企业是什么，我们的顾客在哪里(2)

《向毛泽东和德鲁克学管理》

作者：张从忠

第二章：企业是什么，我们的顾客在哪里

管理是一个机构的一个器官；而机构，不论是一个工商企业或是一个公共服务机构，又是社会的一个器官

，为了做出某种特别的贡献并执行某种特别的社会职能而存在。 管理之所以存在就是因为它能有所成就

。

第一节：管理的三大任务

一、目的和使命

一个机构是为了某种特殊目的和使命、某种特殊的社会职能而存在的。在工商企业中，这就意味着经济上

的成就。在考虑特殊成就的任务上，工商业机构同非工商业机构是不同的。而在考虑其它各项任务上，它

们是相似的。但是，只有工商企业才把经济上的成就作为它们的特殊使命。工商企业的定义就是它为了经

济上的成就而存在。
工商企业管理的第一个定义是，它是一个工业社会的一种经济器官、一种特别的经济器官。管理当局的每

一项行动、每一项决策、每一项考虑，都必须把经济上的成就放在首位。

案例研究：

1、宝洁对经销商的定义----宝洁在刚刚进入中国时，把经销商的角色定义为“采购我们的产品并且保有

我们产品库存的经营者”，体现了进我们的货就是经销商；此后中国市场陷入混乱，假货占60%的情况下

又重新定义：“分销我们产品的单位才是经销商”。

2、沃尔玛公司（Wal - Mart）----“我们存在的目的是为顾客提供等价商品”——通过降低价格和扩大

选择余地来改善他们的生活；其他事情都是次要的----逆流而上，向传统观点挑战----与雇员成为伙伴-

---满腔热情地工作，把全身心都投入进去----薄利多销----不断追求更高的目标。

3、强生公司----公司存在的目的是“解除病痛”----我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇员第二

，整个社会第三，股东第四----视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同----权力下放 = 创造力 = 效率

。

4、松下的水坝法则----"你们都见过水坝吧？"松下这样问自己的下属员工，"人们修筑水坝是为了蓄水，

洪水来临用于蓄洪，减少灾害；干旱了又可以开闸泄洪，平日则用于灌溉和发电。这一收、一放，是水坝

的特点。"我认为作为企业经营同样也需要这种调节和启动机制。水坝是抗御自然灾害的，而将其原理用

于企业，则可应付突发变故和经济萧条。松下认为，如果公司的各部门都有自己相应的“水坝”，即使外

界情势发生变化，也能维持稳定和发展。经松下的启发、诱导，各部门都建起了自己的“水坝”。

“资金水坝”。一个10亿资金的项目，需要11～12亿的准备。如果不留余地，一旦有意外（这种意外是经

常发生的，人们在作计划时很难预见其具体内容）情况发生，要追加资金，可能性甚微，如此就会造成计

划中的项目半途而废。
(松下的筹资方式)
"设备水坝"。就是说设备使用不要达到100％，且不可作超过设备能力的运营，也就是要用大马拉小车。

保有10～20％的设备能力，就能在产品市场反应良好时，迅速作出反应，满负荷运营，以应急需。

“新产品水坝”。在新产品投入市场的同时，其换代产品已经研制定型并等待投产，另有更新的第三代产

品已经投入开发。

总而言之，松下要求公司的各部门不论干什么都要宽打窄用，留有余地，不能吃光用净，要有储备。除了

这些有形的“水坝”外，松下尤其倡导建立无形的“水坝”，这实际上是要员工，特别是各部门领导者要

有超前意识，未雨绸缪。商场如战场，情况瞬息万变，经常处在有准备的状态，方可遇事不惊，游刃有余

。这就是“心理水坝”，或曰“水坝意识”。

5、华为公司----做一个世界级的、领先的电信设备提供商，是任正非在创业初期就提出的使命。 任何一

个企业家都会有一个深刻的感受：在资本积累时期，活下去是硬道理。 很简单，一个企业要活下去就要

有利润，而利润产生于其产品在市场上换回来的销售额。所以，1992年华为决心研制C＆C08机，是被市场

逼进了死胡同。

在C＆C08机研制中，由于李一男和郑宝用都是学光通信出身的，在一个偶然的情况下，二人建议开发组使

用光纤作为交换机的连接材料。此前，国外的万门交换机都是通过电缆连接的。电缆的最大弱点是对维护

技术要求高，在用户过于分散的地方铺设成本过高，不适合远端市场，而光纤最适合远端，适应了中国广

大农村地区的需求。

　　当时，国内光纤通信技术（SDH）尚不成熟，没有一个统一的通信标准。华为自己搞了一个标准，采

用光纤作为交换机的连接材料。华为的这种交换机母机设在县电信局，维护系统、计价系统都是在县局统

一进行，而远端运行模块设在乡镇里，中间通过光纤连接。后来，刘平又设计了RTU系统，把终端由乡里

拉到了村里。这样，中国广大农话市场有了一套完整的实用的解决方案。华为的这套基于SDH架构的独特

的农话系统一下子打开了中国广大农村的市场空间，为后来进入城市打下了基础。华为这套适合远端的

SDH架构后来形成了华为的接入网HOTNET概念。当时，城市里是从电信局拉一根电缆到小区，再从小区到

用户家里的。由于光纤容量巨大，一根光纤相当于一捆电缆。华为采用光纤直接从电信局拉到了用户家里

，节省了很多成本。在无线通讯方面，华为最成功的还是ETS，这是对交换机的一种补充。当时，中央提

出村村通计划，要求农村各地都通电话。但是在很多农村地区，住户非常分散，拉电缆成本很高。华为的

ETS产品是利用已有的交换机，加上无线接收设备开发的。具体地讲，就是在乡镇与村委间通过无线设备

进行对接，再从村委拉有线电话线到各个农户家里。华为的这种产品在渔民众多、居住分散的海南、广西

等省份得到了广泛应用。1998年发洪水的时候，华为捐赠了一批ETS产品到抗洪前线。洪水把原来的有线

通讯设备都冲坏了，这批无线通信设备发挥了重要作用。当时的国家主席江泽民在视察抗洪前线的时候，

还在现场使用华为的这种电话。

和其它企业一样，价格战是华为在市场攻伐中经常采用的利器。不同之处在于，华为价格战的目的在销售

之外：击败对手，而非拉拢客户。有同行称之为“恶性价格战”。在什么情况下打价格战？华为的原则是

：产品、客户关系、品牌与对手无明显差异，但市场能力弱于对方；降低竞争对手利润，扼杀新进入者；

技术上有重大创新，以自我淘汰方式强迫产业进步。有人总结，华为的价格战分为“守势”和“攻势”两

种形式。

在自己已经占领的市场中，采取“守势”：以守为攻，把市场封闭起来，让对手针插不进，水泼不进。策

略主要是：主动发现并弥补市场缝隙；主动否定自己以提高用户满意度，阻止新竞争者进入；利用产品组

合优势封杀对手的进攻机会；主动让利降价，不在价格上给对手以可乘之机；同时在客户关系和服务上主

动防守。在对手的地盘，华为立刻变为猛烈的进攻，千方百计发动价格战，不择手段打击对手的利润和销

售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。

1995年，当C&C08机开始驱逐NEC、富士通时，华为就把上海贝尔列为主要竞争对手。然而，由于C&C08机

本身的缺陷，以及S1240早已建立的牢不可破的市场优势，华为始终无法直接在程控交换机市场战胜上海

贝尔。华为采取了避实就虚的策略——攻占农村市场、以及东北、西北、西南的落后省市。在这些市场上

，华为利用来自通信电源销售的丰厚盈利对C&C08机的销售进行补贴，以低价策略挑起程控交换机市场的

恶性降价竞争。华为的用意非常明确：一方面限制上海贝尔进入农话市场，一方面挤压其利润空间。1999

年华为进入四川时，上海贝尔在四川的市场份额是90%。刚开始，华为主动将自己的接入网免费给客户使

用，借此在四川各本地网都布上了点。而对手忽略了华为的这个小动作。随后，华为又将接入网的新增点

抢了过来，逐渐把点连成了面。网上运行的华为设备数量有了突破性进展后，华为又伺机将接入网的优势

顺理成章地延伸到了交换机，最后将华为的交换机变成和上海贝尔交换机并存的第二种制式，跻身主流机

型。现在，华为已占四川新增市场70%的份额。

二、富有活力的工作和职工的成就

工商企业(或其它任何机构)只有一项真正的资源：人。它通过富有活力的人力资源来完成它的任务。它通

过完成工作来取得成就。因此，使工作富有活力是首要的职能。而人力资源不同于其它资源，具有个性、

公民资格，对于是否工作以及工作多少以及工作好坏是能加以控制，因而就要求有责任心、激励、参与、

满足、鼓励和报酬、领导、地位和职能。而只有管理，才能满足这些要求。对于职工来讲，不论他是操作

工人还是副总经理，都必须通过他们在工作岗位上的成就来取得满足；所以，管理的第二项任务是使工作

富有活力并使职工有成就。（柳传志的驭人之道）

案例研究：

1、柳传志设“特区”，倪光南“请君入瓮”-----1984年11月1日，联想集团的前身——中国科学院计算

机研究所新技术发展公司成立，柳传志他们决定在计算机西文汉化的方向上寻找突破。这个方向一确立，

作为领导层的柳传志、王树和及张祖祥不约而同地想到他们在中科院计算机研究所的同事，也是这个领域

最有权威的专家倪光南。于是，他们向倪光南表达了希望他加入公司的想法。

当时倪光南希望看到自己的研究成果能够“为人民服务”，如果加入柳传志他们的计算所公司，就可以帮

他实现这个愿望，所以他求之不得。1984年的中国，知识分子内心的“清高”和“孤傲”在倪光南身上体

现得淋漓尽致。他说加入公司可以，但是要满足他的三个条件：“一不做官，二不接受采访，三不出席宴

请。”三个条件的浅层次含义是：“我要一心一意搞科研。”深层次含义是：“我是独立的，我的技术你

们可以用，但我本人不受你们的控制！”柳传志他们本来看中的就是倪光南的技术，对于倪光南的要求，

他们无条件的支持！

为了让倪光南能够最大限度地发挥自己的才能，同时将“心”留在公司，柳传志为倪光南单独开设了一个

“特区”：倪光南可以不参与公司的事务性工作，可以拒绝参加任何他不想参加的会，公司的纪律对他没

有任何约束力。柳传志甚至在公司宣称：“只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，

这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。”不管谁和倪光南产生矛盾，柳传志的答复是：“只要你和老倪发

生矛盾，无论什么理由，都是你的不是。”虽然，倪光南将“不接受采访”作为加入公司的一个条件，但

是，每任公关部总经理上任，柳传志定的基调都是“宣传好倪光南”。科学院奖给柳传志一套房子，柳传

志也让给了倪光南。

2、孙宏斌越位被拘----1988年除了倪光南和吕谭平受到柳传志格外关注并且“照顾”之外，还有一个群

体，柳传志也是煞费苦心。柳传志提着30万港币到香港成立合资公司之前，他特意对北京的几位管理层发

了话，联想从今天开始不仅要大量招聘年轻人，而且要大胆提拔年轻人，不培养就是大错。柳传志开始谋

划联想的未来。于是，一大批刚刚毕业不久或者还没有毕业仍在实习期的年轻人加入了联想，而且就像打

了激素一样飞速的成长。从1988年到1990年，联想出现了一批“娃娃官”，分量最重的是杨元庆、郭为和

孙宏斌。

1989年11月14日，倪光南的汉卡，加上吕谭平的代理，加上孙宏斌、杨元庆、郭为这群年轻人的努力，在

柳传志滴水不漏的“运筹帷幄”之下，计算所公司正式改名为联想集团，联想集团的营业额开始爆炸式的

增长起来。
1990年，孙宏斌被破格提拔为联想集团企业发展部的经理，主管范围就是他在全国各地开辟的18家分公司

。这个过程，联想的老人们没有过多参与，分公司的头头脑脑基本上都是孙宏斌任命，因此，孙宏斌在分

公司拥有很高的威信。

联想集团的分公司除了听从孙宏斌的管制，他们同时还应该协调好与集团各个部门的关系。 然而，联想

集团管理层发现他们对于分公司逐渐丧失了“应有的权威”，最后，一纸“孙宏斌权力太大，结党营私，

分裂联想，联想要失控！”的理由将柳传志从香港请回了北京。
柳传志回到北京之后马上进行了调查，发现孙宏斌的事情确实不是“空穴来风”：外地分公司，人由孙宏

斌任命，财务不受集团控制，还有人说希望孙宏斌带领分公司“独立”出去。意识到问题严重性的柳传志

马上宣布：孙宏斌调离业务发展部，调任业务部任总经理。

按照柳传志当时的想法，虽然孙宏斌有些失控，但作为这样的年轻人，的确是不可多得的人才。也许将他

调到自己的“监控”范围之内，自己有办法让他“成熟”和“聪明”起来，如果继续“不识抬举”，再对

付也不晚。但令柳传志万万没有想到的是，当柳传志将调开孙宏斌的原因向业务发展部的员工开会说明情

况时，孙宏斌的下属和柳传志吵了起来。这时候，柳传志对孙宏斌和他的团队彻底绝望了。柳传志想到了

司法介入。但是，对于年轻人，深牢大狱能不去就不去，有可能会毁了他的一生。柳传志还是想给孙宏斌

最后一次机会。

柳传志有意识地让孙宏斌去开除那几个敢于向总裁“挑衅”的员工。然而， 一句“不同意”让柳传志彻

底死了心！
几天之后，孙宏斌的下属要“卷款逃走”的话越来越多地传到了柳传志的耳朵里，柳传志知道是到了该找

孙宏斌谈最后一次的时候了。于是，在北京西山宾馆的一个房间，46岁的柳传志对26岁的孙宏斌说：“我

们都是能力强的人，我领导不了你。咱们好合好散，联想的分公司你随便挑一个，你自己去干”。孙宏斌

回答：“不必了柳总，我才26岁，我可以从头再干。”柳传志想了想，结束了这次谈话。

第二天一早，柳传志宣布自己暂时担任企业发展部的经理，孙宏斌另作安排。从此孙宏斌便被软禁在西山

宾馆的小楼里。1990年5月28日，孙宏斌被转移到了看守所。两年后，1992年8月22日，在孙宏斌拒绝承认

自己有罪的情况下，法院以“挪用公款13万元”的罪名判处孙宏斌有期徒刑5年。
对于柳传志来说，涉世不深、不知江湖险恶的孙宏斌不难对付。一旦确定“不可救药”，柳传志马上快刀

斩乱麻，决不手软，一方面是没有多少精力和时间在这上面纠缠，另外一方面，他决不允许联想承担不必

要的“风险”。

对于柳传志来说，联想比天大！但是，孙宏斌事件留下的后遗症却使得柳传志十分的被动。联想的老人们

本来就对年轻人的“大举入侵”郁闷已久，对柳传志提出了“质疑”：究竟提拔这么多年轻人走上领导岗

位是利还是弊？
柳传志用行动回答了他们的“质疑”。集团办公室主任郭为马上被柳传志任命为集团公司业务二部的主任

经理，全面整顿全国的18家分公司，收拾孙宏斌留下来的“残局”。年轻人孙宏斌给柳传志出的难题，柳

传志交给另一个年轻人郭为去解决。让年轻人接受考验和磨难，几乎成了柳传志和年轻人“斗争”屡试不

爽的一招。

郭为没有让柳传志失望，在重庆，冒着被“扔到嘉陵江里”的危险。在成都，顶着威胁家人的电话恐吓，

郭为顺利地完成了18家公司的“整编”。于是，柳传志得以继续强有力地推行他的“年轻人才使用战略”

，其中最重要的两步棋是：1991年，28岁的郭为进入11人的总裁室，担任集团公司的企划部总经理，杨元

庆被任命为CAD部的总经理。
孙宏斌刑满释放，他向柳传志真诚道歉，在柳传志的全力帮助下，经过10年的时间，孙宏斌成就顺驰地产

的同时也成为一位有影响力的企业家。

3、鲶鱼效应：

挪威人捕沙丁鱼，总是将鱼放入鱼槽运回码头。抵港时，如果鱼仍然活着，卖价比死鱼高许多，所以渔民

们千方百计地想让鱼活着返港。只有一艘渔船能带着活鱼回港口，但该船船长从不公开自己的秘密，更不

让人参观他的鱼槽。直到他死后，渔民们打开他的鱼槽，才看到里面只不过是多了一条长了两根胡须的鲶

鱼而已。
为什么放入一条鲶鱼，就使得其他的鱼都能活下来呢？原来，鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，自然会四

处游动、巡弋，到处挑起摩擦，而大量的沙丁鱼突然发现一个面目全非的“异己分子”，自然而然也就会

紧张、警觉起来，本能地加快速度游动，小心翼翼地加以自我保护，避免被鲶鱼掳掠，于是，整个鱼槽就

生动起来，这就是有名的“鲶鱼效应”。
鱼槽中的沙丁鱼是这样，其实，现实生活里的人也是这样。无论是一个领域，还是一个企业，如果人才长

期固定不变，养尊处优，就会缺少新鲜感，日积月累，就容易产生麻木不仁的惰性。因此，为了增加活力

，就有必要找一些外来的、具有“搅动性”的人才加入公司制造一种紧张的气氛，这样企业就自然会生机

勃勃起来。
事实上，相对于人才来说，企业就是一个个在海上颠簸、摇来晃去的大小鱼槽。这种“搅动性”的人才，

就是“鲶鱼人才”。这种“鲶鱼人才”，不仅能够淘汰劣等人才，而且能留住和增加优秀人才。

日本三泽之家公司，就曾经用这种“鲶鱼人才”使整个企业充满了活力。 许多企业都是由３种人才构成

：
一是企业的精英，不可缺少的干才，约占２成；
二是以公司为家勤劳工作的人，约占６成；
三是终日游手好闲的蠢材和废才，也占２成。
如何使第三种人减少，使第一种人和第二种人留住和增加，三泽之家公司所采取的办法，就是在公司放入

“鲶鱼人才”。 三泽之家公司常常在中途从外部聘用一些精干利索、思维敏捷的２５至３５岁的“鲶鱼

人才”放到公司各个部门去工作，使这些“鲶鱼”对原有人员起到冲击力极大的搅动和促进作用。为在最

大限度内发挥这种搅动和促进作用，公司甚至着意聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，让全公司上上下下的

“沙丁鱼”，不仅有“触电”的感觉，而且有被吞噬的警觉。

在日本企业，员工被聘入企业后，一般在１０年内不固定工作，不做总评价，不安排正式职务，而是让新

员工到企业各主要部门或分支机构去锻炼，去流动，去竞争。大体上，员工每年都要轮换一次岗位，如科

研、生产、管理、供销等部门，并对当年岗位情况，进行认真考核，做出详细鉴定。
这种经过各工作岗位轮换以后再固定工作、或决定晋升及提拔的做法，其目的是要使员工或部门经理在今

后的工作交往中，体会到别人的难处，明白自己的工作在整个企业中所处的地位，从而更好地处理好部门

之间的关系，在工作中产生一种天然的默契，减少互相扯皮的事情。因此，日本企业的经理、部长、课长

等人才，几乎都是从本企业、本部门的职工中选拔和提升。
这种流动甚至渗透到新老交替人才过渡中，具体做法是在企业接班人头上始终游动着一条“老鲶鱼”。其

具体操作方法就是“用而不任”，即在企业年老的总裁还没有退休的前几年，就把自己的职权交给那些大

家公认的人才尖子手中，但不给这些人职务，以便总裁有换人的机会。
这时的总裁实际已退居二线，只参与决策、监督和带新人才三件事情，所有日常领导工作和权力，全部交

给没有职务的年轻人去做。几年后，待过渡平稳，老总裁退休，新接替者才被正式任命。这种“用而不任

”的做法，实际上就是在企业这个鱼槽中放着一条“老鲶鱼”，来加速“沙丁鱼”的游动，所不同的是，

这条“老鲶鱼”所盯住的只是几条出类拔萃的“沙丁鱼”而已。

4、三星用人

吸纳天才、敢用怪才
孙子曰：“凡战者，以正合，以奇胜。”意思是说战争，总是以“正兵”合战，以“奇兵”取胜。三星集

团的管理者们也领悟了这句话的精髓，三星集团中国总部社长兼三星电子大中华区总裁李相铉在接受媒体

采访时说，三星的“人才经营”新战略是：注重吸纳“天才”，善用“个性”人才，敢用奇才、怪才。
李相铉称，掌握“天才”或“天才级”人才是人才战略的首位。1999年，正当风险投资悄然兴起时，当时

所属三星电子软件俱乐部聘请的“软件大玩家们”的薪金达到了2亿元。这些软件方面的专家们并不像人

们想象的那样来自名牌大学，其实他们绝大部分都没有接受过正规的大学教育。他们靠在龙山电子一条街

搞点组装电脑、编程等副业打“野战”居然渐渐打出了名气，有些甚至成为“黑客”或编程高手。
三星电子（北美）市场营销策略高级副总裁彼得·维法德年轻时是一个音乐厅的钢琴师。他目前仍然喜欢

弹奏钢琴，不过他在三星的职位不再是一个独奏者，相反，他领导着一批天才员工，在三星电子（北美）

进行广泛的市场拓展策略。　
除此之外，三星还非常善于运用个性很强的人才。
这样的人才整体看起来不算十分优秀，通常不合群，在组织内部协调共事方面存在缺陷，令许多企业经营

者对其不喜欢，不爱用。但在三星的领导者看来，自古才俊大都傲世独立，但他们在特定方面兴趣浓厚，

才能超人。一旦扬长避短，便可担当大任。

确定薪水要用的四大原则
薪水高在人们的眼里可以说是外资企业代名词，再加上三星吸纳天才、重用奇才怪才的用人思想，三星又

是如何确定员工的薪水标准的呢？
据了解，每一位加盟三星的员工，三星都会用四大原则——岗位重要度原则、社会认同原则、原薪水比较

原则、创造价值原则为其定薪。经纵、横向综合评估后确定的薪资分配方案，依据充分，定位明确，让员

工也心悦诚服，没有异议。
三星在给员工定薪时，他们先会参照社会上此类岗位通常的薪资标准。以拥有高级职称并长于电气性能研

究的学者型工程师为例，社会上大家都认可的年薪“行情”假设是15万元，现在公司只出12万元的话，显

然不能吸引他千里迢迢地到三星来创业。所以三星开出的年薪，至少应不低于15万元这一“底线”，这就

是社会认同原则。
同理，如果支付给这位工程师的报酬低于他在原单位的收入，肯定也没什么吸引力。因而在参照社会薪资

行情的同时，还必须同时运用“原薪水比较原则”，使三星的薪资更具竞争力。
“社会上不乏各类人才，关键是看他对三星是否有用。”三星人认为，如果一个人才正是公司内某岗位所

急需的，引进后足以填补“某项空白”，或者就其才干，业务水平而言足以担当所在部门的业务骨干，“

岗位重要度”较高，具有相对的不可替代性，他的薪水理应高于同等岗位的其他员工。
对“创造价值原则”，人力资源部负责人的解释是：有些人尽管业界对他评价很高，以前也曾经做出过很

多业绩，但在进三星后能不能也创造出相应的价值来，谁都无法预测。所以人力资源部就在实际工作中对

其进行考核和评价“以观后效”，视其所创造价值的大小，予以合理加薪。这样不仅可以避免公司用错人

，而且让优秀员工更有“盼头”。
在人力资源管理中，定薪问题是最难解决的工作之一，但对三星来说这也不是什么难以解决的问题了。用

三星人力资源部负责人的话来说，“公司就是要用良好的待遇、广阔的发展空间引进人才、用活人才、留

住人才。”
除了固定的薪水外，为使员工感到“好戏还在后头”，三星还采取了额外的激励措施：规定凡是在三星工

作满一年的骨干员工，在年终奖发放时，均可同时获得以集团总裁名义赠予的“爱心奖”，以表彰其为企

业做出的贡献。员工在三星服务年份越高，爱心奖累计数就越大。2000年，公司赠予员工最高的一笔爱心

奖金额高达20万元。

肥水不流外人田
为了真正体现用“广阔的发展空间引进人才、用活人才、留住人才”，三星在选择干部时，并不迷信“外

来和尚好念经”的观点，而是首先着眼于公司内部，大胆起用内部员工。
三星集团中国总部人力资源部负责人介绍，公司常常做出看似“出人意料”的任命决定，果断起用曾经或

时下人们眼中的“小人物”、“小职员”，甚至有“劣迹”的员工。
在三星集团，生产工人、业务员、技术员出身的科长、部长、经理，甚至总经理，都大有人在，而且直到

今天他们的表现都十分出色。
“三星绝不惟‘外’是崇，不会狭隘地认为只要是外来的优秀人才，就一定比内部人员更适合本公司的一

些空缺岗位。关键还得看实际能力！”
人力资源部该负责人称，“公司有错必究，不会姑息每一位违纪的员工；同时知人善用，不会长期埋没一

位真正的人才！”三星用人机制的一大特色，就是不拘一格用人才。
员工当前的德才水平和工作实绩，是鉴定其是否能胜任重要职位的惟一依据，其它如外貌、学历和“出身

”都不重要，只要你有“才”你就能被重用。
之所以从公司内部提拔干部，就在于内部提拔的人员，对企业有较强的认同感和归属感，能深刻认同企业

的文化理念，同时熟悉公司情况和本职工作，与各职能部门也更易于沟通和开展工作联系，晋升后磨合适

应期较短，能够迅速地适应新的角色；
另一方面，在三星“公平、公正、公心、公开”的用人环境和“能者上、平者让、庸者下”的干部选拔制

度下，让老员工也得到与新聘人员一样的竞争机会，可以激发他们工作热情，使之“行有方向，干有盼头

”，把追求上升到更高层次。
根据三星的经验，“一个正常人，只要肯干、好学、上进、有责任心，放到合适的位置上就能很好地发挥

作用”。
至于被提拔的干部是不是真正的人才，三星有有一套公正的程序和明确的绩效考核标准。
这些标准包括业务水平、沟通协调能力、工作责任心、办事成功概率的情况等。每一项指标根据标准打分

，最后根据所得分数排序，务使增加可信度和透明度，避免黑箱操作以及任意行为。
在三星，即使对得分较差的员工，公司也不是从一开始就放弃对他们的帮助和培训。为了让其在前进中不

至于掉队，有时候甚至还会给予一次又一次机会。
只有当确定他们最终无法实现快速转变或是不能领悟、认同公司的价值观，才会让其转岗、降职使用，或

者走人。  

解密三星的人力武器：
2004年，三星电子公司的利润总额，直追日本第一大民营制造业者丰田汽车公司，媒体以“日本丰田、韩

国三星”来称呼亚洲这两大卓越企业。
三星电子对于人才培训的不吝投资，是三星电子永续成长与强大竞争力关键，“三星人力开发院”，肩负

此重责大任......
距韩国首都汉城约一个半钟头车程的施仁市“三星人力开发院”，偌大建筑物中，最引人注目的是“创造

馆”，每天都开办研修课程。从新进员工到高阶主管，针对各层级，都有全方位设计规划的课程。
2004年，人力开发院开办68种课程，共有261班次、3万名学员，人力培训投入420亿韩元。
负责人力开发院的申泰均认为：“优秀人才是三星电子过去急速成长的基本原动力。因为，要有好的技术

，必须有好的人才。 三星人力开发院，主要有三个目的：
一是传达三星电子经营者的经营理念与经营哲学，凝聚员工共识，成为有志一同的的三星人。
二是培育核心人才。
三是负责驻外人员的养成，以应三星拓展全球版图的战略远见。三星电子85%营收来自海外，因此，海外

人才养成刻不容缓。
目前，三星电子已派遣3061名干部，在58个国家负责营运。对三星全球化拓展的人才支援及培育，人力开

发院成功扮演它的角色。
日本东京大学教授深川由起认为，1997年韩国金融风暴，让三星电子有了“已无退路”的觉醒，并在经营

策略上做了“重新聚焦”的正确抉择。深川由起认为，三星电子从设计到量产的速度相当快，所需时间几

乎只有日本企业的1/2。三星电子也擅长于情报收集及产品行销，但三星成功的最大关键，应是企业文化

中非达成目标不可的坚强意志力。一旦设定目标，员工便会拚命达成。例如，几年前三星手机的全球市占

率还落后摩托罗拉，屈居第三位。
如今，三星手机全球销售量已略微超过摩托罗拉，跃升为第二大品牌。
去年三星手机全球销售达8600万部，今年预估可超越1亿。为达到这个出货目标，三星将扩增中国产能两

倍，达到年产量3000万部。手机事业负责人李基泰强调，三星将持续把重心放在获利上，毛利率维持在

16%到17%之间。
深川由起对三星电子秉持顾客导向的理念，并且随时因应市场变化，深表肯定。这种功力，过去是日本电

子企业的专长，如今，三星已凌驾其上。三星电子董事长李健熙早在1993年，即对全公司员工宣示，全面

改革的决心，并且大胆下放权力给各事业部高阶主管，要求“速度化”及“机动弹性化”的最高经营准则

。
对于三星人才管理，人事副总经理安承准表示：“报酬及福利制度差异化，让全球员工都有强烈的工作动

机，进而发挥潜能及价值。”
目前，三星电子薪资制度改用“能力成果制”，若干关键核心人才，薪资福利和一般员工有很大的差距。

此一制度的实施，让三星整体士气大为提振，并且形成良性的企业文化，主动吸引更多优秀的国内外人才

。
安承准认为，面对未来的全球化及数位化时代巨变，三星特别重视三种人才的招聘及育成：
一是具有高度创意的创造性人才；
二是勇于挑战全球市场的挑战性人才；
三是具有情报处理及分析能力的人才。
三星电子仍将积极开拓世界市场版图，瞄准未来10年最有潜力的四大新兴国家：巴西、俄罗斯、印度及中

国，追求持续性的营收、获利、市占率三大成长。
三星电子在强人李健熙领导下，1993年起展开全面大改革。1995年因为三星的一款手机品质遭到顾客投诉

，李键熙带领2000名三星员工把价值5000万美元的问题手机、传真机、无线电话机全部碾成碎片。因为他

们相信品质是高端品牌的前提，是品牌全球化的第一要素。由此三星以短短12年时间，便开创出今日的全

球性地位。三星电子、丰田汽车，此亚洲双雄之所以长保非凡卓越及市场领先，是因为他们拥有两个共通

的经营特色，即永远抱有危机意识，追求快速度经营；并以优秀的团队，坚定的意志力，誓死达成目标。
这就是三星电子成为韩流经营典范的秘密所在。

三、对社会的影响和对社会的责任

管理的第三项任务是处理企业对社会的影响和对社会的责任。 每一个机构都是社会的一个器官，而且是

为社会而存在的。工商企业也不例外。企业不能由其本身来评定其好坏，只能由它对社会的影响来评定其

好坏。工商企业之所以存在是为了向顾客提供商品和服务，而不是为了给职工提供工作，甚至也不是为了

向股东提供股息。医院之所以存在并不是为了医生和护士，而是为了病人。而病人的唯一愿望是治好病以

后离开医院并不再重返。学校之所以存在并不是为了教师，而是为了学生。

如果一个管理当局忘记了这一点，那就是错误的管理当局。

工商企业为了完成其任务，提供出经济商品和服务，就必须对人、社区和社会发生影响。大学、医院和政

府机构同样地存在着对社会的影响和对社会的责任。因此，处理对社会的影响就成为管理的第三项主要任

务和第三个主要的方面。

1、为人作嫁 利在其中----1951年，瑞典人鲁宾·劳辛组建了利乐公司，并且他从灌香肠技术获得的灵感

，推出了以纸为原料的利乐三角包，就这样利乐公司成为全球最早的为牛奶提供包装的公司。今天，年销

售额达到78亿欧元的利乐公司每年可生产1000亿个包装盒，2万多名员工向遍布全球的客户提供综合加工

设备、包装和分销生产线、以及整体解决方案等服务。

利乐公司在中国（1985）发展的过程中，深感中国的硬环境很好，可中国的软环境相当差，特别是中国的

企业在营销理念、市场运作、技术及管理方面的能力很差。2002年，利乐总部批准在中国投资1亿欧元，

累计到2004年底，利乐在中国的固定资产投资已达到2.14亿美金。从2000年起，利乐中国一直以20%以上

的增长速度迅猛发展。在中国，利乐在无菌纸包装领域至少有95％以上的市场占有率。

利乐公司在中国奉行“与客户共同成长”“的经营理念。利乐深信，只有下游发展了，自己才能获得更大

的发展。
 利乐面对产业链下游“软件”环境差的状况，决定帮助客户成长发展。于是，利乐在营销上开始与下游

厂商结成战略合作伙伴关系，这种伙伴关系，被称为“关键客户管理系统(KAM)” 模式。利乐“以客户为

中心”，改变内部的组织结构，设置关键客户经理，使其组织在业务功能上形成以客户为导向的作业流程

。
这样，使得利乐在输出产品的同时，还更多地输出了企业文化、管理模式、运营理念、营销思想、市场运

作方法，为合作伙伴培养人才。在对合作伙伴全面输入管理、研发、技术、加工、营销的过程中实现共赢

。
关键客户经理会调动自己企业的资源，帮助合作伙伴成长。如果利乐的资源不足以支持合作伙伴，会向企

业推荐合适的咨询公司等智业机构。这些咨询公司有国际性咨询公司比如麦肯锡，也有本土的咨询公司。

他还会根据企业的情况，为企业找到合适高层职业经理人。当然，利乐会承担一定的费用。

下面，让我们看看利乐帮助沈阳乳业液态奶的上市推广的一个例子：
上海的一家咨询公司应利乐公司关键客户经理周传毅的要求，从2000年5月起向沈阳乳业有限责任公司提

供营销服务，负责沈阳乳业“辉山”牌利乐枕液态奶的上市推广。

辉山利乐枕要在6月初上市，留给这家咨询公司企划作业的时间不足一个月，时间十分紧迫。大量的市场

调查、信息整理任务繁重，项目组成员白天要与相关人员进行深度访谈、走访经销商和终端，查看市场，

晚上又要汇总信息，展开讨论，头脑激荡。周传毅自觉成了“编内”成员，全程陪同，协助他们工作，同

样一天睡两三个小时。
在其后一个多月，周传毅与沈阳乳业的领导交谈，很少提及设备、包材和款项的话题，谈论的大多是市场

营销、企业管理、队伍建设、发展战略等内容。

这个项目成功以后，辉山利乐枕鲜奶日销量已超过50吨，液体奶在沈阳的市场占有率保持在80％以上，

2001年销售额达到3.6亿元。
事实上，这家咨询公司帮助沈阳乳业进行新品推广，是利乐方面提出的，利乐公司还掏了一半费用，而且

沈阳乳业的学生奶设备也是利乐白送的，连“辉山学生奶项目”的负责人，也是利乐出高薪从瑞典聘请的

……
在随后的两年，这家咨询公司与沈阳乳业接连不断地合作了七八个项目，每次合作利乐公司都全程介入，

并主动承担一定费用。
 
利乐信奉“与中国客户共同成长”的经营理念，并且从头到脚都围着客户转。2000年利乐中国公司的结构

模型做了较大调整。过去，销售经理负责的区域是按地域划分；如今，就得按客户划分负责范围，整个模

式都以客户为中心。而把经营理念落到实处时候，就转化为对员工的具体要求——“所有人都为客户服务

” 。利乐的员工时刻准备着做不是自己份内的工作，只要客户有需求。

所以，利乐的人力资源管理者会扮演咨询师的角色，向客户公司提供人力资源管理方面的建议。利乐的包

装设计专家会配合客户方，共同设计富有个性特色的外包装；利乐的大客户经理会全程参与客户新产品上

市前的市场调查、推广活动、设备引进、产品开发、技术培训、市场信息、营销体系构建 ……总之，只

要是客户的事，利乐几乎都愿意提供帮助。不但提供先进的灌装设备、包材，还为客户的发展、定位以及

适应未来市场的变化献计献策。

如果你是利乐的一员，必须牢记“为客户服务，把满足客户的要求作为检验工作的唯一标准.
 到目前为止利乐在中国培育的品牌有伊利、蒙牛、光明、娃哈哈、汇源等 ，利乐作为包装设备和材料等

一体化服务供应商也越来越受到关注。利乐枕、利乐砖等产品也被消费者视为饮品安全与营养的保证。
如果说什么是核心竞争力，利乐这种“为人作嫁衣”的服务营销战略，是企业今天、明天价值增长和利润

增长的真正来源。

2、哈默在利比亚的冒险投资----在利比亚第二轮石油开发权谈判时，一共有来自九个国家的40多家公司

参加4块地的投标，其中包括哈默的西方石油公司。此次邀请中等投资者利比亚的目的是为了摆脱石油巨

头的控制。
当时西方石油的实力较弱，他们使用了三个策略。第一，投标书一羊皮制作并且扎上利比亚国旗的红、绿

、黑三色缎带。第二，他愿意从尚未扣税的毛利中拿出一部分钱供利比亚发展农业，承诺在国王和王后的

诞生地沙漠绿洲中寻找水源。
第三，他们计划如果在利比亚找到水源，将同利比亚政府合作建立一座制氨工厂。
最后哈默得到了两块租借地，令竞争对手大吃一惊，二块地都是巨头们投巨资后放弃的。

哈默的头三口井都是干孔，耗资500万USD（其中含贿赂金200万）。于是，董事会开始把这项计划叫做“

哈默的蠢事”，就连他的挚友公司第二股东也失去了信心，但哈默想一定要坚持自己的看法。一些没有耐

心的股东开始退出了，股东们和他的分歧越来越大。几周以后第一口井开始出油，此后另外八口井也开始

出油了。这块油田的日产量为10万桶，而且是异乎寻常的高级原油。

更重要的是，油田位于苏伊士运河运输非常方便。哈默在另一块地上采用最先进的探测法，钻出一口日产

7.3万桶的自动喷油井。（利比亚最大的油井）接着哈默又投资1.5亿美圆，建设一条日输油100万桶的管

道。此时，他已从4800万美圆，上升到世界石油八强了。

3、洛克菲勒用金钱回馈社会----当他成为世界首富的时候，依然感觉不快乐，因为钱没有发挥他们的作

用。后来他的心理医生建议他做一些慈善，于是他成立洛克菲勒基金会帮助成千上万的孩子们生活、读书

、医疗，他和他的子女们对基金的投资多达十亿美圆。由于他帮助了他人，使他感觉到了巨大的心灵安慰

。他开始乐观、幽默了，他与他的子女们的关系变的亲近了，洛克菲勒让金钱回到了大众当中去的做法，

让他度过了幸福的晚年。

4、信用卡：创造全球最大的销售----信用卡于1915年在美国发明，很快席卷全球。美国90%--97%的家庭

使用信用卡，美国的信用卡的年营业额为1.3万亿美圆；如果现在一个人的信用卡被取消其结果是不可想

象的，信用卡成功的改变了人们的生活方式；最早的信用卡发端于美国的百货商店和饮食部门，1946年美

国狄纳斯俱乐部和运通公司开始发行旅游、娱乐的信用卡。1952年美国加州富兰克林国民银行率先推出信

用卡，其他银行纷纷跟进；信用卡推动企业冲破行业边界，智能卡更方便消费者使用，不仅具有支付功能

、身份证明、医疗记录、保险等功能，也使人们生活在网络化、智能化的现实和虚拟世界成为可能。

5、公司价值----五种基本的价值战略：多对少，顾客获得更多的利益支付更少成本；多对同，获得更多

的利益支付相同的成本；同对少，顾客获得相同利益支付了更少成本；多对多，为获得更多利益支付更多

的成本；少对少，顾客获得更少的利益支付更少的成本。

四、企业家精神

1、竞争对手是磨刀石

一位军事领导人也知道存在着目前和未来。但他一般很少在同一时间既要考虑现在，又要考虑未来。在和

平时期，他不考虑什么“现在”；现在只不过是未来战争的准备。在战时，他只考虑极短的“未来”。他

所关心的是赢得目前的战争。他把其它的事情都交给政治家去处理。在一个冷战、边缘战争、警察行动的

时代，这一点已不再正确。而这也许正是目前使军队苦恼的军事领导方法和士气发生危机的最重要的原因

。既不是为未来战争做准备，又不是为了赢得目前的战争，其结果使军人大为困惑。

20世纪90年代初，海湾战争之后，美国五角大楼出台《美军21世纪作战纲要》。我读到这本小册子时十分

震惊：美军居然把解放军作为21世纪作战的主要假想敌。但冷静一想，又很释然：解放军同样把美军作为

作战训练的主要假想敌。不仅解放军中的中高级干部，而且普通士兵的战法训练，都增加了针对美军的训

练科目。
　　任何一支优秀军队都把世界上最强的军队作为自己作战训练的对手——“假想敌”，这在军队中是个

普遍性的常识问题。

人口的明王朝。但马上取得江山统治中国300年的八旗兵，到清末时自己却销声匿迹了，清后期不得不依

靠曾国藩以团练为主的湘军（地方武装、民兵）和袁世凯编练的所谓的新军。八旗兵为什么会这样衰退呢

？答案是：长期没有了敌人，自己退化了。
　　解放军的效率在于，她始终保持了“战斗队”的性质。而战斗队是需要有“对手”的。中国改革开放

的总设计师邓小平是带兵打仗出身的，他很了解军队。1975年，他就任总参谋长时说，部队长期在和平环

境下，会懒、散、臃肿，提出要整顿军队。组织的竞争力来自于对手的强弱，对手的强弱决定企业自身竞

争力大小；没有对手的组织，自身也会消亡。

管理总要考虑现在和未来、短期和长期两方面。经常发生这样的情况，某跨国公司总裁在他经营企业时取

得了辉煌的经济成就，而他遗留给继任者的却是一个烂摊子（比如：中国现在许多城市的非法土地批租）

。这是不负责任的管理行动和未能将现在和未来加以平衡的一种例子。那种目前的经济成果事实上是虚假

的，并且是以资本的支出为代价而获得的。
 
管理必须总是兼顾两者。它必须使企业在目前取得成就——否则企业就不能在未来有所成就。同时，它又

必须使企业在未来能取得成就、发展和变革，否则它就破坏了资本（即资源）以及为明日生产财富的能力

。

2、有所不为才能有所为

对管理成就来说，还存在着另一个方面。管理人员必须经常从事经营管理。但是，他还必须是一个企业家

。他必须把各种资源从收益低或收益逐渐降低的领域转移到收益高或收益逐渐增加的领域。他必须抛开过

去，放弃已经存在和已经知道的东西，而创造未来。

“有所不为才能有所为”的观点出自著名的80/20法则，1897年，意大利经济学家帕累托，偶然注意到英

国人的财富和收益模式的不平衡性。在研究中发现大部分的财富流向了小部分的人一边，被小部分的人占

有。具有不平衡性，这种不平衡的模式会重复出现，具有可预测性。如果20%的人占有80%的社会财富，由

此可以预测，10%的人所拥有的财富为65%，5%的人所享有的财富为50%。于是帕累托提出了：“重要的少

数与琐碎的多数原理，大意是：在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多

数，因此，只要控制重要的少数，即能控制全局的80/20法则。
“有所不为”是让企业经营者要学会放弃，“有所为”是帮助企业管理者发现哪些给企业带来大部分利益

的重要因子。下面我们先谈谈松下幸之助的“有所不为”。

1957年松下毅然放弃已经投资15亿日圆，研究长达五年之久的大型计算机项目。消息传出日本上下为之震

惊，因为松下的两台样机十分先进，不久就可以进行市场推广和大规模的工业化生产。松下的放弃的原因

是因为在几周前美国大通银行的副总裁到松下访问，谈话中不觉就把话题转到电子计算机上。当副总裁听

到日本目前包括松下在内，共有七家公司生产电子计算机时，吓了一跳。他说：“在我们银行贷款的客户

当中，电子计算机制造厂几乎都经营得很不顺利。虽然因为别的部门赚钱才没有让公司垮下来，而电子计

算机部门几乎都发生赤字。就以美国来讲，除了IBM公司以外，所有公司对计算机项目都在减缩之中，而

现在日本一共有七家，恐怕太多了一点吧。”副总裁走了以后，松下仔细地作了考虑，最后得到的结论是

：决心从大型电子计算机上撤退。因为松下的大型计算机项目在接下来的科研、生产以及市场推广还需要

投入近300亿日圆，如果放弃虽然损失15亿，但是这个决定避免了300亿的损失。这个决定使松下更加专注

于对电器和通讯事业的发展，使松下逐步成长为当今世界的电器王国。
“有所不为”可以让企业轻装上阵，更加理性的进行盈利模式的选择、项目选择以及制度选择，是企业战

略的重要工具。

任何一个成熟企业，都有着已经存在的市场、工艺技术、产品、服务和设备，管理人员在经营方面的工作

就是使这些资源获得最佳的成果。效率，就是对正在做的事情做得更好一些。它意味着集中注意于成本。

但是，获得最佳成果这种方法应该集中注意于效果。它集中注意于提供收益、创造市场、改革现有产品和

现有市场的经济特点的各种机会。
 
守住你的金矿
有这样一个故事：美国田纳西州有一位秘鲁移民，在他的居住地拥有6公顷山林。在美国掀起淘金热时，

他变卖了家产举家西迁，在西部买了90公顷土地进行钻探，希望找到金矿，可他干了5年，不仅什么也没

找到，连家底也折腾光了，只好又重返田纳西州。当他回到故地时，发现那儿机器轰鸣，工棚林立。原来

，被他卖掉的那个山林就是一座金矿。它就是美国有名的“门罗金矿”。一个人一旦丢掉属于自己的东西

，就有可能失去一座金矿。这是一种典型的效率高而效果差的案例。效果是成功的基础——效率则是在已

经成功以后维持下去的最低条件。效率涉及如何把事情做好，而效果则涉及做正确的事情。

效率涉及的是把努力投入到所有的活动领域中去。而效果则从这样的认识出发，即在工商企业中，正如在

任何社会有机体中一样，百分之十到十五的活动现象——如产品、定货单、顾客、市场或人员——产生出

百分之八十到九十的经济效果，而其它百分之八十到九十的活动现象，无论你怎样注意提高其效率，却只

会产生成本(那总是比例于交易量即繁忙的程度而产生的)。

因此，管理人员第一位的经营工作就是使能够提供效果的只占总量很小部分的核心活动能产生效果。管理

人员的第二项经营工作是始终使企业更接近于充分发挥它的潜力。 所谓潜力是指把各种努力和资源结合

起来获得的最大的经济效果。

3、案例研究：（三星、手表、索尼、丰田）

（1）、瑞士手表的创新
瑞士以出产高档机械表而闻名，像爱彼表、劳力士、伯爵、浪琴、雷达、欧米茄品牌历来都是身份、地位

的标志。在２０世纪８０年代初，日本研制出了石英电子表，并且每块只售５美元，而精确度超过了瑞士

表。如此一来，有百年传统手工制作的瑞士表突然间丧失了市场竞争力，无论是在价格方面还是从计时角

度看，瑞士手表都是难以和日本的电子表竞争。（科技、教育、品质管理是日本崛起的法宝。）
怎样才能够战胜日本的精工、卡西欧、西铁城呢？瑞士钟表企业开始自发的坐在一起商量产业战略。争论

分成了两派：一派认为，瑞士表靠机械表起家，销售目标锁定的是高端用户，瑞士表卖的不仅是计时器，

更是品牌，所以只要坚守高端用户，没必要进入低端市场；
另一派人认为，低价的石英电子表正在欧洲市场迅速流行起来，如果不生产电子表，这不是无视市场变化

吗？喜欢电子表的都是年轻人，他们是未来高档表的消费者，电子表必然会挤占高端手表市场。
最后瑞士手表企业还是决定进入电子表竞争市场，否则大量“日本制造”的手表将象洪水一样涌进欧洲市

场，精工、卡西欧、西铁城等日本品牌会深入人心，然后很有可能推出手表市场的高端产品，威胁到瑞士

手表业的生存。
事实证明，瑞士表的这一策略是正确的，经过调查发现，流行性和时装效果是年轻人追求的核心。
通过推出ＳＷＡＴＣＨ品牌的电子表，迎合青年人时尚、前卫的消费观念，同时以限量生产的销售模式，

有效地塑造了电子表市场里的高端品牌形象；在高端机械表市场，通过品牌经营守住了市场，有效地抵御

了日本表的竞争。

（2）、日本汽车与美国汽车的较量

1980年6月份，美国NBC电视台在黄金档时间播出了一个名为“日本能，我们为什么不能？”的电视专题片

，时间长达两个小时，其主题是比较美国与日本的工业。NBC节目主持人说道：日本本国几乎不产原材料

，工业原材料的95%依赖进口。这就是说，就天然而言，日本可算是赤贫。而在美国的市场上，到处都是

日本的产品，汽车、家用电器、照相机等不用说，就是你要买把铁锤，也是日本制造。在二战之前，日本

人以制造伪劣产品昭著于世，“日本制造”一词成为取笑劣质产品的口头禅。但时至今日，“日本制造”

已经是品质优秀的代名词。
主持人把画面镜头切换到了日本的汽车工厂：日本的汽车工厂日夜加班，连周六和周日都不休息，到处是

一片繁忙景象；而美国的汽车工厂呢？画面转向美国汽车城底特律：停工的车间处处可见，街头到处是失

业的工人，一片萧条景象。最近听说，美国福特汽车有意替丰田在美国装配汽车。这真是天底下最荒唐的

事情，制造汽车的老鼻祖居然沦为装配线！而日本的汽车都销售到哪里去了呢？镜头：在美国的高速公路

上、在美国的街头、在停车场，到处都是日本品牌的汽车。
记者现场采访：“为什么要买日本汽车？”“日本汽车省油”、“日本汽车质量好又美观”、“日本汽车

价廉质优”、“日本车使用方便”、“日本人服务态度好，售后服务质量高，用起来放心”、“美国车耗

油，费用高”、“维修不方便”等等。美国的汽车根本不是日本的对手，美国汽车如今是一片打折降价声

，但还是斗不过日本。美国的年轻人现在以开日本的小跑车为荣。主持人的语调十分沉重。一直处于垄断

地位并以老师姿态自居的美国汽车业，在日本的进逼下，节节败退，以至于不得不动用反倾销法案等其他

手段来进行干预。
比起美国来，日本的汽车生产起步较晚。先让我们看一下日本汽车发展的几个主要数字：
现在作为日本第一大汽车生产厂家的丰田公司1933年底才成立，而且只是作为丰田自动纺织机械制造厂的

一个部门。
1937年8月丰田汽车部门独立出来，成立了丰田汽车公司。
1950年，为了学习美国的经验，公司总裁丰田英二专程到美国的汽车城底特律，考察了福特公司的轿车厂

。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。
在20世纪50年代日本汽车工业形成完整体系。1961年日本汽车产量超过意大利跃居世界第五位。　
1965年超过法国居第四位。1966年超过英国升为第三位。1968年追上西德居世界第二位。
1980年日本汽车产量首次突破1,000万辆大关，达1,104万辆，占世界汽车总产量的30%以上，一举击败美

国成为“世界第一”。1990年日本以134868万辆的汽车产量创出历史新高。

○先从市场说起
1957年，丰田汽车公司经过20年的发展，已达到年产汽车8万辆的生产规模，成为日本国内最大的汽车企

业，开始把目光投向国际市场。丰田公司多名领导出国考察时，都发现了当时年销售量700万辆的美国汽

车市场巨大。如果能在美国立住脚，将意味着更大的发展前景。丰田的领导层兴奋不已，雄心勃勃，构想

着进军美国的宏伟蓝图，在对美国市场没有进行详细调查的情况下，就拍板决定向美出口汽车。
丰田汽车销售公司负责在美销售业务的加藤诚之后来回忆说，“目送汽车离开码头，我心里充满了喜悦和

焦急。”第一批两辆皇冠车运抵加利福尼亚州时，受到当地媒体的广泛关注。不少顾客根据报纸广告纷纷

打电话询问哪里能买到丰田汽车。
最初几天的热烈反应使丰田公司的销售人员激动不已，他们狂热地预计：1957年在美国至少可售出1万辆

丰田汽车，10年内达到10万辆。在这种预期之下，丰田的国内工厂开足马力生产，准备迎接大宗订单，大

把大把地赚取美元。但这种狂热没有持续多久就被泼了冷水。
皇冠车在一些细节方面确实想得很周到，如车门没有关好时发出警告灯光，油箱加油口安装特殊锁盖，前

挡风玻璃装有双速雨刷。但其他没有想到的细节使丰田车的弱点也很快暴露出来：这些在日本狭窄多弯的

马路上跑起来性能优越的丰田车，在美国高速公路上时速一过80公里就力不从心了；在持续高温下，发动

机猛烈震动，功率急剧下降……。此外，丰田车在价格上与其竞争对手“大众牌甲壳虫”车相比，也没有

什么优势。当时，甲克虫售价1600美元，而丰田车则卖2300美元，结果只有5位代理商愿意经销其产品。

就这样，丰田汽车进军美利坚的梦想“就像一个有洞的气球，慢慢没气了。”
到1958年，丰田汽车在美国的第一个销售年度只卖出288辆小轿车。1960年，丰田公司被迫做出决定：暂

停向美国出口轿车。这样，丰田汽车第一次进军美国市场的努力以失败告终。

自那以后，丰田潜下心来，研究和生产适合美国市场的轿车。一方面调查研究丰田公司在美国的代理商及

顾客需要什么，以及他们无法得到的是什么等问题进行彻底的研究；另一方面研究外国汽车制造商在美国

的业务活动，以便找到缺口，从而制定出更好的销售和服务战略。
说到调研，使我想到了日本精细的军事情报调研。早在中日甲午战争时期，日军为了摸清中方的情报，曾

派间谍到北洋海军的军事基地旅顺口去调查。日本间谍不但摸清了清军的兵力布置情况，甚至将旅顺城的

地理情况也调查得非常详细：不但标注了城内有多少条街道，而且每条街道有多宽，能并行多少辆马车等

详细情况都弄得一清二楚。
丰田公司在汽车的调研上，也表现出了日本人特有的精细。丰田汽车公司为了设计出适应美国人使用的汽

车，曾派人到美国用户家中去调查。在80年代的时候，一位彬彬有礼的日本人没有选择旅馆居住，却以学

习英语为名，跑到一个美国家庭里居住。奇怪的是，这位日本人除了学习以外，每天都在做笔记，美国人

居家生活的各种细节，包括吃什么食物、看什么电视节目等，全在记录之列。三个月后，日本人走了。此

后不久，丰田公司就推出了针对当今美国家庭需求而设计的价廉物美的旅行车，大受欢迎。

该车的设计在每一个细节上都考虑了美国人的需要，例如，美国男士(特别是年轻人)喜爱喝玻璃瓶装饮料

而非纸盒装的饮料，日本设计师就专门在车内设计了能冷藏并能安全放置玻璃瓶的柜子。直到该车在美国

市场推出时，丰田公司才在报上刊登了他们对美国家庭的研究报告，并向那户人家致歉，同时表示感谢。
正是通过这样一种细致的精神，丰田公司很快掌握了美国汽车市场的情况，5年以后，丰田终于制造出了

适应美国需求的轿车——可乐娜。有一个关于可乐娜的广告宣传片是这样的：一辆可乐娜汽车冲破围栏腾

空而起，翻了几个滚后稳稳落地，然后继续向前开。马力强劲、坚固耐用、造型新颖，同时价格低廉（不

到2万美元）的可乐娜推向美国后获得巨大成功。当年丰田汽车在美国销售达3000多辆，是上年的9倍多。

此后10年，丰田汽车公司在美国不断扩展市场份额，1975年时已成为美国最大的汽车进口商，到1980年，

丰田汽车在美国的销售量已达到58000辆，两倍于1975年的销售量，丰田汽车占美国进口汽车总额的25％

。1999年，丰田公司在日本占据的市场份额从38％增加到40％以上，丰田还占据了东南亚21％的市场，差

不多是最接近它的三菱汽车公司的两倍。
正是凭着这种精细的精神，经过几十年的努力，到80年代中期日本经济达到最辉煌的时期，日本汽车充斥

包括美国在内的世界各国市场。请看下列一组数字：
1970年日本汽车出口量为109万辆。
1974年汽车出口量超过原西德，并一直居世界第一位。
1980年汽车出口量增到597万辆，其中向美国出口轿车达340万辆；日本汽车在美国市场的占有率达34％，

如将在美合资建厂生产的轿车计算在内，其市场占有率高达39％。
1981年出口量为605万辆，占日本总产量的54％，其中轿车为3947万辆；其中美国是日本汽车最大的海

外市场。
丰田汽车社长认为，其公司最为艰巨的工作不是汽车的研发和技术创新，而是生产流程中一根绳索的摆放

，要不高不矮、不偏不歪，而且要确保每位技术工人在操作这根绳索时都要无任何偏差。