿破仑的痔疮实际上困扰了他一生。在滑铁卢战役期间，他的痔疮经常恶性发作，这使拿破仑这位极聪明的进攻型战略家，无法骑马外出视察军队，也无法与战地军官们商讨战争局势。特别是在最后两天，当时，那次战役仍然是有希望打赢的。有好几种材料证明，在很多时间他是用止痛的鸦片在帐篷里抽得飘飘然。这种说法如果在当时提出来可能会显得荒唐，但它至少说明一点，历史上的滑铁卢，很可能就在于那隐秘的痔疮。进一步说，十九世纪以后的历史进程，就由那颗痔疮决定。蝴蝶效应对痔疮与历史的关系，能给出合理的解释。同样，蝴蝶效应对企业的经营也能提供令人信服的诠释。
1995年2月17日，世界各地的新闻媒体都以最夺目的标题报道了一个相同的事件：巴林银行破产了。全世界都为此震惊了。在全球金融市场上，巴林银行有着举足轻重的地位。它有233年历史，在全球范围内掌管着270多亿英镑的业务。它曾创造了无数令人瞠目的业绩，在世界证券史上占有着极为特殊的地位。然而，创造了无数辉煌的巴林银行，却毁在了一个期货与期权结算方面的专家里森的手上。而这一切的诱因，竟然是一个小小的错误账户。
第56节：沃森原则
在期货交易中，失误是在所难免的。如果错误无法挽回，惟一可行的办法，就是将该项错误转入电脑中一个被称为“错误账户”的账户中，然后向银行总部报告。这在金融体系的运作过程中是一个正常现象。
当里森于1992年在新加坡担任巴林银行的期货交易员时，巴林银行就有一个账户为“99905”的“错误账户”，专门处理交易过程中因疏忽所造成的错误。1992年夏天，伦敦总部全面负责清算工作的哥顿·鲍塞给里森打了一个电话，要求他另设立一个“错误账户”，以记录较小的错误，并自行在新加坡处理，以免麻烦伦敦的工作。于是里森马上找来了负责办公室清算的利塞尔，向她咨询是否可以另立一个档案，很快，利塞尔就在电脑里键入了一些命令，问他需要什么账号。于是，对中国文化有所了解的里森以“8”这个吉利的数字设立了一个账号为“88888”的“错误账户”。
过了不久，伦敦总部又打来电话，要求新加坡分行仍按老规矩行事，所有的错误记录仍由“99905”账户直接向伦敦报告。这样，“88888”错误账户刚刚建立就被搁置不用了，但它却从此成为一个真正的“错误账户”存如了电脑之中。而且总部这时已经注意到新加坡分行出现的错误很多，但里森都巧妙地搪塞而过。“88888”这个被人忽略的账户，提供了里森日后制造假账，掩饰投资失败的机会。这以后，里森为了其私利，一再动用“错误账户”，造成了银行越来越巨大的损失。
1995年1月，日本神户大地震，其后数日东京日经指数大幅度下跌。里森在这种不利形势下还大量进行交易，遭受了极为重大的损失。与往常一样，他将这些都计入了“88888”账户。随着交易形式的进一步恶化，里森最后终于招架不住，在一片震惊声中宣告了银行的破产。
事后里森说：“有一群人本来可以揭穿并阻止我的把戏，但他们没有这么做。我不知道他们的疏忽与罪犯级的疏忽之间界限何在，也不清楚他们是否对我负有什么责任。但如果是在任何其他一家银行，我是不会有机会开始这项犯罪的。”正是这些由错误账户而引起的一系列失误，最终导致了巴林银行的破产。
欧洲有句谚语：“魔鬼存在于细节之中。”说的是由于人们在工作和生活当中，经常会忽略了细节的存在，从而让魔鬼有机可乘。管理者要是不注意管理中的一些细小错误，久而久之就会让魔鬼有机可乘，从而造成整个企业的分崩离析。到了那时，就会悔之晚矣。
沃森原则
就企业相关经营业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。
提出者：美国IBM公司前总裁沃森
点评：企业文化是根本。
大多数成功的企业都有一个核心价值观，它规范和指导着一代又一代的企业领导人和员工为之不懈努力地奋斗。核心价值观是企业文化最重要的部分。企业文化的内涵是企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则的总和。企业文化是在企业成长的过程中不断沉淀积累的结果，是根据所从事行业的特点和外部环境的变化而不断批判和继承的结果。企业在价值观的引导下，会聚集起一批具有相同价值观的员工，在相互认同的工作方式和工作氛围里，为共同的价值目标而努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，求得企业的扩张与发展。
企业文化也是企业在科研和市场上保持领先地位的重要基础。中外大多数成功的企业都拥有自己优秀的企业文化。
微软公司通过长时间的积累，形成了开放的、先进的、富有微软特色的企业文化。在技术研发上，微软坚持“乐于迎接重大挑战，从长远出发不轻易放弃”的精神。以WindowsNT的研发过程为例，微软在研发WindowsNT产品的最初几年中，并没有从该产品身上赚到多少钱。但比尔·盖茨坚信，微软需要一个比Windows31、Windows95更为稳定和安全的操作系统，以进军企业计算机市场。在这一信念的支持下，微软公司的技术人员通过不懈的努力，终于使WindowsNT及其后续版本Windows2000获得了巨大的成功。如果没有坚持“从长远出发”的原则，微软今天在全球服务器市场上就不会有任何收获。
“对客户、合作伙伴和技术充满激情”是微软企业文化的一个重要方面。微软清楚地知道，技术只是为客户和合作伙伴提供服务的手段，公司应重视和鼓励技术创新，但不能脱离客户，仅仅为了创新而从事技术研发工作。微软公司对每个员工的评价体系也是基于这一原则制定的，在每年的员工考评过程中，公司都要具体地考察员工为客户、合作伙伴或公司的技术积累做了哪些实际的贡献。这样，微软的员工将工作视为一种乐趣，在工作中时刻充满了激情。
微软公司的企业文化强调员工应具有责任心，每个员工在工作中都应制定切实可行的目标，并为该目标负责，如果达到目标，就可以接受公司的褒奖，如果没能完成目标，就应当接受相应的惩罚。在微软，员工在开发产品上都有一种永不知足的精神，他们总是觉得产品还有可改进的地方，不能只满足于“足够好”，而必须达到“非常好”，这也是微软能始终保持成功的原因之一。
第57节：“灯塔”效应
微软公司鼓励公司内部人才的流动和发展。史蒂夫·鲍尔默对每一个中层管理者强调，你们管理的人才不属于你们自己，而属于整个公司。当发现某个人适合新的岗位时，史蒂夫·鲍尔默会直接跃过他的主管领导，做出人才调动的决定。微软其他的各级管理者也都遵循类似的人才使用方式。这样一来，微软公司内部的人才流动比较频繁，优秀的人才大多能找到适合自己的发展道路。
微软公司还专门为人才的发展设计了“双轨道”机制。微软公司既允许优秀员工在管理轨道上发展，也允许他们根据自己的意愿，在技术轨道上发展，甚至还允许员工在某个轨道上尝试失败后，转入另一轨道发展。例如，微软公司就拥有二十多位资深工程师，他们在公司的地位以及他们的收入都和从事管理工作的副总裁不相上下。这样的“双轨道”政策从制度上保证了人才发展道路的多样性，有利于吸引人才和留住人才。
惠普公司是一家全球领先的计算、成像解决方案与服务的供应商。自1939年惠普成立，经过半个多世纪的发展，这个从车库里走出来的公司，已经在全球120多个国家建立有分支机构，拥有近10万名员工，被人们誉为“最受仰慕的公司”。公司也从538美元的资产发展成为现在拥有564亿美元资产、874亿美元年营业额的新惠普。惠普能够基业长青，主要在于有一套被称作“惠普之道”的企业文化。
1957年惠普公司上市，就在这一年，公司创始人休利特和帕卡德确立了一系列的公司宗旨和价值观。其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。这些宗旨后来经过多次修改，并制定许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道”的惠普文化。可以说，惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年惠普能够不断超越自我的根本原因。惠普之道就是惠普的核心竞争能力。
惠普新总裁卡莉·菲奥里纳说：“惠普的精髓，就是我们的创造力、我们的核心价值以及行为准则的精神。”她认为企业发展的核心问题不是技术而是公司文化。
惠普公司强调在经营上提倡创新，在人事上倡导激励。惠普面对任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作，就一定会做得很好。在这一价值体系指导下，惠普公司吸纳了一批能力超卓、个性迥异、富于创新的人加入，让他们在一个宽松的环境里发挥自身的优势，为公司创造了无穷的财富。这也是惠普在激烈竞争中始终处于不败之地的原因。
微软、惠普等之所以成为最受美国人仰慕的公司，主要源于它们独特的经营理念和管理方式。对于规模庞大的公司来说，培养独特的企业文化，是企业持续、稳定发展的基础。
“灯塔”效应
一个失去了共同远景目标的企业，是没有市场竞争能力的企业。
点评：站得高才望得远。
半个多世纪前，管理大师杜拉克在《管理实践》一书中就指出了管理的五大基础之一是制定目标。他认为：管理者要完成的任务必须来源于公司的目标。所有组织都会因目标和获取目标成果的方式不同而有所不同。没有一个远景目标，企业就不会有长久的市场竞争力。
2003年9月15日，中国航天飞船“神舟5号”成功实施载人航天飞行。消息公布，举国欢腾，而第一个中国自己的宇航员杨利伟“一夜成名”，成为了中国家喻户晓的英雄。而在30多年前的美国，当肯尼迪在1961年5月25日发表声明，即“这个国家应该不遗余力地为实现这个目标而奋斗，也就是说，争取在这个十年结束之前把一个人送上月球，并让他安全返回”时，这一大胆的决定震惊了全世界，甚至让人难以接受。因为在当时大多数科学家看来，登月计划成功的可能性最多不超过50%。而且，要实现这个计划，意味着要立即拿出549亿美元，而且在以后五年中还得花费数十亿美元，这在当时美国经济不景气的情况下是相当困难的。然而，登月这个远大明确的目标和计划，像灯塔一样把所有美国人的努力都汇聚到一点，形成了一股强大的集体主义精神。正因为如此，美国才摆脱了二十世纪五十年代萎靡不振的状况，开始大踏步地前进。
同样，制定企业的远景目标也是如此道理。任何一个企业，如果没有一个成长的愿望，没有一个目标，不知道应该干什么，那它的资源可能就会非常的分散，人心也就不能往一个地方想，这个时候企业就很难办。有了目标，就有了明确的终点线，因此，公司清楚地知道自己的目标是否已经实现，员工们也会清醒地向着终点线冲刺。
美国的《幸福》杂志公布的2001年的世界500强排名，沃尔玛公司首次荣登榜首。这个结果他的创始人沃尔顿没有能亲眼看到，但他预见到了，因为这是他早已为企业制定的目标。就在沃尔顿病情迅速恶化的情况下，他还为企业规划着发展目标。1992年4月，已离自己死去之日不远的沃尔顿为沃尔玛公司规划出了要在2000年使销售额达到1250亿美元的目标。这个目标像磁石一样，吸引着沃尔玛公司前进。这是沃尔顿留给企业的一座前进中的灯塔，这座灯塔产生了巨大的作用。2001年，沃尔玛终于以2100亿美金的销售额，荣登全球500强榜首，实现了沃尔顿的设想。
第58节：乔治定理
设立企业远景目标是企业战略的一部分。联想集团的柳传志多次讲到，中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策。以资产和财富增值速度来说，蒙牛乳业是中国经济繁荣造就的一个神话：1998年以1000万起家，到2003年底销售收入超过50亿元人民币。对此，蒙牛乳业董事长牛根生认为，对于发展中的企业来说，做大做强是相辅相成的一对关系。如果没有做大的速度，就没有做强的机会。企业要做大，远见决定了成败。他说：“心有多大牌子才有多大。只有大远见才能有可能获得发展的平台。蒙牛从1000万起家，四年时间发展到53亿元，很重要的是有大目标。当我们确定一个目标后，在变化的市场当中，我们不是修正目标，而是不停地修正手段。一切人力、物力、财力，包括人的思维和情感都向这个目标自动集中。如果不是这样，蒙牛的发展不会这么快。”
格兰仕董事长梁庆德以自己带领格兰仕前进的实际体会谈到企业为什么要建立目标时说：“一个企业在很小的时候，在相当困难的时候，大家都能患难与共，风雨同舟，朝着一个目标努力去干。但这个企业在长大的过程中，不能建立健康的企业机制，建立有效的管理，制定一个明朗的、清晰的共同目标，企业就会犯错误，会走上一条不健康的路，企业内部也会出现利益的冲突。”
企业为了在市场竞争中处于有利地位，为了更多地增加利润以利企业生存和成长，为了全面满足客户的各种要求，企业经营就必须不断设定更高目标。为了达到目标，就必须让全体员工都清楚地知道目标，使目标为全体成员所共有，并变成自己的东西。人生目标越高，取得的成功就越大，否则相反。企业也一样。
所有公司都有目标，但真正能够成功的企业是那些有目标并有勇气、敢于迎接巨大挑战的公司。企业的目标应该随着企业的成长和环境的变化调整，这就如同航行，需要不断调整航线一样。无论是大企业还是中小企业，都需要对自己的目标进行调整、修正。一个不变化的企业目标是不可能指引企业正确的前进方向的。
万科企业集团董事长王石是中国资本市场上企业家的“长春藤”，截止到2003年底，他是中国上市公司中任职时间最长的董事长。王石有句名言：“万科不做超过25%以上利润的投资”。对此，王石的解释是：“我们的经历说明，暴利怎样获得还得怎样吐出，甚至会加倍吐出。所以，暴利行当我们坚决不干。”2001年底，万科把万佳超市卖了。万佳是广东最大的一个零售连锁企业，为什么要卖？因为万科要做中国房地产的龙头企业，这是他的远大目标。为实现这个目标，对其他的业务就只有舍弃。
企业界有句格言：“经营的重点在决策，决策的中心是战略，战略的实现靠管理。”这里所说的战略，就是指一个企业在未来几年甚至几十年中为求得生存和发展而进行的总体性谋划，就是企业的灯塔性目标。它要求企业要有长远打算，企业家要有一种不断进取的精神和态度，要有一种忧患意识。任何企业都会经历企业发展的高潮和低谷，但具有企业灯塔的公司，会在失败的废墟上站起来，会重新发展起来。由于这个目标，使他们对企业的前途充满信心。
从这个意义上说，眼光决定目标，而目标又是企业生存、成长的信心和信念。一个优秀的企业家，必须是一个战略家，他必须要面向未来，胸怀全局，这样才能走向世界。
乔治定理
有效地进行适当的意见交流，对一个组织的气候和生产能力会产生有益的和积极的影响。
提出者：美国管理学家小克劳德·乔治
点评：沟通是企业成功之本。
对于企业管理来说，管理的主体是人。管理就是如何做人的工作，所以说，人的因素是企业成功的关键因素。所有的管理问题归根到底，都是沟通的问题。通过沟通可以增强员工的信心，可以把团队的目标深入到团队中每位成员的心中，集合每个人的力量，将之引向整个团队最终追求的目标。
随着市场竞争的不断升级，有效的内部沟通已经成为企业成功的关键因素之一。根据国际权威机构的调查分析，企业绩效的提高70%来源于企业内部的沟通和反馈。引起思想共鸣的“沟通”是实现企业上下一条心的主要方法。通用电气公司前总裁韦尔奇曾说：“现代企业必须使公司更团结、更容易与人沟通，并鼓励员工同心协力为越来越挑剔的顾客服务，这样才能成为真正的赢家。”
为真正做到这一点，韦尔奇领导的通用电气公司从最高决策层到各级主管，均实行敞开式办公即“门户开放”政策，随时欢迎职工进入他们的办公室反映各种情况。最具特征的一点就是：公司从上到下，不论是总经理还是一般员工没有尊卑之分。提倡互相尊重，相互依赖，上下级之间的关系非常亲切、融洽，员工的感觉就像是一个和睦的大家庭。正是在这种感情沟通式的管理下，通用电气公司的发展速度远远超过其他公司。
第59节：沟通的位差效应
一个企业要实现高速运转，要让企业充满生机和活力，有赖于下情能为上知，上意迅速下达，有赖于部门之间互通信息，同甘共苦，协同作战。要做到这一点，有效的沟通渠道是必需的。权威调查资料表明，在一个企业中，中级领导大约有60%的时间在与人沟通，高级领导则可达80%，沟通的有效性对领导力和企业发展的影响由此可见一斑。国内外事业有成的企业无不视沟通为管理的真谛。正如英特尔公司的前任CEO安迪·格鲁夫所言，“领导公司成功的方法是沟通、沟通、再沟通”。
1998年4月，摩托罗拉（中国）电子有限公司推出了“沟通宣传周”活动，内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式。比如员工可以书面形式提出对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理；可以对真实的问题进行评论、建议或投诉；定期召开座谈会，当场答复员工提出的问题，并在7日内对有关问题的处理结果予以反馈；在《大家》、《移动之声》等杂志上及时地报道公司的大事动态和员工生活的丰富内容。另外，公司每年都召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题。
通过这一系列的举措，摩托罗拉让员工感到了企业对自己的尊重和信任，从而产生了极大的责任感、认同感和归属感，促使员工以强烈的责任心和奉献精神为企业工作。
沟通还能化解矛盾、澄清疑虑，消除误会。在联想的企业文化手册中明确写道：放开自我，让别人了解你的需求，让别人了解你的困难，让别人知道你需要帮助。主动了解他人的需求，让他人感到能得到理解和帮助。做到五多三少：多考虑别人的感受，少一点儿不分场合地训人；多把别人往好处想，少盯住别人的缺点不放；多给别人一些赞扬，少在别人背后说风凉话；多问问别人有什么困难，多一些灿烂的微笑。正是通过这些沟通渠道，联想充分唤起了员工间家庭般的和谐与温暖的感觉，营造了一个和谐温馨，信息畅通的工作氛围，达到了一种真正的上下同心。古语云：上下同心，其利断金。联想取得的成就很好地说明了这一点。
一个沟通顺畅的企业必然是一个工作气氛融洽，工作效率极高的企业，在这样的企业里工作，哪怕再苦再累，也是心甘情愿的，因为心情是愉快的！沟通创造和谐，沟通赢得人心，它能够凝聚出一股士气和斗志。这种士气和斗志，就是支撑企业大厦的中坚和脊梁。有了这样的中坚和脊梁，必定人心所向，又何愁企业不发展呢？
沟通的位差效应
来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。
提出者：美国加利福尼亚州立大学
点评：没有平等就没有真正的交流。
沟通的位差效应是美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后得出的重要成果。他们发现，来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。进一步的研究发现，平行交流的效率之所以如此之高，是因为平行交流是一种以平等为基础的交流。为试验平等交流在企业内部实施的可行性，他们试着在整个企业内部建立一种平等沟通的机制。结果发现，与建立这种机制前相比，在企业内建立平等的沟通渠道，可以大大增加领导者与下属之间的协调沟通能力，使他们在价值观、道德观、经营哲学等方面很快地达成一致；可以使上下级之间、各个部门之间的信息形成较为对称的流动，业务流、信息流、制度流也更为通畅，信息在执行过程中发生变形的情况也会大大减少。这样，他们得出了一个结论：平等交流是企业有效沟通的保证。
许多企业强调沟通，却往往忽视有效沟通渠道的建立。企业规模不大时，这种问题可能表现不会很明显。但当企业发展到一定规模的时候必定会出现沟通上的问题，从而影响企业的发展。如果不能很好的解决这些问题，企业发展就会严重受挫。在企业中，信息的交流主要有三种：上传、下达、平行交流。前两种是非平等交流，后一种总体上是一种平等交流。要想扩大沟通的有效，就需要把平等的理念注入到前两种交流形式中去。
以上传而言，最大的问题就在于言路不畅，当管理层次增加以后，基层的声音就很难传达到高层领导那里。要解决这些问题，最好的方法就是打破上下级之间的等级壁垒，实现尽可能的平等交流。在沃尔玛，这一信条得到了完美的体现。
沃尔玛公司一再强调倾听基层员工意见的重要性，即使现在公司规模不断扩大也是如此。在公司内，沃尔玛实行门户开放政策，即任何时间、地点，任何员工都有机会发言，都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议和关心的事情，包括投诉受到不公平的待遇。公司保证提供机会讨论员工们的意见，对于可行的建议，公司会积极采纳并用来管理公司。在沃尔玛公司，经常有一些各地的基层员工来到总部要求见董事长。董事长沃尔顿先生总是耐心地接待他们，并做到将他们要说的话听完。如果员工是正确的，他就会认真地解决有关的问题。他要求公司每一位经理人员认真贯彻公司的这一思想，而不要只做表面文章。沃尔玛重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。公司还对特别优秀的管理人员，授予“山姆·沃尔顿企业家”的称号。
第60节：弗里施定理
通常情况下，沃尔玛公司在阿肯色州罗杰斯机场的飞机库里都会停有12架飞机。为了能听到最基层的声音，地区经理们每个星期一的早晨都要乘坐飞机前往自己分管的地区视察。视察一般进行到周四。在视察过程中，经理会大量接触基层的员工，了解他们的信息和对公司的建议，了解他们对商品销售走势的看法，对提出了有价值建议的员工进行及时奖励。因为能广开言路，倾听最基层员工的意见，沃尔玛总是能了解到最新的信息，从而及时作出调整。
在下传上，沃尔玛做得同样很棒。老板山姆·沃尔顿强调：公司领导是员工的公仆。公仆领导，也就是领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。只有把“老板”伺候好了，员工的口袋里才会有更多的钞票。员工作为直接与“老板”接触的人，其工作精神状态至关重要。因此，领导的工作就是指导、支持、关心、服务员工。员工心情舒畅，有了自豪感，就会更好地服务于顾客。
在沃尔玛，任何一个员工佩带的工牌上除了名字外，没有标明职务，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，见面就直呼其名，这种规定使员工们放下了包袱，分享到了平等分工的快乐，营造了一个上下平等的工作氛围。
沃尔顿还强调：员工是“合伙人”。沃尔玛公司拥有全美最大的股东大会，每次开会，沃尔玛都要求有尽可能多的部门经理和员工参加，让他们看到公司的全貌，了解公司的理念、制度、成绩和问题，做到心中有数。每次股东大会结束后，沃尔顿都会邀请所有出席大会的员工约2500人到自己家里来举办野餐会。在野餐会上，沃尔顿与众多不同层次的员工聊天，大家畅所欲言，交流对工作的看法，提出对公司的建议，讨论公司的现状和未来。每次股东大会结束后，被邀请的员工和没有参加的员工都会看到会议的录像，而且公司的刊物《沃尔玛世界》也会对股东大会的情况进行详细的报道，让每个员工都能了解到大会的每一个细节，做到对公司确实全面的了解。沃尔顿说：“我想通过这样的方式使我们团结得更紧密，使大家亲如一家，并为共同的目标而奋斗！”
正是这种视员工为合伙人的平等精神，造就了沃尔玛员工对公司的强烈认同和主人翁精神。在同行业中，沃尔玛的工资不是最高的，但他的员工却以在沃尔玛工作为快乐，因为他们在沃尔玛是合伙人。
平等的沟通渠道为沃尔玛带来了巨大的财富，同时给我们以无尽的启示：有平等才有交流，有平等才有忠诚，有平等才有效率，有平等才有竞争力。
弗里施定理
没有员工的满意，就没有顾客的满意。
提出者：德国慕尼黑企业咨询顾问弗里施
点评：有了员工满意，才有客户满意。
许多企业都习惯于将客户满意度挂在嘴边，并为此绞尽脑汁翻新着服务的花样。但他们往往会发现，这些新花样到后来起到的效果并非总是那么显著。原因何在？因为很多企业忽视或者没有足够重视“让自己的员工满意”。
在一条完整的服务价值链上，服务产生的价值是通过人，也就是企业的员工在提供服务的过程中体现出来的。员工的态度、言行也融入到了每项服务中，并对客户的满意度产生重要的影响。而员工是否能用快乐的态度、礼貌的言行对待顾客，则与他们对企业提供给自己的各个方面的软硬条件的满意程度息息相关。因此，加大对员工满意度与忠诚度的关注，是提升企业服务水平的有效措施。
企业光靠优厚的薪金、稳定的福利，很难长久地留住员工，让员工为企业勤恳工作。只有想办法让员工热爱工作，在工作岗位上越做越开心，才能很好地发展下去。如何让员工在工作岗位上越做越开心呢？
赋予员工使命感，是一个让员工满意的不错方式。使命感可以驱策人向前走。企业必须赋予员工使命感，鼓舞企业员工去接纳公司的概念，分享公司管理者的感受及态度，认同公司的方向，并且去执行。这样员工就有可能在工作中更投入，更多地关心公司的成长。
韩国精密机械株式会社实行着一种独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时核正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，大部分员工都坐过“厂长”的职位，工厂的向心力增强。工厂管理成效显著，开展的第一年就节约生产成本300多万美元。
让企业的每一个成员都更深刻地体会到自己也是企业这个大家庭中的一员，并身体力行地做一回管理者，不仅可以充分调动他们的积极性和主动性，也对从多方面看到管理上的不足有积极作用。
让员工满意的另一个重要方法，就是为员工创造各种发展自己的机会，对他们实行成长管理。企业是由员工组成的，企业的成功是建立在员工成功的基础之上的，企业的发展与员工的个人发展密不可分。在成长的问题上，企业和员工并不是对立的两个方面，如果能够从员工成长的角度管理，可以激发出员工发展自己能力的愿望，同时积极地提高并投入到工作中去。
第61节：蓝斯登定律
巴西的SIMICO公司在这方面就做得相当不错。这家公司鼓励自己的员工多出创意，员工只要有了好的创意，公司就会给予充分的支持，以帮助员工实现梦想。他们始终将员工的成长和企业的发展紧密联系。正是有了这样的共同目标，这家公司成长为了巴西最大的物业管理公司。SIMICO公司由于创新气氛浓厚，被誉为世界上最有活力的公司。
连续20年保持赢利的美国西南航空公司则通过处处为员工提供支持，保持了员工对公司的高度认同和工作热情。
西南航空公司要求管理层要经常走近员工，参与一线员工的工作，倾听员工的心声，告诉员工关于如何改进工作的建议和思想。与其他服务性公司不同的是，西南航空公司并不认为顾客永远是对的。公司总裁赫伯·克勒赫说：“实际上，顾客也并不总是对的，他们也经常犯错。我们经常遇到毒瘾者、醉汉或可耻的家伙。这时我们不说顾客永远是对的。我们说：你永远也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因为你竟然那样对待我们的员工。”正是这种宁愿“得罪”无理的顾客，也要保护自己员工的做法，使得西南航空公司的每一个职员都得到了很好的关照、尊重和爱。员工们则以十倍的热情和服务来回报顾客。赫伯·克勒赫说：“也许有其他公司与我们公司的成本相同，也许有其他公司的服务质量与我们公司相同，但有一件事它们是不可能与我们公司一样的，至少不会很容易，那就是我们的员工对待顾客的精神状态和态度。”这正是西南航空公司长期盈利的秘诀所在。
在我们看来，这些公司所运用的一些方法似乎都不足为奇，但要持之以恒地去做这些事情却并非易事。成功的企业之所以能成功，就在于它一以贯之地做到这一点。
蓝斯登定律
跟一位朋友一起工作，远较在“父亲”之下工作有趣得多。
提出者：美国管理学家蓝斯登
点评：你给员工快乐的工作环境，员工给你高效的工作回报。
让你的员工快乐起来！
有关调查结果表明，企业内部生产率最高的群体，不是薪金丰厚的员工，而是工作心情舒畅的员工。愉快的工作环境会使人称心如意，因而会工作得特别积极。不愉快的工作环境只会使人内心抵触，从而严重影响工作的效绩。怎样才能使员工快乐起来呢？美国H·J·亨氏公司的亨利·海因茨告诉了我们答案。
亨氏公司是美国一家有世界级影响的超级食品公司，它的分公司和食品工厂遍及世界各地，年销售额在60亿美元以上，其创办者就是亨利·海因茨。
亨利于1844年出生于美国的宾夕法尼亚州，很小就开始做种菜卖菜的生意。后来，他创办了以自己名字命名的亨氏公司，专营食品业务。由于亨利善于经营，公司创办不久他就得到了一个“酱菜大王”的称誉。到1900年前后，亨氏公司能够提供的食品种类，已经超过了200种，成为了美国颇具知名度的食品企业之一。
亨氏公司能取得这样的成功，与亨利注重在公司内营造融洽的工作气氛有密切关系。在当时，管理学泰斗泰勒的科学管理方法盛极一时。在这种科学管理方法中，员工被认为是“经济人”，他们惟一的工作动力，就是物质刺激。所以，在这种管理方法中，业主、管理者与员工的关系是森严的，毫无情感可言。但是，亨利不这样认为。在他看来，金钱固然能促进员工努力工作，但快乐的工作环境对员工的工作促进更大。于是，他从自己做起，率先在公司内部打破了业主与员工的森严关系：他经常下到员工中间去，与他们聊天，了解他们对工作的想法，了解他们的生活困难，并不时地鼓励他们。亨利每到一个地方，那个地方就谈笑风生，其乐融融。他虽然身材矮小，但员工们都很喜欢他，工作起来也特别卖力。
有一次，他出外旅行，但不久就回来了，这让员工们很纳闷。于是有个员工就走上前去追问原因。亨利略带失望地说：“你们不在，我感觉没啥意思！”接着，他安排几名员工在工厂中央摆放了一个大玻璃箱--在这只玻璃箱里，有一只巨大的短吻鳄！
亨利面带微笑，说：“怎么样，这家伙看起来很好玩吧？！”在当时，如此巨大的短吻鳄并不容易见到。围拢过来的员工们在惊愕之余，都高叫着好玩。亨利接着说道：“我的旅行虽然短暂，但这是我最难忘的记忆！我把它买回来，是希望你们能与我共享快乐！”
正是亨利这种与员工苦乐共享的风度，使亨氏公司的员工们获得了一个融洽快乐的工作环境，而正是这个环境成就了亨氏公司。亨利的继任者们继承了他的这种风度，从而也就获得了公司今天的辉煌。
有很多公司管理者，比较喜欢在管理岗位上板起面孔，做出一副父亲的模样。他们大概觉得这样才能赢得下属的尊重，树立起自己的权威，从而方便管理。这是走入了管理的误区。现代人的平等意识普遍增强了，板起面孔不能真正成为权威！放下你的尊长意识，去做你下级的朋友吧，你会有更多的快乐，也将使工作更具效率、更富创意，你的事业也终将辉煌！
第62节：史提尔定律
合作是一切团体繁荣的根本。
提出者：英国前自由党领袖D·史提尔
点评：团结就是力量。
团队就是有着互补技能的一小群人，为着共同的目的，建立一系列现实的目标并通过共同努力而达成。有效的团队往往是由跨功能、不同背景、不同部门的人员组成的协作体，通过相互补充、相互激发各自的潜力而完成特定的任务，从而提升士气和生产力。合作能将一件事情简单化、专业化和标准化，也就能集合众人的力量，完成更大的事情。合作是团体存在的基础，是团体得以高效运作的保证。合作可以使团体产生正协同效应，使团队的产出达到比成员单个工作的产出之和大的效果。一个成功的团队，必定是一个合作良好的团队，合作是一切团体繁荣的根本。
美国UPS公司成立于1907年，是世界最大的承运人和邮递、包裹与货运公司。1999年，它的营业收入达到20752亿美元，利润额为883亿美元。在2000年《财富》全球500强的排名中位列第130位。现在UPS在美国亚特兰大、佐治亚分别设有全球业务总部，拥有344万名员工。连续3年被《财富》评为“全球最佳邮件、包裹、货运公司”。
UPS的企业文化是：携手工作就能成功！它有两重含义：团队精神极为重要；相互帮助、相互信任是企业之本。在UPS，不分种族、民族、性别、年龄，只要你是公司的员工，公司就会给你提供相同的发展机会。公司强调，员工之间是融洽的伙伴关系，应该互相协作、互相帮助，共同为公司的发展出力。
UPS公司为了让员工能愉快地工作，在录用员工时就会问他们，最喜欢干什么，最讨厌干什么，从而在安排工作时将他们放在最合适的位置，以让他们能取长补短，精诚合作。UPS认为，如果有人受过很好的教育，又很聪明，可是团队协作精神很差，公司还是不会用。许多被公司“赶走”的人都是有能力但协作能力较差的人。
成为公司雇员后，UPS公司每年都进行“民意测验”。根据调查的结果，确定管理人员的工作是否合格。公司判断一个管理人员的业绩如何，其中一部分要看他是否愿意和是否善于与其他员工进行合作。正是这种强调合作的企业文化，促成了UPS一派欣欣向荣的景象。
于1977年才成立的苹果电脑公司，能发展成为可以与IBM具有同等竞争力的电脑公司，其秘诀也在于有一个精诚合作的团队。
面对强大的竞争对手IBM公司，当年28岁的董事长斯蒂夫·乔布斯并没有打算让路。因为在他麾下，有一帮充满着青春活力、有着亲密无间合作关系的伙伴们为他撑腰。在这群年轻人中间，乔布斯在充当着教练、班子的领导和冠军栽培人的多重角色，是一个完美的典型。他是一个既狂热又明察秋毫的天才，他的工作就是专门出各种新点子，对传统观念提出挑战。
而团队中的年轻人是他的各种构想的实践者，他们精诚团结，相信乔布斯的眼光，都希望在从事的工作中做出伟大的成绩。他们要对技术有最新的理解，知道如何运用这些技术来造福于人。
苹果电脑公司招聘的办法是面谈。一个新来的人可能要到公司谈好几次才会被录用。当对录用做出最后决定时，苹果电脑公司一般会把自己的个人电脑产品--麦肯塔式机拿给他看，让他坐在机器跟前。如果他没有显出不耐烦，苹果公司就说这可是一部挺棒的计算机来刺激他一下，目的是让他的眼睛一下子亮起来，真正激动起来，这样就知道他和苹果电脑公司是否志同道合。
这样，由于公司的员工都是志同道合的一群人，有共同的目标，所以他们很容易就能进行密切合作。正是这种密切合作的文化氛围，造就了苹果计算机的一个又一个突破。
在苹果电脑公司中，如今一切都要学习麦肯塔式的经验，每个制造新产品的小组都是按照麦肯塔式的模式干的。麦肯塔式的例子表明，当一个发明班子组成以后，能够多么有效地完成任务，其办法就是分工负责，各尽其职。在麦肯塔式外壳中不为顾客所见的部分是全组的签名，苹果电脑公司的这一特殊做法的目的就是为每一个最新发明的创造者本人而不是给公司树碑立传。成绩是大家的，但名誉可以归个人。这就是优秀的合作团队的境界。
合作是团队精神的灵魂。团队精神是指企业内部的思想和行为高度一致，充满团结的氛围，员工遵循企业共同的经营理念和管理理念，为了共同的事业而相互合作，从而使企业产生一种合力。合作不能靠命令来维持，而是要通过有效的沟通机制，使合作变成一种心甘情愿的行为。而正是这种精神，对企业的经营成效具有重要的影响。
第63节：适者生存法则
在生物进化过程中，只有那些最适合于周围环境的生物才能生存下来，其他的都被淘汰了。
提出者：“进化论之父”达尔文
点评：最适者才能生存。
“优胜劣汰、适者生存”是生物学家达尔文经过多年的苦心钻研得出来的重大研究成果。它的本意是讲不能适应竞争进化的物种会遭到无情的淘汰，但几乎是从理论一出世，它就被引入来解释各种社会现象，经济领域尤其是如此。商场如战场，在这无休止的厮杀当中，你要想生存下来，你就必须学会适应你周围的环境，找到适合自己的生存法门。
1997年，在英国蛰伏了20多年的工党终于在大选中击败对手，成功地组织起了新一届内阁。人们在为工党祝贺之余，不禁向新任首相布莱尔提出了这样的问题：工党为什么在野了这么长一段时间？布莱尔很干脆地给出了答案：“很简单，世界变了，而工党却没变。”一个政党是如此，一个企业也是如此。
每个企业都希望生存，但企业是需要在成长中生存的，这种成长包含了企业规模的扩大和企业竞争力的增强等因素。由于企业是个生存于社会环境之中的组织，做大和做强是企业目标的外在形式，但不是企业成长的终极目标。在实践中，世界上最终生存下来的企业既不是最“大”的企业，更不是所谓最“强”的企业，而是那些“适应”了社会的企业。在关乎生存问题上，企业的“大”与“强”是相对的，适应则是绝对的。所以，要想生存，必先适应。
海尔集团的张瑞敏曾说过：“对我们来说，日本、美国等的管理方法先进，我们应该学习。但是在实践中，我们不可照搬。中国有中国的国情，它要求我们在学习的基础上不断去探索，从而形成适合自己的东西。”正是有了这样的认识，海尔才在张瑞敏的带领之下走出了一条在中国家电行业的成功之路。
同样，格兰仕从一家羽绒制品厂，发展成为全球微波炉超级“巨无霸”，也是适应了国际国内市场发展需求的结果。
1992年6月，梁庆德改组成立了广东格兰仕企业（集团）公司。1991年，他在其羽绒制品在国内市场打开销路之时，看到了国内羽绒制品市场的前景非常有限，于是决定寻找新的突破口，为此进行了一年多的市场调研。
经过调查他发现，在当时众多的家电产品中，惟有微波炉备受冷遇，而且品牌也多为外国品牌，市场容量非常有限（约为50万台）。而且微波炉放在家中只是一个摆设或被当成奢侈品，使用率很低。绝大多数人没有接受该产品，只当成可有可无的摆设，有些人根本没有听说过，加上价格较贵，因此，许多行家当时并不看好该产品。但经过仔细的分析，梁先生决定卖掉羽绒生产线，向微波炉生产线转产。
梁庆德先是抓住了当时世界轻纺加工业开始从韩国、马来西亚和新加坡向中国分流的时机，建起了毛纺织和羽绒加工厂。接着又抓住了20世纪90年代初世界家电产业供应链网络开始向中国转移的机会，做起了微波炉。事实证明，他的这种视市场而动的产业策略成功了。到现在，格兰仕的主导产品占全球市场35%的份额，并且连续三年做到全国第一名（70%的市场份额），六年做到了全球第一名。
格兰仕的实践，本质上讲已追寻到了一条中国产业经济与世界接轨的通道，尽管这肯定不是惟一的出路模式。丰田公司“精益生产模式”的出台，为我们提供了另一个适者生存的实例。
20世纪50年代初，以美国福特汽车公司为代表的“大规模生产模式”横扫全球。为学习“规模经济”的真谛，全世界的企业家都朝圣般的汇集到美国底特律，再把这种最先进的生产模式带回自己的国家。就是在这样的情况下，丰田汽车的创始人丰田英二也来到底特律。与其他朝圣者不同，他得出的结论是：“大规模生产模式”不适用于日本。后来，丰田英二和在生产制造方面富有才华的大野耐一创造了“精益生产模式”。我们今天耳熟能详的“做实时化企业”、“加强供应链管理”、“实现零库存”等，最早的思想就是发源于丰田英二的“精益生产模式”。实际上，丰田汽车区别于其他汽车企业的，不是生产什么汽车，而是生产汽车的方式。正是这种改变了的“福特模式”，使丰田汽车行销全球。
好的东西固然美妙，但要适合自己才好。只有理性地分析市场形势，才能看准市场需求，化先进的经验为自己的东西，从而找到自己的生存之道。要是盲目照搬，把别人的经验当教科书，用他们的“招”来治自己企业的“本”。结果怎样，不证自明。
第64节：罗杰斯论断
成功的公司不会等待外界的影响来决定自己的命运，而是始终向前看。
提出者：美国IBM公司前总裁P·罗杰斯
点评：居安思危，你才能成为自己命运的主宰。
美国俄勒冈大学商学院院长瑞默斯教授在总结他培养的有成就的工商管理硕士和博士的经验时说：成功人士必须坚持的原则之一，就是对意外要有充分的准备，成功的策略必须对可能出现的问题有防备，做到有备无患。对一个成功的企业领导者来说，他不会让外界的不利环境来决定企业的命运，而是会未雨绸缪，进行危机管理。即使遭遇了危机，也会从危机中发现机会，使自己的企业始终昂首向前。中外无数名企在自己的成长过程里，无不经历过大风大浪的冲击。它们之所以能存活下来，都是得益于自己强大的预防和应付危机的能力。
2003年4月下旬，一位从外地出差回京的摩托罗拉员工出现SARS感染症状。摩托罗拉随后的一系列动作，给我们提供了一个危机管理的样本。
公司出现SARS感染者之后，摩托罗拉迅速按照危机管理系统制订出业务持续发展计划。首先对办公设施进行了彻底的清洁与消毒，暂时停止使用北亚中心楼内的中央空调系统，并建议多数员工5月6日至11日在家办公或使用备用的办公设施，少数员工在楼内办公。
摩托罗拉公司的危机管理系统及业务持续发展计划，在关键时刻保证了公司各项业务有序进行。公司实行了“轮班制”，安排员工轮流上班，既降低办公室的人员密度又保证工作持续进行。公司上下充分利用便携式电脑、高速拨号连接、电视、电话会议及其他办公设施，确保了业务的正常进行，成功地克服了SARS所带来的困难。
另一方面，摩托罗拉公关部一点也没有闲着，不停对外界通报公司状况，与员工、客户和社会公众保持坦诚的交流，及时向媒体及客户通报业务的发展情况及公司所采取的相应措施。
摩托罗拉的高明之处，就在于面对“危机”，不但能够化解其中的“危险”，还能把握住其中的“机会”。在公司发现SARS感染者不久之后，摩托罗拉公司总裁兼首席运营官麦克·扎菲罗夫斯基就马上访问了中国，拜见了政府领导人，向中国政府捐赠了大量的抗非典设备、现金和物资，与北京市政府签署了合作备忘录，慰问了在中国公司的员工，与客户见面，同媒体沟通。麦克·扎菲罗夫斯基几乎展示了一个处于危机中的公司领导人所必须的全部工作。
摩托罗拉公司的这一系列举措不仅使自己免遭了SARS危机的影响，而且通过与政府合作，为自己树立了良好的社会公益形象，对一个企业来说，这是一笔巨大的财富。
与摩托罗拉比较起来，英特尔公司对危机的应付也毫不逊色。
1994年底，英特尔面临着一个危机，这个危机是由一个数学教授引起的，这位教授向外界透露了英特尔芯片的一个问题：他在研究一些复杂的数学运算时，机器出现了除法错误。英特尔对此的解释是，这是由于芯片的设计上有一个小错误，使计算机在90亿次除法运算中会出现一次错误。
接下来好事的CNN制作了一个短片，详细而准确地报道了这件事，随后美国各大媒体开始大规模报道此事。一个月之后，IBM宣布将装有奔腾芯片的计算机停止出厂。
至此，英特尔创立已经26年，一直以所谓“每18个月推出新芯片”成为业内楷模，英特尔因此成为信息革命中“速度”的代名词。但在媒体对浮点的报道中，他们突然发现整个英特尔处于一种指责和怀疑之中。
一向洋洋自得的英特尔不得不承认一种现实：自己面对的，不再是一个处理器的浮点缺陷，而是整个业界与消费者对英特尔的信心。意识到问题的重要性后，英特尔立即改变它的应对措施，不再去解释这种错误有多大，而是果断作出决定：免费为所有用户更换所有问题芯片。
在花掉了近5亿美元之后，英特尔将这场风波平息下来了。危机过后，英特尔对自己提出了两个问题：第一，是什么因素使一个小小的浮点错误最终导致５亿美元的损失？第二，奔腾处理器的浮点问题是一个孤立的事件，还是发展道路上遭遇的转折信号？
一年之后，英特尔的总裁格鲁夫对此得出的结论是：第一，“IntelInside”策略改变了用户与英特尔的关系。消费者相信，只有装了英特尔处理器的计算机才是“最优”的，结果当处理器出了问题的时候，用户不去找IBM这样的计算机制造商，而会直接找英特尔。第二，英特尔的产业地位。英特尔的快速增长使它成为世界第一大处理器制造商。过去是英特尔受控于生产商，而现在则是英特尔在控制生产商。
这两大因素结合在一起，已经使英特尔不再是一个简单的“芯片制造商”，英特尔的游戏规则已经改变：“IntelInside”使它已经成为一个消费品牌，而消费品牌意味着它不再只与制造商打交道，出了问题就不再是产品问题，而是对品牌信心的危害。
当清楚地意识到这种“新规则”的存在，英特尔总裁格鲁夫感到“出了一身冷汗”，他向英特尔的员工大声呼喊：浮点问题不是一个孤立的事件，而是英特尔忽略了但却正在发生的重大转变的一种征兆。正是在这种认识的基础上，英特尔公司主动地进行了战略转折，从而避免了自己的衰亡。
古语道：生于忧患，死于安乐。作为一个企业的经营者，应该有强烈的“危机管理”意识。危机管理的重点不在于如何处理已出现的危机，而在于如何辨别哪些危机可能发生，哪些发生的几率比较少，以及如何未雨绸缪。与危机处理相比，“危机管理”的范围则宽得多，包括潜伏期、爆发期、后遗症期、解决期四个阶段，且是动态循环过程，尤其需要重视潜伏期的侦测。只有时刻意识到危机的存在，才能使自己立于不败之地。
第65节：儒佛尔定律
没有预测活动，就没有决策的自由。
提出者：法国未来学家H·儒佛尔
点评：有效预测是英明决策的前提。
当今是科学技术迅速发展的年代，也是信息“爆炸”的年代。据统计，世界各地每天约有上百亿信息单元的信息量在全球各地传递着。这些信息在当今世界，被称之为第四类战略资源，它与自然资源、财物资源、人力资源，统称现代社会发展的四大资源。这四大资源被大量使用，构成当代世界各国经济社会发展战略计划的基础。不论那类国家和地区，若要迅速发展经济，获取综合最优化社会经济效益，必须对这四类战略资源进行系统综合的开发，如偏废哪类，都会给整个社会长远发展带来严重制约和影响。
在瞬息万变的市场大潮中，面对诸多的信息，你怎样利用？只有预测！一个成功的企业家能从繁复的信息中预测出未来市场的走向，并马上将其转化为决策的行动。没有预测活动，就没有决策的自由。
香港的李嘉诚先生就是因为善于预测，才成就了自己现在的事业的。
20世纪50年代中期，李嘉诚创办了“长江塑胶厂”来生产塑料玩具。结果由于玩具市场饱和，工厂面临倒闭。也是一次偶然的机会，他翻阅到了一份报纸，发现一则信息，说的是当地一家小塑料厂将制作塑料花向欧洲销售。李嘉诚眼前一亮，马上想到了二战以来，欧美生活水平虽有所提高，在经济上却还没有实力种植草皮和鲜花，因此，在一段时期里面，塑料花必将被大量使用，成为他们用于各种装饰场合的必需品。有需求就有市场。李嘉诚认为这是一个难得的机会，于是马上决定企业转产生产塑料花。正是靠着这些塑料花，几年后的李嘉诚成为了香港大富翁之一。
同样，林炯灿能在香港建立食米王国，也与他超凡的预测能力相关联。林炯灿很早就经营着自己的米店，但由于竞争激烈，效益总是不好。林炯灿日思夜想，想要改变这种状况。后来他从渐渐开始流行的小家庭的社会现实中看到了商机：从前流行大家庭，一家七八口，甚至三代同堂。所以顾客会一次购买好几袋米储存。自从小家庭制度流行之后，市民已无意一次购买太多食米。可是，食米包装仍沿用传统的大麻包法，显然食米包装追不上社会转变。于是他预测到：小包装的大米将会受到顾客的欢迎，想到就做。林炯灿于是先行改良了食米的包装，推出了“小包米”，用胶袋包装，摆放在超级市场售卖，结果大受欢迎，不久其他米商就开始纷纷仿效。正是通过这一招，使林炯灿的米店取得了在食米行业中不可取代的地位。
精明的预测能为企业的发展决策提供自由的空间，使信息产生价值，转变成赚钱的机会。一个企业要发展，要提高经济效益，就必须了解国内外经济态势，熟悉市场要求和摸清与生产流通有关的各个环节。这就需要广泛、及时、准确地掌握有利于企业发展的各种信息，这样才能综观全局，预见未来，运筹帷幄，立于不败之地。
达维多夫定律
没有创新精神的人永远都只能是一个执行者。
提出者：前苏联心理学家达维多夫
点评：只有敢为人先的人，才最有资格成为真正的先驱者。
如果你想有个非常成功的人生，如果你想有个非常成功的公司，你最需要什么？我可以毫不犹豫地告诉你，就是创新精神！这个世界变化太大，我们需要张开双臂，全身心地投入这一时代，学会用不同的方式去创造性的思考问题。对企业来说，它应该意识到的最重要的事情，就是当每人都遵循规则时，创造力便会窒息。而遵循的结局就是灭亡。
有人做过一个有趣的实验：把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？
你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空。事实上，蜜蜂正是由于对光亮的喜爱和坚持，才走上了灭亡之路。苍蝇则对光亮毫不留意，他们只顾想法逃命，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气，最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得自由和新生。
从这个实验我们可以想到，企业生存的环境可能突然从正常状态变得不可预期、不可想象、不可理解，企业中的“蜜蜂”们随时会撞上无法理喻的“玻璃之墙”，怎么办？只有努力创新！创新才会有前途，墨守成规而不思改变，到最后一定会失败。
从前，几乎所有人都认为只有硬件才能赚钱，比尔·盖茨是第一个看到软件前景的商人，而且“以软制硬”，把其软件系统应用到所有的行业或公司。微软开发的电脑软件的普遍使用，改变了资讯科技世界，也改变了人类的工作和生活方式。人们把盖茨称为“对本世纪影响最大的商界领袖”，一点也不过分。现在，传统经济已让位于创造性经济。美国统计表明，去年年底，只有31万员工的微软公司，市场资本总额高达6000亿美元。麦当劳公司的员工为微软的10倍，但它的市场资本总额仅为微软的1/10。尽管21世纪依然有汉堡包的市场，但其影响和威望，远不能同微软相比。
第66节：达维多夫定律
微软还是第一家提供股票选择权给所有员工作为报酬的公司。结果，创造了无数百万富翁甚至亿万富翁，也巩固了员工的忠诚度，减少了员工的流动。这一方法被别的企业竞相采用，取得了巨大的成功。
微软处处领先，靠的是什么，就是创新。要最大限度地发挥人的潜能，就不要受制于自缚手脚的想法。成功者相信梦想，也欣赏清新、简单但很有创意的好主意。
圣地亚哥的艾尔·柯齐酒店因为电梯不敷使用，因而请来了诸多专家商量对策。经过一番研商后。专家们一致认为，要多添一部电梯，最好的办法是每层楼打一个大洞，地下室多装一个马达。定案之后，那两位专家到前厅坐下来商谈细节问题。恰巧让一位正在扫地的清洁工听到他们的计划。
清洁工对他们说：“每层楼都打个大洞，不是会弄得乱七八糟，到处尘土飞扬吗？”
工程师答道：“这是很难免的。到时候还有劳你多多帮忙。”
清洁工又说：“我看，你们动工时最好把酒店关闭一段时间。”
“关不得，你关门一段时间，别人还以为倒闭了。所以，我们打算一面动工，一面继续营业。不多添一部电梯，酒店以后也很难做下去。”
清洁工挺直腰杆，双手握住拖把柄，说道：“如果我是你的话，我会把电梯装在酒店外头。”两位专家一听到这个建议，眼前为之一亮。于是听从了清洁工的建议，率先创造了近代建筑史上的新记录--把电梯装在室外。一个颇富创意的点子，为商家省了大把大把的钱。
前几年，冰箱在日本市场上严重滞销，零售价以每年5%的幅度下跌，各厂家叫苦不迭。然而在1998年2月到1999年2月的一年，冰箱的销售量比上年同期却增加了61%。为什么？答案在于日本冰箱厂家的技术创新。
三菱公司发现-18℃时会把肉食冻硬，而0℃左右的冷藏室又无法冻肉，两者都有缺点。于是，开发制造了新的-7℃的冷冻室。日立公司则提供了25分钟内将食品速冻的冷冻室（是普通冰箱冷冻速度的三倍），提高了保鲜度，且节电50%。三洋公司将超市出售肉类生鲜食物的“冷气帘”（冷气循环）技术用到冰箱中，提高了防腐性，将保鲜期提高了一倍。松下公司则听取家庭主妇的意见，提高了冰箱的方便性。正是这些技术改进，使冰箱市场由冷变热。
改进也是创新。创新决不仅仅局限于重大的科技突破，日本人在世界上并没有作出什么重大的科技突破，但他们以原有技术为基础发明的卡式收录机、随身听、家用摄像机和傻瓜相机却风靡全球，为他们带来滚滚利润。汽车和彩电并不是日本人发明的，但他们却以高质量、低价格和节油节电的特色占领了世界市场。日本的经验还告诉我们，创新不分大小，小小创新也蕴含着大大商机。
没有开拓精神，不敢冒风险，就走不出新路，干不出新的事业。创新是一个民族的不竭动力，更是一个企业的生命源泉。企业家与一般管理者最大的区别，在于具有创新精神和魄力。翻一翻工业革命两百年近代史，无论哪个国家，那些创业成功者，都是杀出来的“黑马”，都是在别人料想不到的地方，以别人料想不到的方式，取得了别人料想不到的成功。他们并不是到哈佛大学或者斯坦福大学拿一个MBA，然后才成为企业家的，他们是在创造性的工作实践中培养、锻炼出来的，这是最难能可贵的。
第67节：达维多定律
一家企业要在市场中总是占据主导地位，那么就要做到第一个开发出新一代产品，第一个淘汰自己现有的产品。
提出者：英特尔公司副总裁达维多
点评：要保持领先，就必须时刻否定并超越自己。
达维多定律的理论基点，是着眼于市场开发和利益分割的成效。人们在市场竞争中无时无刻不在抢占先机，因为只有先入市场才能更容易获得较大的份额和高额的利润。英特尔公司在产品开发和推广上奉行达维多定律，获得了丰厚的回报。英特尔公司始终是微处理器的开发者和倡导者，他们的产品不一定是性能最好的和速度最快的，但他们一定做到是最新的。为此，他们不惜淘汰自己哪怕是市场上卖得正好的产品。例如486处理器，当这一产品还大有市场的时候，他们有意缩短了486的技术生命，由奔腾处理器取而代之。英特尔公司运用达维多定律永远把握着市场的主动，把竞争对手甩在背后，把供货商和消费者吸引在周围，引导着市场，也掌握着市场。
达维多定律告诉我们：只有不断创造新产品，及时淘汰老产品，使成功的新产品尽快进入市场，才能形成新的市场和产品标准，从而掌握制定游戏规则的权利。要做到这一点，其前提是要在技术上永远领先。企业只能依靠创新所带来的短期优势来获得高额的“创新”利润，而不是试图维持原有的技术或产品优势，才能获得更大发展。
美国的太阳微系统公司也是一家以不断淘汰自己产品和不断创新取胜的公司。它以企业的运作速度为核心成功地确立了自己的整个竞争战略。自从1982年创立以来，公司通过一系列的火速创新以及雷厉风行的企业运作机制逐渐发展壮大。目前，该公司的年销售额已达50亿美元。在高性能工程工作站这一生产领域，产品的换代周期一般是3-5年，而太阳微系统为自己订下了他人难以企及的目标：每12个月使它的工作站的性能提高一倍。公司在年度报告中公开向自己的员工及竞争对手提出了这个挑战。太阳微系统公司时刻准备淘汰旧产品，推出自己的新产品，并以其产品价格、性能上的优势打乱竞争对手的阵脚。他们的理论是：与其让别人迫使你的产品淘汰，还不如自己淘汰自己的产品。太阳微系统公司是首先尝到了“自我淘汰”的甜头的企业之一。在一个速度竞争异常激烈的行业，淘汰自己的产品是不可避免的。而这种法则的优势是可以审时度势，在竞争中占据主动。
在“自吃幼崽”规则盛行的硅谷，太阳微系统公司绝不是惟一一家认识到只有不断淘汰自己的产品才能获得长远发展的公司。相比之下，太阳微系统公司的与众不同之处是它将认识付诸实践的能力。而这种能力，反过来也是由企业竞争战略的核心认识所决定的：在计算机这一发展节奏快、学科交叉的高科技领域，没有人能在所有相关的技术方面都占尽优势。所以，太阳微系统公司只把精力放在自己最具优势的项目上--为高性能工作平台设计软、硬件--而把其他的工作干净利落地转让给那些专业厂家，他们往往能在某些方面做得更加出色。太阳微系统公司自己几乎不生产任何东西，集成电路板、驱动器、记忆储存芯片、键盘等等都是从外部供货商手中买来的，甚至各部件的组装也承包给别人。这种把精力集中在少数关键项目上的法则所产生的效果之一就是极大地提高了企业的生产能力。太阳微系统公司的13000名员工，平均每个员工创造30万美元的销售额，这一指标是IBM公司的两倍。正是这种核心竞争战略，使得太阳微系统公司能集中自己的大多数精力在新产品的开发上，大大加强了自己的竞争力。
为了加快自己淘汰旧产品的速度，太阳微系统公司采用了另一条与众不同的法则：一开发出新技术就马上转让给别人，以激励自己不断创新。考虑到竞争对手将很快掌握自己的最新技术，太阳微系统将以更大的动力、更快的速度创新以确保自己的优势地位。
海尔为我们提供了在传统行业家电市场上，优势企业通过不断创新而保持自己优势地位的案例。
海尔彩电从创立之日起，就创造了许多让人“想不到”的产品：
--拉幕式彩电，海尔称之为“晶视2000”。这种彩电开机时，精彩的好戏从屏幕中间徐徐拉开，关机时，如戏台落幕，从两侧向中间合拢关闭，让电视开关具有舞台的艺术性。它的最大好处还在于：开机软启动，避免了图像的闪烁对人眼的伤害；关机零闪烁，避免了强光束对屏幕中心的冲击，可以延长显像管寿命近一倍，所以又有人称其为“长寿彩电”。这种彩电问世后，一向以工业设计和数字技术居国际一流而自豪的德国人也赞叹不已。
--可以升级的彩电，海尔称之为“全媒体、全数字”彩电。过去的彩电都是将电视机的功能固定在一块线路板上，而海尔令人意想不到的采用了与计算机相同的模块化设计，不但可以使各个功能模块实现交互式双向信息交流，而且还可以随着技术的更新发展和人们的需求来更换模块，使其功能站在潮流的最前头。
--家庭影院彩电，海尔称之为“AV战神”。这一款彩电首次实现了真正的AV立体声系统，营造出可与专业音响媲美的全空间多维环绕立体效果，刚一出场，在北京、武汉等地日销量就达数百台。等等。
在一个市场细分的年代，“想不到”的产品其实也就是个性化的产品。在千变万化的市场需求中，不同的人群有不同的需求，瞄准这种千差万别的需求是海尔人创新的方向。正是因为把握了这个方向，海尔才保持了自己的持续领先地位。
具有一种强烈的忧患意识和时不我待的紧迫感和危机感，及时把握创新的机会是一个成功企业应必备的条件。这些企业时刻都有一种危机意识：与其让别人迫使自己的产品被淘汰，不如自己淘汰自己的产品，通过主动适应市场的变化而获得市场的主导权。
第68节：弗罗斯特法则
在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。
提出者：美国思想家W·P·弗罗斯特
点评：有准确的定位，才能赢得市场。
要筑一堵墙，首先就要明晰筑墙的范围，把那些真正属于自己的东西圈进来，把那些不属于自己的东西圈出去。实际上，做任何事情之前，我们都要有一个清晰的界定：什么能做，什么不能做；接受什么，拒绝什么……做人如此，做企业也是如此。我们一定要清楚我们适合做什么，不适合做什么。要是盲目跟风，轻则会竹篮打水，重则会全军覆没。
在现实生活中，没有一个企业能够获得整个市场，至少不能以同一种方式吸引住所有的购买者，因为购买者实在太多、太分散，而且他们的需要和购买习惯各不相同。此外，企业在满足不同市场部分的能力方面也有巨大差异。因此，每个企业都必须寻找到最适合自己的市场，而不是试图满足整个市场。做自己擅长做的事，你才能取得成功。
弗纳斯姜汁酒是一种酱色、温和的软饮料。对许多与弗纳斯一道长大的底特律人来说，弗纳斯姜汁酒无与伦比。他们凉着喝，热着饮；早晨喝，中午喝，晚上还喝；夏天喝，冬天也喝；喝瓶装的，也在冷饮柜台喝。他们喜欢气泡冒到鼻尖上痒痒的感觉。他们还说，如果没尝过上面浮有冰淇淋的弗纳斯姜汁酒就算白活了。对许多人来说，弗纳斯姜汁酒甚至还有少许疗效，如：他们用暖过的弗纳斯姜汁酒来治小孩吃坏的肚子或者缓解疼痛的喉咙。对绝大多数底特律成年人来说，弗纳斯那种熟悉的绿黄相间的包装带给他们许多童年时的美好回忆。
在美国的软饮料家族中，弗纳斯姜汁酒不要说与可口可乐和百事可乐等巨头无法相比，就是与彭伯、七喜和皇冠等这些第二层次的品牌比也有相当的差距。但是，在竞争激烈的市场中，可口可乐为保住自己的优势每年要花掉近35亿美元做软饮料广告，而弗纳斯只花100万美元就能顽强地存活下来。为什么？而且，与别的品牌的产品多样化相比，弗纳斯只有两种形式：原汁的和低热量的。可口可乐巨大的销售推销力量以大幅折扣和促销折让摆布着零售商；而弗纳斯只有小额市场营销预算，并且对零售商没有多少影响。如果你能幸运地在当地超市里找到弗纳斯姜汁酒，它通常和其他特殊饮料一起被藏在货架的最底层。甚至在公司有很大把握的底特律市场，零售店通常也只给弗纳斯少许货架面，而许多可口可乐品牌会有50%到100%的货架面。
但是，弗纳斯不仅生存了下来，而且繁荣兴旺！这是怎样办到的呢？弗纳斯与很多企业不同，它不是通过扩大企业规模或是延长企业战线来应付竞争，求得生存。它没有在主要软饮料细分市场与较大的企业直接较量，而是在市场中“见缝插针”，做自己最擅长做的买卖。它集中力量满足弗纳斯忠实饮用者的特殊需要。弗纳斯明白它永远不可能真正挑战可口可乐以获得软饮料市场较大的占有率。但它同样明白可口可乐也永远不可能创造另一种弗纳斯姜汁酒。只要弗纳斯继续满足这些特殊顾客，它就能获得一个虽小但能获利的市场份额。而且，对这个市场中的“小”是绝对不能嗤之以鼻的，因为1%的市场占有率就等于5亿美元的零售额！因此，通过抓住难得的市场机会，选择合适自己的市场位置，弗纳斯在软饮料巨人的阴影下茁壮成长。
作为小企业的弗纳斯姜汁酒只做自己擅长做的事，从而在竞争激烈的美国软饮料竞争中为自己赢得了不可取代的地位。同样，作为大企业的日本电子家电业巨头松下，通过对产品定位的重新考虑，毅然退出了大型电脑领域，从而为公司免去了潜在的不少无谓消耗。
在做出这个决定前，松下已经在大型电脑的制造方面投注了十几亿日元的资金，并且已经研制出了样机，达到了实用化的程度。但是，松下公司经过调查后发现，当时小小的日本，就有包括松下在内的7家公司在从事大型电脑的科研开发，而市场却远不那么乐观。继续下去，松下根本就不会有多大利润空间，反而会形成恶性竞争的不良局面。于是，1964年，松下作出了从这里撤退的决定！果不其然，后来，家用、小型电脑长足发展了，惟独大型电脑却比较冷清，这一事实充分证明了松下这一历史性的决定是正确的。
要想在竞争中立于不败之地，企业就一定要对自己有一个明确的定位。该干什么，不该干什么，心里一定要有底。要是不顾自己的实际情况，什么都想做，什么都想上马，还美其名曰规模经济、赢家通吃，那么到时苦的只会是自己。
第69节：蓝柏格定理
没有压力便没有动力。
提出者：美国银行家路易斯·B·蓝柏格
点评：压力只有在能承受它的人那里才会化为动力。
常言道，“井无压力不出油，人无压力轻飘飘”。要干事总会有压力。有时，压力犹如泰山压顶。但会干事的人总会把压力化成动力。对于一个成功者来说，压力越大，动力越大。
有一天某个农夫的一头驴子，不小心掉进一口枯井里，农夫绞尽脑汁想办法救出驴子，但几个小时过去了，驴子还是在井里痛苦地哀嚎着。
最后，这位农夫决定放弃。于是他便请来左邻右舍帮忙一起将井中的驴子埋了，以免除它的痛苦。
农夫的邻居们人手一把铲子，开始将泥土铲进枯井中。当这头驴子了解到自己的处境时，刚开始哭得很凄惨。但出人意料的是，一会儿之后这头驴子就安静下来了。农夫好奇地探头往井底一看，出现在眼前的景象令他大吃一惊：
当铲进井里的泥土落在驴子的背部时，驴子的反应令人称奇──它将泥土抖落在一旁，然后站到铲进的泥土堆上面！
就这样，驴子将大家铲在它身上的泥土全数抖落在井底，然后再站上去。很快地，这只驴子便上升到了井口，然后在众人惊讶的表情中快步地跑开了！
就如驴子的情况，在生命的旅程中，有时候我们难免会陷入“枯井”里，会被各式各样的“泥沙”倾倒在我们身上，而想要从这些“枯井”脱困的秘诀就是：将“泥沙”抖落掉，然后站到上面去！
对一个企业的发展来说，压力的促进作用尤为明显。
三九集团是中国著名的医药企业，早就有使企业走出国门去的打算，曾制定了一个要在全球建立1000家中医药连锁店的目标。然而，正当他们准备大展宏图之时，因为过失违规，他们受到证监会点名批评。一时间各种议论蜂拥而来，对三九集团产生了质疑。一个意想不到的“压力”出现了！
三九集团面对社会压力，虽然有些喘不过气来，但是他们却没有被压倒。他们在总裁赵新先的带领下，虚心诚意地接受了中国证监会的批评和新闻舆论的监督，公开道歉，将巨大的压力化成干事创新的巨大动力。除了以最快的速度用现金和“三九”持有的优质资产与权益，分期分批向上市公司归还借用资金外，各项工作都有条不紊地进行着。在全体员工的共同努力下，三九集团不但渡过了危机，而且获得了很好的发展。
中美史克天津制药有限公司是一家现代化合资制药企业。自1987年10月建厂以来，年生产药23亿片（粒、支），其中康泰克为支柱性产品，年销售额6亿元人民币。康泰克是一种含有苯丙醇胺（PPA）成分的药品制剂。2000年，美国的一项研究表明，吞服含有苯丙醇胺的药品，会增加患出血性中风的危险。有鉴于此，这年11月6日，美国食品与药物监督管理局要求美国生产厂商主动停止销售含PPA的产品。10天后，中国国家医药监督管理局也发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺药品制剂的通知》，中美天津史克制药有限公司生产的康泰克和康得两种产品被暂停使用和销售。
康泰克由于其显著的疗效，其品牌形象深入人心。国家医药监督管理局的通告一出，顿时引起社会的极大关注。而通知发布正值11月感冒高发期，暂停使用和销售康泰克这一公司支柱产品，对史克公司是致命的打击。因此，史克公司对中国药监局这一决定的态度无疑将会引起新闻媒体的密切关注，把握不好，便会引发更深层的危机，自己也可能被逼出中国医药市场。
面对生死存亡的压力，中美史克公司迅速成立了危机处理小组，及时进行了媒体恳谈会，主动阐述事实真相，表明史克公司从消费者健康利益出发，坚决支持中国国家药监局的决定，并紧锣密鼓地推出替代新药。这样，由于处理及时，中美史克公司建立了良好的公众形象。与此同时，公司经过调查发现，由于前一阶段的有效处理，消费者对康泰克品牌仍怀有情结，因此，“新药”重返市场时仍取名康泰克，只是加上一个“新”字。为使新药顺利推向市场，中美史克公司利用已经培养起的良好媒体关系，在中国媒体间进一步表明了自己为消费者利益和为中国人民健康着想的态度，让消费者对新药吃下定心丸。这样，从2001年9月开始，新康泰克陆续在全国各大药店顺利上市，取得了相当不错的销售成绩。
压力与动力是一对矛盾，并不是所有的压力都能转化成动力。压力变成动力，需要一个转化的条件，那就是压力的承受者有承受压力的能力。若是没有这个条件，压力就只能做惯性运动了。所以，面对压力，我们要积极地改变自己，充实自己，这样才能正确引导各种压力，成为自己前进的动力。
第70节：冰淇淋哲学
卖冰淇淋必须从冬天开始，因为冬天顾客少，会逼迫你降低成本，改善服务。如果能在冬天的逆境中生存，就再也不会害怕夏天的竞争。
提出者：台湾著名企业家王永庆
点评：逆境不错，顺境更好。
冰淇淋哲学是台塑企业董事长王永庆在对自己的经营事业进行总结后得出的一个结论。台塑企业的成功，很大程度上是王永庆在经济低迷时仍然坚持投资塑料行业的结果。在市场竞争中，商业行情有涨有跌，经济状况同样有繁荣也有萧条。这些都不是任何人有能力改变的，或是未卜先知的。在经济景气的时候，有的经营者会跟上潮流大捞一笔；但是等到经济萧条的时候，他们又闭紧门户渡过黑暗期。
但是，一个企业要想做大做强，就必须学会把握经济不景气时的机会。正因为经济萧条时大多数人都偃旗息鼓了，所以这反而正是探索机会的理想时机，当经济再度复苏的时候，敢于把握冷门机遇的企业将能获取比以往更多的机会。台塑企业董事长王永庆是在经济萧条时把握冷门机遇的杰出代表。
台塑企业于1954年创立，经过40多年的努力发展，目前共计拥有台塑、南亚、台化、台塑石化等二十余家关系企业，分别在台湾、美国、祖国大陆及印尼设有工厂，成为了聚乙烯化合物树脂产量居世界第一的企业。此外并拥有庞大的教育和医疗机构，是台湾最大的民营企业。
1954年，王永庆投资塑料业时，当时台湾对聚乙烯化合物树脂的需求量少，台塑首期年产100吨，而台湾年需求量只有20吨，更何况台湾还有几个加工厂获得了日本人供应的更廉价的聚乙烯化合物树脂。这对“台塑”打击很大，几乎倒闭。面对这一现实，王永庆经过反复分析研究，做出了令人吃惊的大胆决策：继续扩大生产！他认为与其守株待兔，不如勇敢创造市场。只有大量生产，才能降低成本，压低售价，从而使产品不受地区限制，吸引更多的顾客。
在将台塑产量扩大6倍的同时，王永庆又创办了一个加工台塑产品的公司，即南亚塑胶工业公司，专为台塑进行下游加工生产。按王永庆的说法，“当时真是骑虎难下”。经过不断摸索和总结，台塑和南亚的业务开始好转，奠定了他在塑料工业的基础。
这件事后，王永庆也领悟到了许多经营诀窍。他曾说过：“当经济不景气时，可能也是企业投资与展开扩展计划的适当时机。”他认为，凡是在产品滞销与市场萧条的时刻，正是企业锻炼拼搏的最好时机。经营者要沉着冷静，咬紧牙关，提高整体素质，不断改善企业内部的经营管理，这样才能降低生产成本，提高企业的竞争力；如有余力的话，可以拟定一个完善的投资计划，掌握适当的时机，做有效的前瞻性的投资，化危机为契机。王永庆说：“卖冰淇淋应该在冬天开业。”其含义就在于冬天卖冰淇淋，生意清淡，必定促使卖者努力改善经营管理。那么，夏天来临时，就会比其他后来者拥有更多的、明显的优势。
正是鉴于这种观点，王永庆在美国石化企业纷纷倒闭、停工之时，却到德克萨斯州去兴建大规模的石化工厂，先后买下两个石化工厂与8个PVC加工厂。1985年，台湾岛内经济极不景气，王永庆居然又宣布这是投资的最佳时机，并投资47亿新台币，发展资讯电子工业。后来的实践证明，王永庆的看法确实高人一筹。
台塑在美国前后购买并经营成功了好几家石化工厂。德克萨斯州有一家德拉威尔石化厂，十几年亏损累累，三度转手，美国、英国的许多大石化公司都对它一筹莫展。但是，1981年，只受过小学教育的王永庆买下了它，第三年，公司的损益表上赫然浮现出蓝字。1985年7月，美国《福布斯》杂志以王永庆为封面的介绍文章里写道：“在这个古老的产品上，杜邦不能赚钱，BFGOODRICH（美国第17大石化公司）栽了跟斗，王永庆却刨出了生机。”在王永庆的经营管理下，德拉威尔厂两年平均利润率高达21%。几年来，同样的故事一而再、再而三地在美国的路易斯安那州、德克萨斯州重复着。
王永庆进军美国，已经引起了美国各界的瞩目，在太平洋彼岸的美国，无论在地上、地下，还是在水中埋设的PVC水管，有1／4是台塑生产的。台塑在美国生产的塑胶产品在美国同行中已处于举足轻重的地位。
台塑在最初成立时，被人讥讽为只有“实验室规模”。经过王永庆的不断拼搏，终于如愿以偿，成为了世界超级富豪，建立了一个庞大的塑料王国。能取得这些，有赖于王永庆超人的经营理念，敢于、善于在别人放弃的地方淘金。历史总是有不少相似的地方。有“世界船王”之称的希腊商人奥那希斯能取得自己事业的成功，靠的也是王永庆的这种经营理念。
奥那希斯拥有船只400多艘，运输能力700多万吨。能取得如此成绩，很多人都认为他也像其他富翁一样，是靠勤劳和原始积累发家的。然而事实却不尽然，他成功的诀窍就在于善于在别人放弃的地方找商机。20世纪20年代末期，在经济危机席卷整个资本主义国家的时候，海上运输濒于瘫痪，船价暴跌，船东们纷纷低价抛售船只。奥那希斯却目光独到，坚信经济危机总会过去，复苏的日子不会太远，到那时，海上运输的商机依然无限。于是，他花了12万美元买下了原价值1200万美元的6艘商船。此举为他日后成为世界船王迈出了最关键的一步。
第71节：费斯法则
在拿到第二个以前，千万别扔掉第一个。
提出者：美国管理学家P·S·费斯
点评：步步为营，方可百战百胜。
在激烈的市场竞争中，计划和调查有时并不能保证做出最好的决策。环境在不断的变化，竞争对手的行为也并非总能预测，消费者的行为也充满了不确定性和非逻辑性。要想在竞争中立于不败之地，就要做到在拿到新的东西之前，千万别放掉你手中的东西，尤其是手中的东西对你来说很重要时更应该如此。
可口可乐与百事可乐同是全球著名的碳酸饮料生产商。在二十世纪商战史上，没有比可口可乐与百事可乐更激烈更扣人心弦的市场争夺战了。这两家占世界饮料绝对主导地位的美国企业，在全球范围内，掀起了一场旷日持久的世界大战，可口可乐稳守反击，百事可乐攻势如潮，谱写出了一曲曲波澜壮阔的商界传奇。正是在两强的争夺战中，本来有着绝对优势的可口可乐由于自己的错误决策，而痛失了自己的绝对老大地位。这一切都源于可口可乐对自己处方的一次不明智改变。
20世纪80年代，可口可乐与百事可乐打得不可开交。1983年，可口可乐的市场占有率为225%，百事可乐为16%。1984年，可口可乐是218%，百事可乐是17%。同期市场调查结果表明：百事可乐是一家年轻的企业，具备新的思想，富有朝气和创新精神，是一个发展快，赶超第一的企业。不足之处是鲁莽，甚至有些盛气凌人。可口可乐得到积极的评价是：美国的化身，可口可乐是“真正”的正牌可乐，具备明显的保守传统。不足之处是迟钝，自命不凡，很有社会组织的味道。
运用自己的年轻优势，百事可乐掀起了对可口可乐的新一轮冲击。经过精心策划，著名的BBDO广告公司为百事可乐公司策划出一份称做“白纸”的备忘录，它规定了百事可乐未来所有宣传的基本纲领，打出了“奋起吧，你是百事可乐新生代生龙活虎的一员”的广告口号。这个口号既迎合了年轻人追求时髦，想摆脱老一代生活方式的叛逆心理，又吸引中老年人想显示自己仍富于青春活力，而把可口可乐映衬为陈旧、落伍、老派的代表。
百事可乐的这一举措形成了一股强烈的冲击波，极大地撼动了可口可乐一个世纪的至尊地位，至少在可口可乐公司的人看来是如此。措手不及的可口可乐公司为了拉回被百事可乐夺去的“百事新一代”，耗资400万美元，于1985年5月修改了沿用了九十九年的“神圣配方”，推出了“新可口可乐”。然而，“新可口可乐”的推出，却使可口可乐走向了险象横生的深渊。后来的事实证明，在与百事可乐竞争的生死存亡的关键时刻，可口可乐犯了一个致命的错误。
在新配方推出之前，可口可乐公司在美国和加拿大的几大城市做了27万人次的广泛调查。调查结果表明：无论是美国人还是加拿大人，他们都想追求一种新的生活方式，他们认为可口可乐的古老配方在百事可乐的推波助澜的攻击下，缺乏竞争力。正是在这次调查的基础之上，“新可口可乐”推出了。与此同时，可口可乐公司宣布停止老配方可乐的生产销售。
新产品推出后，可口可乐公司每天收到多达600封的抗议信和1500次以上的抗议电话，更有许多消费者上街游行，强烈抗议新产品对他们的背叛。百事可乐公司更是火上浇油地推出了“既是好配方，为何要改变”的广告语。这个雄霸可乐世界百年之久的亚特兰大帝国，终因自己的连连失误，加上竞争对手的咄咄逼人，陷入空前的危机之中。
新可口可乐的推出忽视了一个重要的因素：人们对名品牌的感情支持度。可口可乐一向被作为美国精神的象征而为大多数美国民众所接受。新产品的推出，伤害了许多消费者对老品牌产品的忠诚。他们认为可口可乐已不再是真正正宗的产品了，它太小家子气，百事可乐发动的一小点攻击，就使他乱了阵脚。这样做纯粹是在自己贬低自己，同时也侵害了消费者的尊严。
面对四面楚歌，可口可乐被迫宣布恢复原有配方，并将其命名为古典可口可乐，并在商标上标明“原配方”。新可口可乐则将继续生产销售。这样，一路狂跌的公司股票才重新得以回升。
然而，这一策划上的重大失误，已造成可口可乐市场一片混乱。新老消费者都被弄得无所适从，百事可乐又借机制作了一个绝妙的攻击广告：
“要哪一个？”店员问道。
“就要一听可口可乐。”
“噢，这里有好几种可口可乐，有原来的可口可乐，也就是新可口可乐出现前的那种，新的可口可乐也就是你们习惯当它是老的那种……它是为你们最新改进的可口可乐，除了可口可乐外，它确是正宗的老可口可乐，但如今它都成为新可口可乐，我说这些你明白吗？”
这绕口令式的一段话，谁能明白呢？再冷静的顾客也不耐烦了，人们自然转向其他商品。
随后，可口可乐又利用百年庆典大做宣传，以挽回自己的颓势。14000名工作人员从办理可口可乐业务的155个国家和地区飞往亚特兰大，从全国各地30辆以可口可乐为主题的彩车和30个行进乐队迂回取道开进城里。
公司免费以可口可乐招待夹道欢迎的30万群众，在半个地球之遥的伦敦还组织了更精彩的“上浪潮”新节目，60万张多米诺骨牌一次倒下，壮观无比，卫星还向世界各大城市转播了这一盛况。
但是，这空前的盛举并没有从根本上改变它与百事可乐争战的格局。1985年可口可乐与百事可乐的市场销售比是115∶1，两巨头已是平分秋色。而到了1993年，百事可乐以25021亿美元的销售额高居世界最大工业公司的第48位，而可口可乐仅以13957亿美元，远远落到第94位。百事可乐公司终于成为了世界饮料市场的新霸主。
从软饮料市场的绝对领头羊，到最后丢掉世界软饮料市场的霸主地位，可口可乐的教训是值得深思的。在新饮料还未在市场站稳脚跟之前，就过早地宣布老饮料停产，是可口可乐公司的致命错误。虽然后来及时采取了补救措施，但独霸的地位已不再！它告诉我们：进行战略决策，在拿到第二个以前，千万别扔掉第一个！
第72节：吉德林法则
把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。
提出者：美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林
点评：只有先认清问题，才能很好地解决问题。
谁都会遇到难题，人如此，企业也是如此。在瞬间万变的环境下，怎样才能最有效地解决难题，并没有一个固定的规律。但是，成功并不是没有程序可循的。遇到难题，不管你要怎样解决它，成功的前提是看清难题的关键在哪里。找到了问题的关键，也就找到了解决问题的方法，剩下的就是如何来具体实行了。
英国的麦克斯亚郡曾有一个妇女向法院控告，说她丈夫迷恋足球已经到了无以复加、不能容忍的地步，严重影响了他们的夫妻关系。她要求生产足球的厂商--宇宙足球厂赔偿她精神损失费10万英镑。在我们看来，这一指控毫无道理。但在结果宣判之前，种种迹象表明，这位妇女的要求得到了大多数陪审团成员的支持。想到马上就要支付巨额的赔偿费，宇宙足球厂的老板很是忧虑。
这时，宇宙足球厂的公关顾问认为，对公司来说，问题的关键就是这位妇女的控告让公司损失了大笔的钱，要是能通过这次控告重新赚回损失的钱，问题不就迎刃而解了吗？于是，他向公司建议：与其在法庭上与陪审团进行无谓的陈述，还不如利用这一离谱的案例，为公司大造声势，向人们证明宇宙厂生产的足球魅力之大。于是，他们与各媒体进行了沟通，让他们对这场官司进行大肆渲染。果然，这场官司经传媒的不断轰炸后，宇宙足球厂名声大振，产品销量一下子就翻了四倍。与损失10万英镑比起来，宇宙足球厂算是因小祸而得了大福。
20世纪80年代初期，美国大陆航空公司从得克萨斯州到纽约市的机票价格一度降到了49美元。此后的10年，公司的业绩连连下滑，年年亏损。到1995年时，公司有18%的飞行都是负债经营的。大陆航空想了很多挽回的办法，但都失败了。为扭转这种不利局面，公司新任总裁戈登果断地停飞了这些负债飞行的航线。为找到解决的办法，他仔细分析了问题的症结在哪里。
戈登想到，出售最低价格的机票这一下策并不能使大陆航空的现状发生转变，更无法使大陆航空成为出类拔萃的航空公司。事实上，这样做的结果是适得其反，人们根本不想买大陆航空提供的产品。因为大陆航空虽然想以增加座位的方式和每天无数次地奔波往返于城市之间的方法，来保持机票的低价格出售。但事实证明，这些城市其实并没有这么大的需要。如此，大陆航空就只可能亏损。
了解到这些，戈登迅速把飞行航线改为人们想去的地方。过去大陆航空通常每天有6次航班往返于格林斯伯勒、北卡罗来纳、格林费尔和南卡罗来纳之间。这些城市并不需要往返数次的班机，然而大陆航空却频繁地飞向那里。戈登于是立刻砍掉了几次班机，为公司节省了大笔不必要的成本。
戈登还看到，在格林斯伯勒至格林费尔之间的航线中，大陆航空虽然占有90%的市场份额，但却仍然亏损。经过调查，戈登发现大陆航空公司从罗利飞往堪萨斯城或奥兰多或辛辛那提的航班极不合理，乘客想要去别的重要城市很不方便。但是，要是开拓了飞往纽瓦克的市场的话，大陆航空公司所占的市场份额就足以支持公司开通飞往克利夫兰和休斯顿的航线，而这条航线对乘客来说最方便，当然就会受欢迎。想清楚了这些，戈登立即行动，减少了一些并不合理的航线，开拓了一些有连锁效应的新航线。后来的事实证明，这样大陆航空的班次虽然减少了，但赚的钱却大大增加，而且即使将价格适当调高，也并不影响公司的盈利。通过戈登一系列的提出问题、分析问题、解决问题的过程，大陆航空很快扭亏为盈，成为了一家颇有竞争力的航空公司。
要想解决问题，必须清楚问题出在哪里。看到了问题的症结所在，也就找到了解决问题的办法了。所以，遇到问题后首要的就是要分析问题，只有这样，在解决起问题来才会得心应手，事半功倍。
史华兹论断
所有的坏事情，只有在我们认为它是不好的情况下，才会真正成为不幸事件。
提出者：美国管理心理学家D·史华兹
点评：能从坏中看好，就会别有洞天。
在现实生活中，动荡的国际政治、经济环境常常使企业的周遭危机四伏，一不留神就会走上下行的坡道。面对挫败，你是自暴自弃，让它成为不可逆转的事实，还是让它变成促使你重新奋发的动力？其实，命运一直藏匿在我们的思想里。打击究竟会对你产生怎样的影响，最终决定权是在你手中。只要能够从坏中看好，采取有效的措施扭转这个趋势，耐心地找准一个方向，就一定会别有洞天。这样不仅能解一时之围，更能找出公司的病症并彻底消除隐患，使公司增强持久赢利的能力。
美国的波音公司和欧洲的空中客车公司曾为争夺日本“全日空”的一笔大生意而打得不可开交，双方都想尽各种办法，力求争取到这笔生意。由于两家公司的飞机在技术指标上不相上下，报价也差不多，“全日空”一时拿不定主意。
可就在这关键时刻，短短两个月内，世界上就发生了3起波音客机的空难事件。一时间，来自四面八方的各种指责都向波音公司汇集而来。这使得波音公司蒙受了奇耻大辱，产品质量的可靠性也受到了人们的普遍怀疑。这对正与空中客车争夺的那笔买卖来说，无疑是一个丧钟般的讯号。许多人都认为，这次波音公司肯定是输定了。但波音公司的董事长威尔逊却并没有为这一系列的事件所击倒。他马上向公司全体员工发出了动员令，号召公司全体上下一齐行动起来，采取紧急的应变措施，力闯难关。
他先是扩大了自己的优惠条件，答应为全日空航空公司提供财务和配件供应方面的便利，同时低价提供飞机的保养和机组人员培训；接着，又针对空中客车飞机的问题采取对策，在原先准备与日本人合作制造A3型飞机的基础上，提出了愿和他们合作制造较A3型飞机更先进的767型机的新建议。空难前，波音原定与日本三菱、川琦和富士三家著名公司合作制造767客机的机身。空难后，波音不但加大了给对方的优惠，而且还主动提供了价值5亿美元的订单。通过打外围战，波音公司博取到了日本企业界的普遍好感。在这一系列努力的基础上，波音公司终于战胜了对手，与“全日空”签订了高达10亿美元的成交合同。这样，波音公司不光渡过了难关，还为自己开拓了日本这个市场，打了一场反败为胜的漂亮仗。
英国航空公司也曾遇到过一次危机。有一次，一架由伦敦经纽约、华盛顿的英航班因为机械故障，在纽约被迫降落后禁飞。乘客对此极为不满，对英国航空公司怨声载道。该公司立即调度班机，将63名旅客送到了目的地。当旅客下机时，英航职员向他们呈递了一份言辞恳切的致歉信，并为他们办理退款手续。尽管英航因此损失了一大笔钱，但起了力挽狂澜的功效，大大弱化了乘客的不满情绪。英航的这一举措被人们广为流传，这不仅未损害，反而大大提高了英航的声誉。此后，英航的乘客一直源源不断。
通过自己的高明手段，英航在危机面前得以化被动为主动。这得益于英航面对危机的一种快速反应能力。无独有偶，正是靠这种快速反应能力，美国的约翰逊药品公司平安地渡过了一场中毒危机。
1991年9月，约翰逊药品公司遭到了不少媒体的负面报道。原来不久前，有顾客使用了该公司出产的一种药品而发生了中毒。约翰逊药品公司闻讯后，迅速成立了专案组解决问题，采取了周密的应变策略，全力推行危机管理，制定了“终止死亡，找出原因，解决问题、通告公众”的重要决策。在获悉第一个死亡消息一小时内，公司人员立即对这批药品进行了化验，结果表明为正常的阴性，但他们还是花费大量经费通知45万个包括医院、医生、批发商在内的用户，请他们停止出售并立即收回，同时撤销所有的电视广告，把事实真相以及公司所采取的对策迅速向公众告知。通过这一系列的补救措施，约翰逊药品公司终于消除了公众的误解，几个月后就恢复了生机。但是，面对同样的问题，台湾海霸王食品公司由于反应迟钝，导致了该公司的信誉一落千丈，营业额也狂降到了原来的10%。
出现危机并不可怕，可怕的是被危机冲昏了头脑而自暴自弃。对企业来说，危机也不一定就是坏事，它有时反而会成为企业发展的契机。企业只要能树立忧患意识，并在危机来临时快速作出反应，就一定能扭转危局，反败为胜。要记住：所有的坏事情，只有在我们认为它是不好的情况下，才会真正成为不幸事件。
第73节：波特法则
最有效的防御，是从根本上阻止战斗发生。
提出者：美国哈佛商学院教授M·E·波特
点评：有独特的定位，才会有独特的成功。
防止完全竞争最为有效的途径之一，就是要从根本上阻止战斗的发生，要做到这一点，对自己的产品就必须有独特的定位。当这种定位中包括了战略决策的时候，也就可能具有了持续的力量。在战略上面，决策就像岔路，你选择了一条路，那就意味着你不可能同时选择另外一条路。美国奋进汽车租赁公司（EnterpriseRentACar）就提供了它们如何运作的一个简单例子。
走进美国任何一个有一定规模的机场租车区，你一定能够看到爱维斯汽车租赁公司、赫斯汽车租赁公司的柜台，也可以看到很多小汽车租赁公司的柜台。不过，你却看不到奋进汽车租赁公司的柜台，这家公司总是比其他更有名气的竞争对手获取了更多利润，尽管它的租金要比对手低30%左右。如何解释这种不同呢？为什么爱维斯汽车租赁公司、赫斯汽车租赁公司不像奋进汽车租赁公司那样去做呢？如果用一个词语来说，就是他们的决策不同。
与爱维斯汽车租赁公司和赫斯汽车租赁公司将自己的客户定位于飞行旅游者不同，奋进汽车租赁公司的服务对象是那些还没有买到自己汽车的人。对于这些客户来说，如果需要自己支付租金，价格就是一个重要的考虑因素，而且他们肯定还要考虑保险公司是否会理赔。因此，奋进汽车租赁公司就有意识地裁减各种可能增加成本、客户却不愿意付费的项目。比如，他们将自己的店面设在很多租金便宜的郊区，而不是设在租金昂贵的机场内。他们还让自己汽车的服务年限长于其他竞争对手，也很少做广告，因为他们的客户大多是由保险评估员和汽车修理店推荐来的。
奋进汽车租赁公司的不俗表现是经过多种选择后的结果。尽管他们的客户付费较少，但是，他们节省的开支大大超过了收费低廉而造成的损失。爱维斯汽车租赁公司和赫斯汽车租赁公司虽然理论上也可以模仿奋进汽车租赁公司的做法，但是，他们这样做就很可能影响到为目标客户创造价值。
戴尔电脑公司提供了另外一个非常好的例子，那就是制定让定位不同的竞争对手很难模仿自己做法的决策。定位决策让戴尔电脑公司在近十多年里表现不俗，即便在其他个人电脑公司出现亏损的时候，它仍然能够赚钱。戴尔电脑公司的直销模式最终推广到了整个电脑行业，但是，为什么戴尔电脑公司的竞争对手没有更快地做出反应呢？为什么其他电脑制造商可以让戴尔公司长期以来占据了这么多的市场份额呢？
简单地回答上述问题，那就是戴尔电脑公司的竞争对手被自身的战略束缚住了手脚。如果他们也像戴尔公司那样采用直销模式，就会破坏已有的销售渠道，疏远自己长期依赖的销售代理商。因此，多年以来，戴尔公司的竞争对手一直陷于是否学习戴尔直销模式的两难境地。如果部分借鉴戴尔公司的经验，采取直销模式，部分采用传统的营销模式，管理这种混杂的系统的难度可能更大，成本也可能更高。实际的情况也是如此，“骑墙派”的制造商试图采用两种模式，最终得到的结果却是更多的库存，还有更高的成本。
竞争战略的基本法则之一就是：如果有真正的决策，就不能同时选择两条道路。1989年，戴尔电脑公司就体会到了这一点。当时他们感到自己的直销模式发展得不够快，就试图通过代理商来销售。然而，当他们发现这种转变给公司业绩带来损害的时候，就马上取消了。问题在于，如果你同时选择两条道路，别人也会这么做。所以，你要选择一条自己最擅长的、具有独特定位的方式坚持下去。这样，你的差异化道路就会具有持续的力量，使对手无法打败你。否则，你只会表现平平。
第74节：巴菲特定律
在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。
提出者：美国“股神”沃伦·爱德华·巴菲特
点评：善于走自己的路，才可望走别人没走过的路。
巴菲特定律是有美国“股神”之称的巴菲特的至理名言，是他多年投资生涯后的经验结晶。从20世纪60年代以廉价收购了濒临破产的伯克希尔公司开始，巴菲特创造了一个又一个的投资神话。有人计算过，如果在1956年，你的祖父母给你10000美元，并要求你和巴菲特共同投资，如果你非常走运或者说很有远见，你的资金就会获得27000多倍的惊人回报，而同期的道琼斯工业股票平均价格指数仅仅上升了大约11倍。无怪乎有些人把伯克希尔股票称为“人们拼命想要得到的一件礼物”。在美国，伯克希尔公司的净资产排名第五，位居美国在线-时代华纳、花旗集团、埃克森-美孚石油公司和维亚康姆公司之后。
能取得如此疯狂的成就，得益于他自己所信奉的圣经，他后来将其总结为巴菲特定律：在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。无数投资人士的成功，无不或明或暗地遵从着这个定律。
1962年，沃尔顿开设了第一家商店，名为沃尔·马特百货。1969年就发展到18家分店，到1992年沃尔顿去世前，他已将其分店网络扩大到1735家，年营业额达400亿美元。在短短几年内，他就超过了美国的大商行凯马特公司和西尔斯公司，成为了零售行业中当之无愧的龙头老大。
沃尔顿的成功密诀很简单：他避开经济相对发达的地区和城市，而主要在美国南部和西南部的农村地区开设超级市场。并把发展的重点放在城市的外围，赌博式的等待城市向外的扩展。他这一有着长远眼光的发展战略，不但避开了创业之初与实力强劲的竞争对手的拼杀，而且独自开发了一个前景广阔的市场。实践证明，沃尔顿令人难以置信地成功了。
日本索尼公司创始人井深大和盛田昭夫，从一开始经营就立志于“率领时代新潮流”，不落一般企业的俗套。有一次，井深大在日本广播公司看见一台美国造录音机，立即抢先买下了其专利权，很快生产出日本第一台录音机，投放市场后很受消费者欢迎。1952年，美国研制成功“晶体管”，井深大立即飞往美国进行考察，又果断地买下这项专利，回国后仅数周时间便生产出第一支晶体管，销路大畅。当其他厂家也转向生产晶体管时，他又成功地生产出世界上第一批“袖珍晶体管收音机”。这一人无我有，人有我转的战略，使索尼的新产品总是以迅雷不及掩耳之势投放市场，并赢得了巨大的经济效益。
美国西南航空公司也是深谙巴菲特投资神髓的。“9·11”事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。然而，美国西南航空公司却创下了连续29年赢利的业界奇迹，上季度继续赢利102亿美元。能取得这样的成功，在于西南航空始终坚持“低成本营运和低票价竞争”的策略，在自己竞争对手不注意和注重的地方下功夫，找到了属于自己的财富增长点。
西南航空主营国内短途业务。由于每个航班的平均航程仅为一个半小时，因此西南航空只提供软饮料和花生米，这样既可以将非常昂贵的配餐服务费用“还之于民”，又能让每架飞机净增7到9个座位，每班少配备2名乘务员。
西南航空还避免与各大航空公司正面交手，专门寻找被忽略的国内潜在市场。在《北美自由贸易协定》签署后，人们普遍认为总部位于得克萨斯州的西南航空最有条件开辟墨西哥航线，但西南航空抵御了这种“诱惑”。它遵循“中型城市、非中枢机场”基本原则，在一些公司认为“不经济”的航线上，以“低票价、高密度、高质量”的手段开辟和培养新客源，取得了巨大成功。
在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜。一些“巨人级”航空公司称西南航空是“地板缝里到处蔓延的蟑螂”，可以感觉到，但就是无法消灭掉。从成立之初的3架飞机到如今，西南航空公司已拥有366架飞机，2001年载运国内乘客6440万人次，每天起飞航班约2800架次。西南航空的宣传小册子不无自豪地宣称：不管在美国的哪个地方，只要开车两小时，就能坐上西南航空公司的航班。
无论是投资还是经营企业，我们都要善于找到自己的财富增长点。随大流、一窝蜂是赚不到钱的。我们要牢牢记住巴菲特的忠告：在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。
第75节：“标杆管理”法则
根据最强大的竞争对手或是行业领导者的标准来改进自己的产品和工艺流程，乃是一种最有效的竞争方式。
提出者：美国施乐公司
点评：对手是最好的学习榜样。
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初。当时，日本成为了世界企业界的学习榜样。在美国学习日本的运动中，美国的施乐公司首先开辟了后来被他们命名为标杆管理的管理方式。经过长期的实践，施乐公司将标杆管理定义为：一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程。其核心就是以行业最高标准或是以最大竞争对手的标准作为目标来改进自己的产品（包括服务）和工艺流程。
从20世纪70年代后期开始，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐公司遇到了全方位挑战。佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员也分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额一下子从82%直线下降到了35%。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，以对手的最高标准改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。
自从施乐公司利用标杆管理的方法获得了巨大成功后，标杆管理的方法就不胫而走，为越来越多的公司，尤其是美国公司所采用。标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。埃克森美孚石油公司就是通过一个五年标杆管理的计划，在2000年实现了全年2320亿美元的销售额。
1992年初，美孚石油进行了一项涉及到与自己的服务站有关的4000位顾客的服务质量调查。结果让美孚公司感到了极大的震惊：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。调查结果使公司上层痛下决心，要使美孚公司来一个大变样。
美孚组织了专业人员下到自己遍布全美的8000个加油站进行考察，开始考虑如何改造。讨论的结果是，一致认为应该实施标杆管理。为此，公司组建了由不同部门人员组成的三个团队，分别以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名，以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。
速度小组找到了Penske，它在Indy500比赛中以快捷方便的加油站服务而闻名。速度小组仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。
微笑小组考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。
安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。
安抚小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户，传递到公司以外。
在此基础上，美孚形成了新的加油站概念--“友好服务”。美孚在佛罗里达的80个服务站开展了这一试验。“友好服务”与其传统的服务模式大不相同。希望得到全方位服务的顾客，一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。
“友好服务”的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了10%。1997年，“友好服务”扩展到公司所有的8000个服务站。
你一定要不断地研究你的竞争对手。要成功，就必须要做成功者所做的事情。对手是最好的老师，这就是标杆管理的最大价值。
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