万科，别离

仅仅半年之内，中国地产标杆的万科就有三位核心高管相继离职—年初是徐洪舸、肖楠，最近的则是刘爱明。对于离职事件，郁亮说，他一直在试图“理解”这些事情。我们也想知道，在教父王石逐渐隐退之后，万科怎么了？发生了什么？

(刘爱明 中海系出身，在万科9年，离职前为万科执行副总裁、上海区域负责人，排名仅在王石、郁亮之后。今年6月辞职。)

刘爱明辞职了。如果说万科是一座有台阶的山，那么这一次他打算爬爬野山。

这一决定来得有些突然，以至于王石和郁亮都没有事先察觉到。6月6日，正值中国的传统节日端午节，在这一天的傍晚六点半，刘爱明给董事长王石和CEO郁亮同时发送了一份辞职邮件。几分钟后，远在美国的王石打来了国际长途，稍后郁亮也与其进行了长谈。但两通电话后还是发现，刘爱明已经下了决心要走。

刘爱明是万科这半年来第三位辞职的高管。身为万科执行副总裁、上海区域负责人，刘爱明的排名仅在王石、郁亮和徐洪舸之后。徐洪舸是万科另一位执行副总裁、深圳区域负责人。今年初，徐洪舸已经离职，当时与其一同离职的还有副总裁、建筑研究中心总经理肖楠。

郁亮称，他一直在试图“理解”这些事情。 “万科也在研究，为什么高管会在企业发展很好的时候离开。”在6月8日的上海、深圳两地联合的媒体发布会上，郁亮这样说道。

外界则显示出更大的担忧。在徐洪舸、肖楠联合辞职之后，有关万科人才危机、管理层内斗的坊间传言就一直不绝于耳。随后就此事发布的万科公告，也收效甚微。

这一次，万科决定以更开放的方式最快速度地作出反应。在刘爱明辞职的12个小时后，继任者名单已经出现—万科广州公司总经理张海晋升为副总裁，接替刘爱明在上海区域公司的职权。空缺的广州公司总经理由佛山公司总经理接任，佛山公司总经理由中山公司总经理接任，中山公司总经理由广州公司副总经理接任。这牵一发而动全身的人事大调换流程在24小时之内完成。

在辞职邮件发出的40个小时之后，郁亮、刘爱明与张海三人同时高调出现在上海，就此事特意与媒体沟通。此时，刘爱明与张海之间的工作交接已经全部完成。

人事调整如此高效，正是因为在董事会之下，万科拥有一套完整的职业经理人治理体系。这个体系由总裁、执行副总裁及副总裁3个层级构成。其中，执行副总裁的分管领域基本划分为集团日常运营、工程、品牌、新闻和公共关系、财务、人力资源、物业服务等业务模块，而日常运营、财务、工程、人力资源四大业务模块则是关键的核心所在。

从2003年开始，在全国运营的体制上，万科就逐步推行区域公司管理制度，即在各地方公司之上设立北京、上海、深圳3个区域公司。2006年，万科对公司管理结构又作了大调整，正式从以往总部、一线公司的两级管理架构，过渡到战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构，将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心。而区域公司和地方一线公司之间，也进一步作了职权划分—区域公司主要负责业务指导和总体协调，地方一线公司则主要担负销售任务，并对房地产开发项目进行日常的运营和管理。

不仅如此。在万科，如果一线公司总经理在岗位上工作满三年，按规定他必须强制休假一个月。在这一个月中，万科将指定一个同事出任代总经理，对公司的一切日常工作进行监管。而原来的总经理在这一个月中，需要到集团总部交流一个星期，再参加万科指定的培训课程一个星期，剩下的两周，他才能自行安排休假。

在这样严密的组织架构之下，没有谁是不可替代的。按照三大梯队的设置—基层潜力人员梯队、中层潜力人员梯队和高层潜力人员梯队，几乎每一个高管背后，都有数个随时可以取而代之的名单。

显然，万科是一家崇尚团队合作的公司。有一个可以佐证的小故事是，2009年，王石和郁亮都迷上了自行车运动，他们的办公室里都放着一辆自行车。郁亮说，这项运动给他带来了启示：自行车团队追逐赛中，最重要的是一队的第三名要追上另一队的第三名，个人第一名于结果无益。这便意味着团体赛需要队员轮流领跑。“我们单个人并不比别人优秀，但我们的团体能力比别人强很多。比赛是长途，时间一长，团体强的优势就显示出来了。”郁亮说。

能够做到这一点，前提是万科拥有足够多的优秀人才。人才有两种途径可寻—一是内部培养，二是外部引进。尤其是后者，在万科每次重要的发展节点上，都起到很大的作用。

在万科25年的历史中，有两次跨地域的规模扩张，一次在1992年，另一次在2000年，这两次大规模扩张都伴随着庞大的人才引进计划—1993年的大规模挖人潮、2000年的“海盗行动”。事实上，包括刘爱明在内的万科三分之一的现有一线公司老总，都是通过这个“海盗计划”进入万科的。海盗计划总共引进的管理人才超过了50位，可以说，这次行动奠定了万科在全国全面扩张的人才基础，直接促使了万科销售额在2005年跨越了百亿规模的门槛。

最近一次大规模的人才引进则发生在2007年。这一年，迅速扩张的万科开始思考：正在管理100亿规模企业的管理层，如何凭着想象去管理1000亿规模的企业？惠普前中国区总裁孙振耀给出的建议很简单，去找一群管过2000亿规模企业的人来管。因为1000亿规模的企业会经历的问题以及在进一步成长中可能碰到的问题，他们都碰到过，也思考过。

这次挖人行动被命名为“007行动”。与过往不同，此次行动直接瞄准的是所谓的“社会精英”群体，而非从前的行业精英。他们要满足几个具体的标准：国际化，受过良好的职业训练和教育—这种教育通常在国外进行，拥有国际视野，管理过更大规模的公司，阅历更复杂，具备专业能力，当然还要有职业精神。

这一次，有32名跨行业的管理人才被吸引而来。其中包括：曾经在宝洁负责品类管理的陈东锋、曾任百安居中国区副总裁的袁伯银、曾任仲量联行亚太区董事和资产管理总监的许国鸿等。而伴随着这些人到来的是，3年后，万科迈入了千亿销售额门槛。

有几组数据相当引人注目。根据万科的公告，有人计算出万科2010年平均每10天收购一家公司。年销售额从2004年的91亿，到2010年的1000多亿，万科6年时间规模翻了12倍。

2010年，万科增长率达到80%，仅次于2005至2007年连年翻番的增长率。2014年万科实现2000亿的规模，已经没有悬念。“即使与IT行业相比，万科这样的增长速度也是非常快的。”王石说。

2010年，万科交付了30万套房子，如果按每户3人的标准，这意味着仅仅这一年就有100万人的生活与万科有关；以这个速度，未来十年万科交付量将达到300万套，影响1000万人的生活。

没人想到，恰恰就在这个时候，一些人会选择离开。

最开始离开的是陈东锋、许国鸿。2007年，他们通过“007计划”进入万科。出身宝洁的陈东锋为万科建立了一套流程管理，将宝洁擅长的数据采集与分析模式引用进来。而曾经在仲量联行管理过1亿平方米物业的许国鸿，到万科掌管2000万平方米物业，被郁亮认为“能够帮助公司减少摸索中的代价”。可是，短短三年时间，他们都相继选择离开了。

接着是徐洪舸和肖楠。1994年大学毕业后就进入万科的徐洪舸，从设计人员一路做到执行副总裁，是万科一手培养起来的职业经理人中最具有代表性的人物。而高级建筑师出身的肖楠，也在万科呆了10年之久。且这二人，更是郁亮在三四年前就亲自选定的助手人选—一旦郁亮生病或者其他缘故不能在岗，徐洪舸和肖楠便能将公司顺利地运转下去。可是，在2011年1月，他们都辞职了。

现在又是刘爱明。中海系出身的刘爱明，在万科的9年时间中，曾负责企划、工程、资金管理中心和财务。上任之初他就去了当时颇为困难的天津公司做董事长，并在第二年就让这个曾经年年亏损的烂摊子扭亏为盈。

为什么恰恰是万科从1000亿迈向2000亿的节点上，这些人离开了？郁亮称，自己还在努力理解这件事情。

这些人都曾经是万科花了大力气才引进的人才。当年，为了请进刘爱明，郁亮整整花了两年时间，王石更是在医院扯掉吊针，亲自跑去说服。而为了挖像陈东锋、许国鸿这样的“007”人才，万科负责人力资源的集团副总经理解冻更是提前一年跑去美国麻省理工学院进修。

当年，为了更好地使用这些人才，在过往很长的一段时间里，郁亮几乎每周都要花一半的时间在人力资源事务上—他需要和咨询公司反复探讨组织和人的问题。有几家咨询公司在协助万科做这件事情：华信惠悦专门负责给万科做组织架构调整，HAY帮助其完成领导力资质模型的创建，翰威特帮万科做一个社会精英的评估体系，德勤则为其着手建立“刹车系统”，做整个公司内控的规划和建设。

可是这些人却都在万科最辉煌的时候离开了。或许我们可以反过来思考，当一家企业销售额超过1000亿并且有望在四年后再次翻番的时候—这是它最辉煌的时候吗？

曾经，学习万科好榜样，是房地产领域里的一大潮流。很多年前，每年都有大量的房地产企业涌入万科总部。但现在，当万科生产房子就像沃尔玛开店一样，具备大规模复制的能力时，大家似乎更愿意去重庆看龙湖地产—后者几乎就是学习万科之后的产物。

万科庸俗化的传言也时有出现。当万科在实践中将所有产品简化为城乡接合部面向新兴白领的成片居住社区的时候，争执也在公司内部不可避免。在王石逐渐隐退之后，学财务出身的郁亮，要求的是快速开发销售、快速复制和高周转率，他需要对股东负责。刘爱明是工程建筑系毕业的，追求的是专业度和产品设计上的亮点，他认为万科因追求速度放弃一些引以为豪的文化并不可取。但是，在郁亮主导之下的万科，显然速度被放在了第一位。

知名地产评论人李宗苗称，与万科当前理念的不同，正是刘爱明最终选择离开的主要原因。“刘是比较有想象力的一个人，在这方面和郁亮的规模化流水作业的思路有冲突。”据李宗苗说，尽管刘和郁亮是好朋友，但工作是工作，“当年郁亮是有把刘换掉的想法”。

薪酬体系是一个更微妙的话题。为了吸引人才，股权相当分散的万科每年从利润增长额里面，按照一定的规则和一定的比例去购买股票，每个员工每年都有。但是，与准上市公司甚至某些创始人占绝对控股的上市公司相比，这样的奖励机制却又黯然失色。有消息人士称，刘爱明的下个东家重庆协信，为其开出的筹码是3%到4%的股份—对于一个市值可能达到100亿至200亿的公司，这样的回报相当可观。

除此之外，有更大的话语权，对于这些成熟的职业经理人来说，是更大的诱惑。

针对2006年开始对公司管理架构的调整，分歧一直存在。王石、郁亮、三个区域负责人、职能部门、一线公司，各有各的想法—集团希望拥有统一战略，不想过度放权；区域想得到更多的权限；一线公司不想看到区域变得太强，否则上面两个“老板”，难以平衡。

最终，万科在郁亮的主导之下推行的做法是，把总部的融资、投资和营销部门合一，工程、采购和质量部门也合并，这些一向互相打架的部门变成协作部门。此外，区域公司变成了总部的派出机构，成为一线公司的教练员。这样一来，把对一线公司的干扰降到最低。现在，万科对管理者的提拔规则已经非常明确，必须从一线提拔。

在瘦身总部的同时，万科总部在文化上保持对所有公司绝对的控制与强势。有一阵，郁亮发现下面的一线公司在打广告—“我5岁了”、“我10岁了”。郁亮对此很反感——“万科不是25岁吗？你不是万科集团下的公司吗？怎么到你这就成了5岁、10岁的公司了？”他一律取消了类似的广告和说法，“就是不能有亚文化。”

背后的逻辑并不难理解—一线公司的老总多是新人辈出，对业绩的诉求更为强烈，这也是他们获得认可的最基本手段。事实的确如此。2010年全年，在原本并不强势的北京等城市，万科都取得惊人的销售额，甚至突破100亿元大关。在对诸如商业地产类的新兴业务领域的推行，也多由一线公司推导。

所幸，郁亮也意识到这个问题。于是6月8日，就刘爱明辞职一事召开的发布会上，郁亮才会说：“万科也在研究，为什么高管会在企业发展很好的时候离开。”

郁亮觉得到目前为止他对组织结构的变革还在摸索中。但有一点他很清楚，在世界优秀企业的DNA中，有一条一定是组织结构问题，企业能否适时地建立相应的组织结构并能够不断地对其进行调整，这一点正是万科目前努力的方向。

在这个过程中，郁亮越来越感觉到了一个注定无法回避的问题——所有的制度和管理都是与人挂钩的，而人的问题是咨询公司解决不了的。这，或许正是万科下一步努力的方向。