突破文化局限--Gorden Redding访谈录

作者:叶丽雅 发表:2009-07-20

关键是管理职业化和信息透明化

Gordon Redding 认为，计划生育政策会改变中国企业的宿命

马克思·韦伯（Max Weber）曾推论，没有企业家阶层就没有资本主义的发展，没有一定的道德准则，也就没有企业家阶层，但是没有宗教伦理，就无所谓真正的道德准则。所以，现代资本主义是基于西方的新教伦理而产生的，在中国的传统儒家道德熏陶下，不可能有商业文明。

但无论是上世纪80年代香港、中国台湾、新加坡和韩国这亚洲四小龙的崛起，还是本世纪初中国作为世界工厂在全球产业链中一支独秀，这些都证明了在传统中国文化体系下，商业文明和商业组织大有发展余地。

Gordon Redding教授是欧洲工商管理学院比较管理学高级特聘教授、欧亚中心主任，他曾在香港大学执教二十多年，是香港大学商学院创办院长。2006年6月,Gordon Redding教授以其在华人企业和企业家方面的开创性研究，荣获中国管理研究国际学会(IACMR, 全世界最权威的中国管理研究学术机构)颁发的终身成就大奖。他在港执教期间，正值香港等海外华人企业崛起时期。这促使他潜心研究，采访了72位香港、台湾、新加坡和印尼最杰出的华人创业家，出版了《海外华人企业家的管理思想——文化背景与风格》（《the Spirit of Chinese Capitalism》）一书，来解释华人企业家的成功。他认为华人世界虽然不受“新教伦理”的驱使，也不完全受“看不见的手”的支配，但延续千年的传统儒家文化，以及由此衍生出来的家庭、忠孝等观念直接影响着他们的经营方法和成功道路，家族企业几乎是必由之路。

中国内地的企业家虽和海外华人企业家略有不同，但本质是相同的——儒家文明决定了中国内地的商业文明和体系的形成。但是儒家文明的优势也是劣势所在，中国家族企业该如何生存下去呢？

记者：您最初研究的华人企业都是华人在海外创立的，那时的结论是否适用于中国内地的企业？

Gordon Redding：两者当然会有不同，但是儒家文化育成了中国企业家的世界观，是他们考虑商业的精髓根本。公司、管理、领导力是什么，在这些问题上，海外华人和内地企业家的看法非常类似——传统的儒家文化下的家国概念根深蒂固地存在于每个中国人的心里，不论何时何地。

不同之处在于，因为有“独生子女”政策，中国的家庭结构发生了巨大的变化，不再有一个庞大的家族。作为社会主义国家，国有企业是经济主体，这与海外华人所处的社会不同，无论在香港、台湾、新加坡还是印尼，那里大部分都是中小型企业。

首先，中国企业家仍然依靠某种家长式（Paternalism）的权威来管理企业，企业主像父亲似地照看着他所创立的企业，对企业的生存和发展负责。他同时是决策中心、最终拍板者，掌握着几乎所有的权力。

其二，中国的法律体系仍然很难帮助人们建立起彼此的信任感。中国目前还没有很好的消息披露制度，也没有很好的职业经理人守则让企业可以预期专业管理者的行为，依靠他们来管理企业而非靠个人关系（Personalism）。但是，人们不得不依靠个人关系，只和自己认识的人做生意，因为除却个人关系，没有其他办法来规避风险。所以尽管过了这么多年，当初所指出的PPI（Paternalism, Personalism, Insecurity）中的第二个P如今仍然适用。

其三，内地的企业家们不再有当年华人在海外的不安全感（Insecurity），他们表现出来的是一种很强的竞争性（Competitiveness），每个人都希望迅速富裕起来，都变得异常勤奋和敏锐。在企业经营运作上，大家都希望获取更多的资源。这也许是因为从20世纪初到70年代末的很长一段时间里，没有一个稳定的社会经济局势让他们发展商业，所以改革开放后大家就力争上游。

这三个因素最终导致海内外华人最终都选择了家族企业，无法信任外人决定了大家都只能停留在中小规模，但这种模式非常有竞争力。这些民营企业可能只生产非常小的零部件，但他们通过明确、精细的生产分工，把成本降到最低限度，让中国成为世界工厂。

需要说明的是，国有企业并不在我研究的范围内，中国的民营企业已经在全球产业链中找到目前来说最适合的位置——制造。但国营企业似乎还没找到一种普遍有效的管理模式，在全球产业链中找到合适的位置。

记者：但是，这些优点也正是华人企业的缺点，他们往往无法长大，很难永续经营下去。

Gordon Redding：是的，优点也正是缺点。这种运作模式显然能够减少交易成本，具有灵活和反应迅速的长处，非常适应消费品生产制造。但企业权力过分集中，一旦创业者过世或退休，所有建立在他个人决策能力和人际关系基础上的经济活动就不复存在，企业很可能从此一蹶不振。在中国内地，因为独生子女政策，创业者可供选择的继承人非常之少，问题就更严重。

大公司意味着更复杂的产品、技术、物流和市场品牌运作，这需要有很好的管理体系来控制，公司本身也必须是一个学习型组织。不仅仅是高层，公司的中层员工都能够很好地学习新知识以适应变化。在经常面对技术革新、市场结构变化的大公司里，技术和能力变革往往集中在人数众多的中层。这在样样事情都需要老板拍板的华人企业里很难实现，所以很难看到中国企业有一个在全球范围内被认知的品牌。

记者：那么该如何解决这个问题呢？难到文化不改变，华人企业就没有希望了？

Gordon Redding：首先当然是管理职业化。因为华人企业自身的文化局限性，加上海外华人信任圈子更小，这类例子并不是很多，但在西方，这却是很典型的家族企业解决方案。上个月我在法国参加一个论坛，与会的管理者都在交流企业该如何成长，如何解决成长中遇到的问题。快结束时，一位先生站起来说，他们企业在同一个家族手里生存了300年以上，但他们从来不做与会管理者讨论的任何一件事情，而是在家族成员中选择高质量的领袖，如果没有，管理团队和董事会中还有大量的候选人。最终，他们基于候选人的业绩来决定谁是最终管理者，整个决策过程被非常好的‘非个人化’了。也许若干年后家族成员又回到了管理者的职位，而决定他们岗位的是业绩表现。决策的非个人化，这一点是家族企业生存的必须，需要很长的时间来培养这样一个系统。

中国企业要做到这一点确实很难。不仅公司需要一个有效的系统，更要命的是有经验的管理者往往要面对一个很致命的诱惑，就是脱离企业自己做老板。在中国社会体系里，国家为人民提供社会秩序、法律、和平和道德准则，但最终所有的这些都会落实到每一个家庭。家庭才是中国社会最基本的构成单位，每个家庭都有自己的财富和道德规范，是家庭赋予每个成员安全感和信任感，家长则对所有成员的安全负有责任。

文化大革命曾试图改变这种模式，但家庭观念是如此之强，它实际上已经溶入了中国人的血液，无法改变。反映到具体的经济活动上，就是所有人都认为只有家庭能给自己提供安全感，因而始终无法真正信任自己所服务的企业，就像他们的老板不能够完全信任他们一样。身为一家之主，他们又必须给自己的家庭成员提供安全感，所以，一旦有机会，他们就自己创业，把更多的资源抓在手里，以获取更多的安全感。

西方社会最基本的社会构成单位是个人，个人对家庭没有这样的义务感，只对自己有义务。另一方面，长期稳定的社会经济环境让大家对政府和社会非常信任，有可以预见未来的工作和安全感，这就是全部了。而且，在西方社会做一个专业人士比做企业家更有可能成功、富裕，职业经理人就更没有自己创业的理由了。

不过，在当今中国内地，企业家们引进专业管理团队的机会远比海外华人要大，也倾向于多花些成本，甚至不惜用部分股权去留住那些优秀的经理人。这是因为计划生育政策使每个家庭都变小了，有时很难在家庭内部选择继承人。而那些职业经理人，在现成股权和冒风险艰难创业两者之间，也会有更理智选择，更何况他们的家庭财政压力也不如早年那么严重。计划生育政策倒是有可能改变中国企业的某种宿命。

记者：那第二个可能改变中国企业这种局限性的方案是什么呢？

Gordon Redding：就是社会信息的透明化。有人开玩笑说，在去北京的火车上，你能碰到数十万的老板，他们准备去会见潜在的生意伙伴。这样是否效率太低、成本太高了？信息不透明，只能与认识的人做生意，企业能够发展的余地就小了，做生意的能力也被集中在少数人手里，企业发展自然受到限制。反之，不必过分依赖核心人物的决策和私人关系，企业就容易长大。现如今互联网可以在信息的广度上给出部分的答案，但在透明度和可信度上并没有太大的帮助。

如果中国企业能够在信息披露制度和透明度上有所突破，却并不一定非要做大。欧美企业当年花费了大量心血去构建庞杂的机构，以建立良好的信任体系，结果是外部交易成本很低，通过公开市场和银行等金融体系就能够获得足够的信息，但企业却过于庞大，对市场反应速度慢、决策效率低，就有所谓的大企业病。对中国的家族企业来说，做长做久会是更可行的选择，而不是做大。百年老店和庞大的企业帝国是有现实冲突的。

记者：经常有学者讨论，中国企业缺乏某种信仰，信仰真的能够拯救中国企业吗？

Gordon Redding：我所接触的企业家中，有1/3是基督教徒，但他们首先是中国人，传统的儒家文明似乎深植于每个人内心。我所认识的最好的中国企业家并不是教徒，而是心胸特别宽广、能够接受并信任很多新生事物的李嘉诚。他收购很多企业，完整地保留了被收购公司的组织结构和经理人，李嘉诚信任这些经理人，他们也信任李嘉诚，这种信任关系有的甚至保持了25年之久。这种信任不是朋友式的，而是基于业绩的相互信任和尊重。对中国企业家来说，如果能够以业绩为基础去信任别人，他们能够做到最好。凑巧的是，这些经理人全部都是西方人。

 转引自《IT经理世界》2006年8月