互联网 策划:管理学案例选编

目  录
案例1； 瑞星读《甲申三百年》
案例2： 雀巢公司婴儿奶粉危机的经验与教训
案例3： 新华制药ERP应用分析
案例4： 肯德基在中国
案例5： 乔森家具公司五年目标
案例6： 开发新产品与改进现有产品之争
案例7： 通用与福特迥异的跨国并购战略及成效
案例8： 目标管理
案例9： 三九企业的组织设计与变革
案例10：平安机械公司的员工由走到留
案例11：聘不聘高薪人员
案例12：海尔的文化战略与理念营造
案例13：大学生做股长
案例14：职工积极  企业生辉
案例15：先锋公司的沟通制度
案例16：客户服务质量控制
案例17：甲级烟车间的“点检制”
案例18：英特尔的创新理念
案例19：不断翻新  领先潮流
案例20：黄浦江畔的曙光
案例1：瑞星读《甲申三百年祭》
1993年，瑞星打败100多家竞争对手，占据80％以上的反病毒市场，业绩不仅好过现在年营业额高达3.2亿元的用友，也好于当时如日中天的晓军。那年3月，瑞星防病毒卡月销量达到1万套，创下日销量1000套的纪录。1994年，瑞星作为那年国内唯一一家计算机厂商参加了在美国举办的COMDEX世界计算机展览会，1993年的报纸经常将联想、方正、瑞星一起提及。瑞星业已具有大公司的模样。
时间不长，仅两三年时间，在防病毒卡向杀病毒软件过渡的过程中，瑞星防病毒卡市场萎缩为零，已经开发出一年的瑞星杀病毒软件在零售市场上的份额不到1％，公司从1995年开始一直亏损不止，曾经为瑞星销售立下汗马功劳的两位销售部经理双双辞职。瑞星在中关村风雨飘零，摇摇欲坠。
时间不长，到1999年7月，瑞星杀病毒软件月销量突破10万套，全国销量第一，连邦排行榜第一，重登中国反病毒市场霸主地位。
此时，瑞星董事长王新在上海向经销商发表演说，指出：“瑞星现在最应该看郭沫若先生的《甲申三百年祭》，瑞星现在的胜利仅仅是李自成进京。这个时候盲目乐观，不去做过细的工作，沉醉于胜利之中，沉醉于感慨之中，瑞星会重蹈覆辙。”错过一次的瑞星决不允许自己错第二次。
潮  起
瑞星的兴起是中关村式的，瑞星的中落是中关村式的，瑞星的问题是中关村公司普遍面临的问题，瑞星的希望是中关村的希望。
瑞星是中关村的产物
1985年，在中科院计算所工作的王新22岁。1985年，“两通两海”业已建立，王新身边的人开始上中关村“淘金”。
王新第一次看到的四通只有两间房子，没有什么耀眼之处，唯一让王新感到新奇的是四通后墙上装的玻璃，当时还没人想到在墙上装一面镜子，让门市显得更大一些。同现在的中关村领导中国很多时尚相比，1985年的中关村只是北京西郊的一块“城乡结合部”，唯一与众不同的地方是它周围的大学和研究所多一些。
过了一两年，中关村的生意逐渐好了起来，王新身边更多的人开始上中关村“淘金”。
面对时代的变迁，王新举棋不定。因为，中关村在经常传出某人一夜暴富消息的同时，也频频传出某人一夜之间破产逃亡的新闻。一些消息让人激动不已，一些消息让人心有余悸。
王新想通过考中戏，当导演，跳出中关村，另辟蹊径。为了当导演，王新准备了一年多，但到最后考试那一刻，王新没去。
王新所在的研究室解散了，如此大的冲击依然没能让王新下决心“上街”。王新进了联想工程部，调汉卡，为的是“工资比原来高，还是铁饭碗。”和王新同在一个组的好友此时选择了“上街”做总经理。
又过了一两年，中关村上的生意更好了。王新再也不忍做一个旁观者，他看到《参考消息》上报道中国严重缺铝，就请病假，办起了铝锭厂，受国家政策影响，铝锭厂先赚后赔，赔掉了王新多年积蓄的一万多元。
既然迈出了第一步，王新就不准备缩回去，尽管第一步就栽了个跟头。1988年，王新辞去联想的工作，“冲上了街”。
“王文京出来有王文京的原因，吴晓军出来有吴晓军的原因，但都有一个社会大环境变迁的原因。中关村是中国改革开放历史的产物，瑞星是中关村的产物。是历史将我们推到了舞台的中央，此时，我们并没有准备好，所以，在和世界有100多年历史的公司同场竞技中，我们出身背景的局限性很快就充分显露出来了。”
起点决定道路
王新“上街”前给自己定下了“宁可不赚钱，也不能欠钱”的规矩，王新清楚这个规矩对企业发展不利，但身在中关村的王新见过太多太多的人因为想发财，结果借了一屁股债，自己跑了，债主天天堵到家门口的情景。王新不想这样。
王新“上街”那天只有3000元，所以，能做的生意只能是，每天从早7点开始“来回搬箱子”一直干到夜里2点，一天只睡几个小时。这种生意，中关村有资金、有门路的公司不愿做，这种生意无法计较利润，6万元的生意，能赚两三百元都做。王新曾经一个晚上扛了88台打印机，挣了一台BP机。
中关村很多公司有国有的背景，属于国有民营，王新称他们是在“拿着国家的钱在玩，玩出的经验是自己的，既然资产是国家，所以，胆子在那摆着呢。因为这种体制下，企业领导人只要不存在经济问题，企业即使搞不好，有很大亏损，也没有什么大不了的责任。”
“国有民营体制，不仅能解决资金和勇气问题，还能解决人才问题，人才希望在一个好舞台上发展是再自然不过的事。”
王新即没有钱，也没有人，所以，他的“生意模式”只能是，“这单买卖能赚多少钱，我告诉你，你愿意留多少都行。手头宽裕，多给留点，我也不占你便宜，会用多种方式返还给你；这次留得少，你下次肯定还找我。”
最后变成客户一到北京，就来找王新。这就是中关村的生意经，这种生意辛苦，也赚不到什么钱。到1989年元旦，王新赤手空拳做了27万元营业额，赚了1.3万元纯利润。这种生意处在中关村“食物链的最底层”。
王新终于病到了，发高烧躺在病床上的王新想：“这样干下去，一年最多赚5万元，雇几个人，也赚5万元，会不会不这么累？”此为王新办公司的思想起源。
跳了三次才跳起来
1990年3月，王新来到深圳找史玉柱，当时史玉柱的公司叫天津大学深圳工贸公司M－6401汉卡部，位于深圳统建大厦。这是个星期天，当王新走进史玉柱办公室的时候，史玉柱正在埋头开发软件。王新要求做M－6401北京总代理，史玉柱答应了。
但是，M-6402产品推出的时候，史玉柱已将王新忘了，这件事使王新明白了中关村的公司只有有自己的产品，有自己的技术，才能摆脱受制于人的境地。
半年后，王新投资的第一个产品神奇汉卡诞生，在《人民日报》打广告，做推广，不成功，赔掉了瑞星好不容易积攒的三分之二家产。
神奇汉卡不成功，不要紧，瑞星开始着手做RS500高级办公系统，由于这个产品追求技术超前，迟迟不能上市。瑞星又开始做防病毒卡。
王新做产品和他“冲上中关村”的历程一样，要么不做，一但做，不管遇到多少失败都会做下去。
瑞星防病毒卡终于成功了。
潮  落
1989年，瑞星创立的时候，正赶上1988年经济过热之后的经济不景气，公司注册不下来，瑞星最初的名字只好叫电脑科技开发部，但是，到了1993年，国民经济已经热到了烫手的地步，中关村所有有点门路的公司都在琢磨“多元化”。
瑞星当时已经是全国知名品牌了，王新觉得瑞星的品牌利用度不高，所以，要投资计算机产业外的业务。
在哪跌倒
1993年，王新和人民大学的一位博士谈了一宿，这位博士靠炒房地产成了亿万富翁。言谈中，博士多次笑话联想前两年账上只有8000多万元。当时正是房地产最热的时候，人家看不上IT企业。
瑞星防病毒卡的成功让王新朝思暮想怎样超过联想、方正、四通这些老牌IT企业。
1992年南巡之后，经常传出来，谁在房地产上一夜之间赚几千万元。当时的阵势王新既没见过，更没经历过。于是，王新聘了两个管理学博士当顾问，希望他们的知识能让自己抓住机会，不犯错误。
但是这两个管理顾问所能起的作用仅仅局限在，每当王新有一个设想的时候，他们马上引经据典，论证王新的这个想法当年在美国怎么样成功的，当年在日本怎么样成功的。这些支持和鼓励让王新非常高兴。和他们一谈就谈上一宿，谈完了就好像自己已经做成了这件事一样。
此时的王新无从意识到，从单一领域向多元化发展，仅有一些高明的点子是不够的，它需要公司从战略到组织都要有重大变革。
瑞星防病毒卡1992年3月起步时，月销量100套，到1993年3月，一年时间就上升到月销量1万套。王新觉得防病毒卡已经被瑞星做到登峰造极了，王新的投资顾问一再地对王新说，当一个品牌达到极致的时候，就不用去管它了，让它自然延续好了。
由于对反病毒市场的判断失误，也由于公司战略中心的转移，瑞星开始减少了对防病毒卡的投入。
“王新的”如何变成“瑞星的”
办瑞星之前，王新就明白高科技公司就是“办人”，就想过和员工共享远景，但他不知道该怎么做。这是早期中关村老板们普遍的迷惑。
“直接给员工股份，对一部分人来讲等于浪费，对一部分人来讲，不知道给他多少以及怎么给。”因为，“大家刚开始的时候，没有资金投入，很大程度上是能力投入，是我一个人租了房子，雇了人，是我为瑞星做了第一笔原始积累。”
独自一人走上中关村的王新，当时特别想有人愿意同他合伙，但此时要找到有能耐的人很难，王新只好自己干，等他干起来了，又不可能让员工买他的股权。而且，“大部分人是随时可以雇来的，工资就可以体现大部分人为公司发展所做出的贡献，这种情况下，送给他股权属于不公平，不是我王新吝啬，任何不公平、不合理的事情，都一定是有问题的。”
瑞星当时主要技术人员的获利方式都是按营业额提成。“赚钱的时候，我占大头，赔钱的时候，他们还有提成，我赔钱。”“提成对技术人员有利有弊，公司一帆风顺，我和技术人员之间的差距比较悬殊，可能是二比八，甚至更高一点，但技术人员不用考虑其他因素，软件只要卖出一套，有他一套的钱。”对于一个高科技公司，无法让核心技术人员与公司同舟共济，对公司发展很不利。
王新当时的顾问告诉王新，公司小的时候，一定要集权化管理，产权的集中有利于管理的集中化。后来，王新才明白产权是产权，管理是管理，完全可以分离。
王新不能忍受在自己的企业里面，有的员工事不关己，高高挂起。“我希望通过勾勒公司美好的前景，激励更多的人，但很多人还是更关心看得见的利益，不去关心看不见的前途。”
“我在想饼做大了，分一个小角，都比分一半多；我的员工不这么想，他们可能在想做大了，有我什么事，是你王新的公司。”
现在，王新明白了，人们这样想是正常的合理的，大多数人关心眼前利益，“关心看不见的东西的人，将来一定是做老板的。”
头脑为什么一定会发热
1992年，瑞星用10多个人的队伍实现的利润超过了晓军公司70多人实现的利润。
1993年，瑞星如日中天的业绩更是让王新已经开始发热的头脑“火上浇油”。
一个公司当前表现出来的业绩一般都是公司过去战略的反映。瑞星1993年的“大好形势”对于将要做出“多元化”决策的王新是一条错误信息，它让王新盲目自信起来，它让王新觉得自己无往不胜，让王新有了“头脑发热”的物质和心理资本
瑞星白手起家的性质决定了瑞星是一支游击队。经过1993年和深圳华星一场大仗打下来，瑞星亟需修正，亟需补充兵源，亟需针对这次战役中发现的问题，尽快调整。通过“大练兵”使队伍变成一支能打硬仗的正规军。
中关村的企业有的是“边打仗边建队伍”，有的是“侧重于建队伍”，有的是“侧重于打仗”。瑞星是“侧重于打仗”的企业，在建队伍方面本来就“欠账”很多。1990年，瑞星用了很多兼职员工，到1993年就不能再用兼职员工了；1990年，瑞星只能招来初级的人才，到1993年要“打大仗了，这些人就不行了”，但王新受传统思想影响，不愿意抛弃老部下，不愿意别人说他“卸磨杀驴”。
瑞星有了资金，本可以凭借资本优势将游击队改编成正规军，瑞星也做过这方面的尝试：早在1992年，瑞星就开始聘管理博士，请管理顾问公司。瑞星从香港请来的管理顾问，一小时要付费两千港元，1994年，瑞星还聘请了专业公司做了全国七省市的反病毒市场调查。
但这些自身力量的建设在当时的王新看来太耗费时间了，而外面的传言经常将机会渲染得好像伸手就可以抓住。一个人独闯世界的出身决定了王新喜欢带领游击战士去创造“三千精兵抵十万大敌”的传奇。
种种原因最后让王新决定先靠房地产挣出一个亿来，然后再招兵买马，再将企业正规化。
我是不是江郎才尽了
瑞星开始投资保健品、药品；开始在上海、北海、千岛湖做房地产；开始成立瑞星实业公司；开始加大RS500投入，又做了机器翻译产品……
但是当王新率领他的游击战士离开反病毒领域，向其他领域进军的时候，王新和他的游击队员突然失去了往昔的神勇，仗仗失利，有一段时间，王新深深地怀疑自己是不是江郎才尽了。
现在王新明白了，失利的原因不是自己能力衰退，也不是“游击队员不勇敢，不能打仗”，而是“用游击队去开辟第二、第三战场，将游击队分成陆、海、空三军，往天上打，往海里打，实在是免为其难。”
直到现在，王新看到宝马车还觉得憋气。因为在王新家里放着一捆价值一辆宝马车的芯片，这些芯片是当年为生产RS500从日立公司定制的64点阵国标字库。这些现在不值一文的芯片成为瑞星“心痛”的一个标志。
1994年底，KILL浮出海面，1995年，KV200走红，两个杀病毒软件在反病毒领域开始直接威胁瑞星的霸主地位。
在杀病毒软件和防病毒卡的“搏斗”中，瑞星防病毒卡夺回优势的唯一一次机会出现在1995年2月爆发的幽灵病毒上。当时全国有二三百家报纸用巨幅版面刊登了关于幽灵病毒的消息，而这个1995年出现的病毒用1991年上市的瑞星Ⅰ型卡都可以防住，这个例子可以有力地证明瑞星防病毒卡可以防未知病毒。从1994年开始，杀病毒软件就开始抨击防病毒卡能防未知病毒的说法，这个例子对来自杀病毒软件的批评是一个有力的回击。但是，就在这个关键时刻，王新跑到海南做房地产去了。瑞星的宣传不但没有及时跟上，就连瑞星能防幽灵病毒的广告也迟了一个多月才见报。
幽灵病毒是传播非常广的恶性病毒，广泛传播的恶性病毒会改变整个反病毒领域的格局。江民在KILL幽灵病毒上获利很多，特别是江民公司通过幽灵病毒奠定了在中国反病毒界的地位。
而瑞星错过了市场良机。王新承认，“我当时已经有两年没有关注反病毒市场了，判断上已经有问题了，如果我还像以前那样专心于反病毒领域，瑞星就会早早地做杀毒软件了。”
站在残局望潮起
在错误的道路上，有的企业要很长时间才能发现问题，有的企业刚走几步就发现了问题，瑞星是差不多走到一半的时候发现的问题。
王新一度不能接受自己所犯的错误，后来，他接受了，他说服自己的理由是：“敢于尝试，敢于冒险是企业家最重要的素质之一。只有去做了，才可能犯错误；什么都不做，当然没有错误。”
认不认错，是主观问题，企业犯了错误，市场那只无形的手就会做出惩罚。企业在这个时候最重要的是急刹车，重新调整企业战略。瑞星采取的是“壮士断臂”的极端方法——不仅关掉没有前景的业务，就是一时有前景的业务也砍掉。
IT以外的业务全部砍掉后，瑞星将RS500从瑞星剥离出去，成立捷文公司，让给RS500作者姚志军30％股份。后来，捷文倒闭，瑞星赔了400多万元。
瑞星收拾残局只有一个原则就是“别的都可以放弃，死保反病毒业务”。1993年，瑞星打败100多家反病毒卡厂商，取得了反病毒界的绝对霸主地位，此种业绩可谓不易，但瑞星在头脑发热的时候，小看了自己已经取得的市场，对反病毒市场及整个IT产业的潜力估计不够。当时，不少技术人员一说起防病毒卡，就鼻子出气，“哼，那个小玩艺。”然后，对王新说，今后Windows上没病毒了，瑞星还有什么用？王新信了这些话，王新后来很后悔：“我不是技术出身，如果我能预计到后面市场的潜力，绝对是其他都不干了，只做反病毒。”“直到目前，瑞星在反病毒领域的竞争对手还都是作坊化企业，瑞星用不着产权制度太明细，用不着管理制度化，用不着人员结构合理化，依然是游击队，依然是人治，我一人盯死在反病毒领域，全力以赴做，对手就没有戏。”
1997年，病了三年的王新从医院出来，仅保留的三家在IT领域的企业全在亏损。
站在残局的废墟上，王新劝慰自己：“对于一个企业家来说，五六十岁才是最成熟的年纪，那个时候回想今天所犯的错误，也许会觉得是一笔巨大的无形资产。不受魔不成佛，百炼才成钢。”
站在残局的废墟上，王新依然看到了希望。瑞星是一个全国知名品牌，因为战略失误，销售和品牌之间一时脱节，只要重新赋予瑞星新的含义，原有品牌知名度的价值就会充分体现出来了。
潮  起
决定一个企业最后能做多大的因素，不在于企业一时的业绩和实力，而在于这个企业有没有自省能力，有没有勇于承认错误并改正错误的能力。只要是企业就会有起伏，除非它业已倒闭，所以，起伏并不可怕，可怕的是从此一蹶不振。
交权
王新重振瑞星的第一件事就是说服刘旭做瑞星总经理，“要让瑞星能重新起来，就要让最有本事的人来做总经理，我希望瑞星这块牌子能持续100年，100年之后，大家还知道瑞星的创始人是王新就足够了。”
“人只要抛弃了名利二字，就能够进退自如。相对于利来讲，我更重名，相对于今天的名来讲，明天的名更重要，在必要的条件下，二者皆可抛。我王新还很年轻，即使瑞星失败了，我还会创出另外一个更辉煌的企业。这没有问题。”
瑞星当时的状态相当于“踢球，先灌人家三球，结果让人家追平了”，这个时候最怕被对手再踢进一球，输掉整场比赛，这个时候不可能不患得患失，但是，越考虑瑞星怎样增值，怎样保值，瑞星亏损越多。
到1997年，王新看开了，“越怕越没有用”。但以往王新事必躬亲惯了，突然将经营权交出去，心里还是空落落的。“不是我不明白，而是我习惯了在经营上我说了算，但是，仔细想一想，这是公司的组织原则，瑞星公司历来都是总经理负责制，做为董事长一定要尊重总经理在经营上的决策。瑞星公司的改造我要带头，以身作则。”
交出权力之后，“我能对瑞星做些什么呢？”王新给自己定的第一条是“不要为瑞星公司的管理设置障碍”。公司规定不准抽烟，王新主动交了1000多元罚款。
交出权力的王新希望自己仅仅是董事长，“一年开一次董事会，放开让他们做，赋予他们责任，赋予他们权力，不干涉属于他们权力范围内的事。”
王新重振瑞星的第二个举措是将公司的产权正式股份化、法律化，彻底解决企业遗留的利益问题、地位问题和心态问题。
1999年，瑞星重新占据反病毒领域的主导位置。此时，刘旭对王新说：“我在瑞星总经理的位置上已经干了两年，我的专长在技术上，我想将总经理的位置还给你，专心搞技术。”王新连忙拜手对刘旭说：“你现在是瑞星的灵魂。我仅仅是个顾问。”
从哪跌倒，在哪爬起来
瑞星是花几千万元竖起的品牌，为中国反病毒事业做出了不可磨灭的贡献，其品牌知名度延续到1997年没有问题，但此时瑞星这个品牌中的概念内容依然是防病毒卡，当务之急是向瑞星品牌注入新的概念和内容。
瑞星向其品牌中注入的第一个内容是“查杀宏病毒最好”。当时瑞星的定位只有一个，就是宏病毒，即便让用户产生瑞星只能杀宏病毒的错觉也在所不惜。
瑞星向其品牌注入的第二项内容是“主流PC厂商首选瑞星”。当时瑞星无力打巨额广告，争夺零售市场。一个厂家一个厂家地谈预装，不用打广告，只要向厂商演示清楚瑞星在技术上的优势就行。
1997年5月，刘旭谈成了方正预装瑞星杀病毒软件的协议，这是瑞星第一个预装合同。1997年下半年，在众厂家“折腾江民逻辑炸弹”的时候，王新抓紧时间谈成了联想PC预装瑞星的协议。截止到1998年4月，瑞星同联想、长城、方正、浪潮、四通、同创、实达、清华同方、和光、华胜、辰光等近20家国内最大的计算机集团建立了专项合作协议，瑞星杀毒软件作为上述公司向用户提供的唯一杀毒软件，同各公司主力机型一同销售。
前两个步骤完成后，刘旭发誓在零售市场上三年之内打败KV300。“我之所以敢口出狂言，是基于对于几个反病毒公司的判断，其他竞争对手没有一个有勇气跳出来跟江民挑战，都是在承认江民霸主地位的基础上谋求自己的发展。瑞星在1997年4月，虽然在零售市场所占的市场份额不到1％，是众多反病毒厂商市场份额最低的一个，但瑞星的目标和策略都是在零售市场上重新夺回第一的位置。”
从1997年到1999年，瑞星将所有的盈利作为投资全投了进去。“只有瑞星敢和江民拼资金，其他反病毒公司没有这个心态。我们曾经赚过钱，所以，不急于赚钱，更不屑于小富即安。我们可以忍两年，忍三年不赚钱，即使赔钱都无所谓，但目标一定要夺回霸主的地位。”
市场战
打通零售市场的前提是经销商愿意进货。1997年、1998年是KV300全盛时期，KV300非常好卖，中关村公司之间经常用KV300当作“硬通货”折抵款。
1998年2月，瑞星杀病毒软件每月向经销商的出货量只有300多套，3月份的出货量下降到258套。
刘旭解开这道难题的方法是，趁瑞星杀病毒软件8.0首发之机，将瑞星的出货价定在低于竞争对手70元的水平上，并为此准备了1万套货。
这个策略马上奏效，一周之内1万套瑞星8.0哄抢一空。4、5、6三个月，瑞星杀病毒软件出货5万多套。
极大幅度的降价最忌讳让购买者产生“这东西本来就不值钱”的印象，所以，瑞星在实施低价刺激经销商策略的同时，加大了广告的投入。瑞星不惜亏损。
7月份，瑞星提前通知经销商一周以后涨价，为了支持这次涨价，瑞星将OEM挣到的钱全部投到了广告上。8月底，瑞星杀病毒软件占到了整个零售市场的20％多。到9月份，瑞星杀病毒软件一个月已能出货1万套。接着，CIH让瑞星大出风头，月销量稳定在了2万多套，好的时候能够上3万套。
1998年年末，刘旭很想将价格再涨一次，但他一直犹豫着不敢涨。
鬼使神差，江民公司一个经销商打款的传真发到了瑞星。2000套KV300，货款是14万元，很明显KV300降价了，从90元降到了70元。
临近年底，软件经销商资金并不充沛，如果资金全都流到江民那里……
这天夜里，刘旭做程序做到1点多，然后，通宵达旦考虑对策……
第二天是星期五，刘旭知道拖到下周一一切都晚了，所以，8点半一上班，刘旭就召集会议，宣布瑞星一周后出货价上涨。瑞星此刻宣布这个消息的目的是，利用这个涨价策略让经销商在涨价前的这一周内抢购瑞星。
刘旭对手下说，现在不是讨论该不该实施这个策略的问题，而是怎样落实这个策略的问题。
9点钟，紧急通知发到经销商手中，到中午12点，瑞星订货量已经达到了3万套，1998年最后的一个月，瑞星月销达到9万套。
1999年4月26日，CIH病毒发作，瑞星及时推出硬盘修复工具，对16位文件分区的C盘数据能恢复70％，远远高于竞争对手的修复能力。所以，5月，瑞星销量达到7.8万套。
CIH之后，用户对杀病毒软件的实时监测呼声很高。瑞星实时系统1999年2月初已经做了出来，一直在做测试。6月，实时监测作为瑞星99世纪版的一个重要功能推出，立即受到市场的欢迎，这个月瑞星的广告费加大到200多万元广告费，另外持资100万元，设立了百万大奖。加上KV3000迟迟没有推出的原因，瑞星99世纪版在一周之内销出了6万套。7月份，99世纪版月销量突破10万套，月营业额突破800万元。瑞星提前一年实现了重新登上市场份额第一的目标。
技术战
反病毒界，瑞星不是第一家发动价格战的厂家，唯独瑞星的价格战奏效了。价格战中，看似经销商在毫无主张地跟着瑞星走，其实，经销商最了解市场，他们决不会主动跟着瑞星的价格策略走，而是被瑞星的技术推着他们走。谁也不想被别人牵着走。
瑞星8.0压低价格出货之前，瑞星查杀宏病毒的能力已经有口皆碑，经销商都清楚瑞星在国际上率先采用了“MPS宏定位”技术，而且，这一技术通过Word97的“宏预警窗”就能够清楚被普通用户感知，所以，瑞星8.0以超常低价出货，没有经销商怀疑瑞星的技术不值钱，而是，将它作为了“厂商竞争，经销商获利的一个大好机会”。经销商都这样想，哪有不大批进货的道理。
经销商之所以能够接受瑞星第一次涨价，瑞星第一个发现并彻底解决CIH病毒及其变种的事实在经销商那里起了关键的作用。
同样，瑞星第二次涨价后，还能稳住出货量，和瑞星第一个发现并清除HAPPY99、梅利莎、BO等流行病毒有很大关系。
1998年，从宏病毒开始，瑞星一直处在中国反病毒最前沿的形象对瑞星将出货价一涨再涨提供了有力的支持。
1999年4月26日，CIH发作后，用户对“实时监控”功能呼声很高，1999年6月，瑞星推出的99世纪版所具有的“实时监控”和“查压缩文件病毒”两个功能在国内唯一通过了公安部测试，加上瑞星特有的硬盘修复技术，99世纪版已经成为最具市场竞争力的产品，所以，99世纪版时，瑞星第三次涨价，经销商也欣然接受。
从1991年到1993年，瑞星防病毒卡依靠“病毒前报、自动清除内存病毒、安全运行带毒程序”三大国际领先的技术在中国成功防住了"黑色星期五”、“米开朗基罗”、“Dir－II"、“幽灵”等各种流行病毒，市场用80％以上的占有率回报了瑞星的技术。从1998年到1999年，仅两年时间瑞星就东山再起，技术也起了根本性的作用。
1998年初，瑞星向新闻界吹风，通报了将用8.0角逐零售市场的计划，当时大家不太敢相信瑞星能撼动江民霸主地位，因为，在瑞星之前，势头一度很猛的病毒克星刚刚在赔了很多广告费后，败下阵来，不做了。瑞星市场经理马斌当时说了一句话让人印象很深，他说：“我不知道打败江民有多难，但我相信瑞星的实力，信任刘旭的技术。”
思考题：
1、在瑞星的发展过程中，请分析可以借鉴的成功的经验及应吸取的教训。
2、你如何看待企业所有者与经理人之间的关系？他们能否协调统一起来？
案例2：
雀巢公司婴儿奶粉危机的经验与教训
20世纪70年代初，人们开始对在发展中国家推广并销售婴儿奶粉而感到不安。因为有证据表明，西方跨国公司任意销售的奶粉导致婴儿营养不良。媒介对此已有报道，但那些西方公司却无所反应。
1977年，一场著名的“抵制雀巢产品”运动在美国爆发了。美国婴儿奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品，批评这家瑞士公司在发展中国家有不道德的商业行为，对此雀巢公司只是一味地为自己辩护，结果遭到了新闻媒介更猛烈的抨击。整个危机持续了10年之久，正如美国新闻记者米尔顿·莫斯科维兹所言，“抵制雀巢产品”运动是“有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战斗”。直到1984年1月，由于雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布结束抵制运动。
美国一个主要的抵制运动团体负责人道格拉斯·约翰森说：“雀巢公司现已成为整个商业社会的模范，它创立了一种新的企业行为标准。”得到社会有关各方支持的产品抵制组织，作为国际社会上一支合法且非常有用的力量，它不仅对雀巢公司，而且对其他跨国企业的经营活动提出了新的问题。抵制运动的结束也表明营利组织能够经常性地对社会关注作出积极反应，以向社会负责。让我们回过头来看一下，其实这场产品抵制运动是完全可以避免的，问题出在这家大型的跨国公司未能尽早地注意到社会公众的合法要求，与社会上那些有影响的决策人物的传播沟通工作也做得不好。不幸的是，整个商业社会尤其是这家公司，往往不能正确地对待社会活动家的批评建议，该公司甚至对一些教会领袖所提出的严肃的道德问题都采取了冷漠的态度，一味强调所谓的科学性和合法性，结果非但没令人感到公司关心社会公众提出的问题，相反还给人留下了公司不肯让步的坏印象。显然，这样的传播沟通是失败的。
当婴儿奶制品问题在1970年第一次被人们提出来时，雀巢公司试图把它作为营养健康问题予以处理，公司提供不少科学和有关的数据分析，但问题并没得到解决，人们因感到雀巢公司忽视了他们合法和严肃的要求而对公司敌意倍增。
当瑞士的一个不大的社会活动组织指责雀巢产品“杀婴”时，雀巢公司以“诽谤罪”起诉该组织且打赢了官司。但那份长长的公开判决书使得这场法律上的胜利变成了公司的一起公关危机事件，它直接导致了人们对其产品的抵制运动。当一些政治活动家号召大家抵制雀巢产品时，教会领袖和一些社会团体加入了进来。他们中的一些人把雀巢公司的问题看成是严重的社会政治问题，并认为以盈利为目的的企业只关心赚钱，而不管人们的死活。
雀巢公司作为第三世界婴儿奶制品的最大供应商，当时成了社会活动家批判商业社会的靶子，成了“以剥削来赚利润”的反面企业典型。
那些抵制运动的团体希望雀巢公司能在饱尝抵制运动给其带来的直接和间接后果后，最终了解企业应承担的社会责任。他们希望雀巢公司能改变其漠视社会的态度。随着对话的不断进行，情形确实发生了变化，相互的理解沟通对各跨国公司的行为都产生了积极的影响。
如同现代许多社会政治运动一样，抵制雀巢产品运动在美国开展得尤为轰轰烈烈。雀巢公司在美国既不生产也不销售婴儿奶制品，但其美国分公司却因抵制运动则蒙受巨大损失。
直到1980年末，雀巢公司才意识到正统的法律手段并不能解决所有的问题，它需要一种能更好地协调各方关系的新颖的国际公共事务手段。于是，1981年初公司在华盛顿成立了雀巢营养协调中心，这是一个公司而非一个事务性办事处。它的目在于协调北美一系列营养研究活动，并从全球收集由公司指导或支持的所有改善第三世界母亲和儿童营养的研究项目信息，以在西半球进行传播。除此之外它还负责处理抵制运动问题。
1980年末、1981年初，正当公司开始正确对待批评，建立雀巢营养协调中心，以便采取更为迅速、更加有效的措施，来实施具有建设性意义的新的合作战略时，发生了这样两件事：
第一件事是美国最大的、也是最受人尊敬的社会道德组织之一，美国卫理公会联合教会决定成立一个特别工作组，调查雀巢公司市场行为的真相，以决定在两年内卫理公会联合教会是否加入抵制运动。这个特别工作组的大多数成员由那些对雀巢公司行为持怀疑态度、且公开倾向于抵制运动的教会人员和神学家组成，但是他们是一些有良知的宗教人员，他们确实关心穷人，而且愿意与雀巢公司对话，但前提是这种对话能对有关婴儿奶制品问题的争论产生积极的结果。
第二件事是总部设在日内瓦的世界卫生组织1981年5月通过了对其成员国有指导性意义的“经销母乳替代品建议准则”。雀巢公司当即在瑞士发表声明，支持该准则的宗旨与原则，并且在一个月后的华盛顿美国国会听证会上再次重申了这一立场。
卫理公会教会联合会和雀巢公司同时意识到：这一建议准则为他们提供了一个双方可以接受的原则框架，他们可以在这框架内来讨论雀巢产品的问题。
另外，雀巢公司又作出一个反应性举动，它提供了一份详尽的参考报告，说明公司一系列业已采取的措施，如与有关国家合作，遵守这些国家的法规；在尊重国家主权的前提下履行世界卫生组织的“经销母乳替代品建议准则”。
1982年2月12日，雀巢公司的两个重要人物，新任执行总裁赫尔穆特·莫切尔和执行副总裁卡尔·安斯特博士飞到夏威夷的代顿，与美国卫理公会教会联合会婴儿奶制品特别工作组进行会谈。会谈取得了成功，并在双方最高层建立了良好的个人关系，使卫理公会教会联合会确信雀巢公司的声明得到了公司最高层的支持。这次会谈成了双方对抗中的最重要的转折点。
随后不久，卫理公会教会联合会全国委员会新任主席(原美国卫理公会教会联合会婴儿奶制品特别工作组成员)飞到瑞士，与雀巢公司高层管理人员进行会谈，直接向公司表示了教会领袖们所关注的问题，并且得到了公司愿履行世界卫生组织“经销母乳替代品建议准则”的保证。这次访问同样十分成功，它最终消除了双方长期以来的误解，在彼此间架起了一座重要的、诚恳的、信任的桥梁。
1982年3月，尽管只有少数几个国家采取具体行动，来实施世界卫生组织“经销母乳替代品建议准则”，但雀巢公司对该公司在第三世界国家的所有经理人员进行了细致的指导，要求他们在所在国单方面地履行“经销母乳替代品建议准则”，而不管这些国家是否已采纳这一准则。同时，雀巢公司给所有销售雀巢婴儿奶制品国家的卫生部长写信，保证尊重其国家主权，遵守这些国家的法规。公司还采纳了一种适合第三世界国家的政策，即如果这些准则比所在国的法规更严厉的话，也应严格履行世界卫生组织的准则。
同年5月，雀巢公司宣布成立一个独立的雀巢婴儿奶制品审查委员会，这个委员会由无争议的、独立的教会领袖、科学家和教育专家组成，委员会主席为美国前国务卿、参议员爱德蒙德·马斯基。委员会的主要任务是监督“经销母乳替代品建议准则”的实施情况；如果需要的话，还可建议改变市场营销行为，以确保该准则的正确执行。
尽管雀巢公司已经公开承诺履行世界卫生组织的准则，并且建立了严格的内部审查制度来保证地区经理人员遵守公司的规定，雀巢营养协调中心还是认为有必要在公司外部有一个公正无私的、受人尊敬的社会监察机构来检查公司规定的执行情况。因为它知道，尽管公司在以前的争辩有其一定的道理，但公司在公众面前仍面临信任度的问题。
雀巢营养协调中心提出的这一无先例的管理建议，实际上面临着很大的风险，公司极可能因委员会中个别人的不满而陷入一种尴尬的境地。但这一举动后被许多学者和记者描述为“企业历史中一个真正的、史无前例的行动。”
1983年1月，抵制运动中的最大组织——美国都教师联合会决定撤销对雀巢产品的抵制决定。这个组织以及最强力支持抵制运动的《华盛顿邮报》认为雀巢已克服它以前的问题，现在应该是谈论其他问题的时候了。根据这些情况，《天主教邮报》出版商蒙斯洛·彼得斯认为抵制者如果继续采取不妥协的态度，会很容易使人们认为抵制运动超出了它的最初目的。
思考题：
1、从雀巢公司对待危机态度的转变来看，一个企业应该如何正确处理危机事件？
2、你认为企业是否应承担社会责任？它是否会影响企业的经营绩效？
案例3：新华制药ERP应用分析
如何进行科学的ERP系统实施，对国内企业来说已是当务之急。当前，国内一些企业管理软件供应商或咨询公司纷纷推出管理软件实施的标准流程。本文将以金蝶软件的“金手指六步实施法”在新华制药成功实施的案例，作一个深入的介绍，希望能够达到释惑解疑的目的。
“金手指六步实施法”为在中国系统地实施ERP、MRPII等管理软件提供了科学的、标准化的实施指导方法，该方法主要包括六个步骤：项目组织、系统培训、系统定义、环境准备、系统切换、运行维护。
2000年9月，金蝶K/3系统在新华制药正式运行成功。我们通过透视新华制药制药企业信息化建设之路，来展示实施过程的重要作用。首先让我们了解一下新华制药的基本情况。
山东新华制药集团有限公司是一家具有50多年历史的国家一级企业，公司生产10类170多个品种成药，是国内最大的解热镇痛药和中枢神经系统药的生产开发基地，系香港、深圳上市公司。年销售额近30亿元人民币，出口创汇近5000万美元。
作为国家三大基本药物生产企业之一，其基础管理有相当高的水平。九十年代初，公司开始了信息化建设的步伐，引进DEC小型机系统及ORACLE数据库，开发了各部门的应用系统，对公司的发展起到了促进作用，企业信息技术应用水平一直处于地区和行业领先地位。
近年来，随着新华制药业务的不断发展，特别是在香港和深圳上市后，企业外部经营环境发生了较大的变化，对财务数据的及时性、迅速增长的客户管理、产品的分类管理、原材料的库存管理精度、产品和材料的质量跟踪等方面产生了越来越高的要求。从企业内部管理来看，原有系统局限于各业务部门，形成信息孤岛，数据共享性差、系统效率低下，显然不能满足企业迅速发展的需要。
一、系统方案选型
针对企业存在的种种问题，新华制药的决策者们也日益感觉到了来自内部管理的压力。公司决策层一再研究，决定加大对企业信息化的投入，增强计算机技术在企业管理中所起的作用，提升企业整体管理能力。
最重要的工作就是软件选型，经过多轮竞标，新华制药选中了金蝶公司的K/3 ERP系统。他们表示，选择软件主要取决于两点：
第一，软件公司是否有较强的实力。企业实施ERP系统，不是一天两天的事情，此期间的投资也不小，最终成功与否，很大程度上在于软件厂商的实施能力和软件系统的可持续发展能力。人们很难相信一家十几个人的小公司能够给客户提供ERP的实施服务。
第二，软件系统是否有亲和性和后续发展能力。让企业一下扔掉自己原先开发的系统，不光可惜，也有点不现实。所以，正在实施的ERP系统必须要有较好的亲和性，可以保证原有系统和现有系统的平滑过渡。后续发展能力更是毋庸置疑的，随着企业的发展，软件功能的增强是必然趋势。
二、系统解决方案
根据新华制药的需求，金蝶公司提供了全面的解决方案。
1．软件配置：
针对新华制药业务的复杂程度，项目实施小组确定了在规范业务的基础上，确立以下方案。
总公司、新药公司、国贸公司采用K/3（标准版）系统；
供销公司、贸易公司、机械分公司、制剂分公司采用K/3（商贸版）系统；
供销储运处、医药部、国贸部业务整理成规范的模式在总公司系统中实现。
对于总公司K/3系统采用以下模块配置：产品结构、库存管理、销售管理、采购管理、质量检验、人力资源、总账管理、应收款管理、应付款管理、存货核算、固定资产、工资管理、现金管理、报表系统、财务分析、合并报表、系统管理等16个模块。其中销售报关和质量检验将作相应的二次开发。
2．硬件配置：
企业网络主干为光纤系统、主干交换机为3COM公司的Corebuilder3500交换机，配置千兆模块，通过二级交换机和集线器保证100M到桌面。
服务器采用两台HP4LH作为主机双机热备份，1台HP4LH为中间层服务器，存储设备为PAS6000磁盘阵列，客户端约200个，采用联想PIII微机。同时采用DAWNING并行机作为企业的综合服务器。
数据库及开发工具：数据库为微软的SQL Server 7.0，开发工具为Sybase的PB6.5和微软的VB6.0。
三、实施攻坚战
软件是工具，蕴含着管理思想，是共性的体现；企业应用是目的，面临各种挑战，是个性的结果。如何将体现共性的软件与企业的实际业务结合，是实施需要解决的问题。
2000年2月25日，新华制药项目开始启动。实施人员严格的按照金蝶公司的实施方法论——“金手指六步实施法”展开实施，为项目的成功实施和应用打下了坚实的基础。
第一步：项目组织阶段
尽管ERP软件是一个商品化的、标准的系统，但在满足不同企业的需求时却是个性化的，企业与企业之间有着很多不同之处，需要企业参与“二度创作”。企业在整个实施过程当中扮演着无可替代的作用，任何想省略企业内部项目小组参与的做法，都会导致失败的结局。企业各个职能部门是应用ERP系统的主体，是实施成败的关键所在。因此六步实施法的第一步就是项目组织阶段。
项目组织阶段的着眼点在于项目组织和人员配备、项目目标定义、实施策略和实施计划制定。项目组织阶段的工作往往决定了项目的成败，该阶段的工作对整个项目实施具有指导性作用。
项目组织和人员配备是项目实施的前提。新华制药对K/3项目非常重视，成立了由总经理为组长、各业务副总及主要部门负责人为成员的项目指导委员会，从系统导向和资源上充分保证项目的实施，成立了以郭琴副总经理任总监、各业务部门业务骨干为成员的项目实施小组，确保项目实施的业务和技术素质，并分别成立了物料管理、采购管理、销售管理、财务管理、系统管理五个职能小组，分别负责相关职能领域的实施。
项目实施小组在项目指导委员会的指导下明确了项目实施的目标。由于信息化工作开展得早，新华制药对计算机系统的应用有深刻的认识，企业的需求是无限的，也是发展的，计算机技术的发展更是日新月异，初期搞信息系统想一步到位的想法是不现实的，更何况还有管理成本和风险。因此，他们的思路是：建设高扩展性的系统基础体系结构，然后根据业务发展需要和企业管理水平的提升分阶段实现目标。科学的系统应用目标保证了系统实施方向的明确。
项目在实施策略和实施计划的制定中通过了较大范围的讨论，在调研的基础上，由金蝶实施顾问组和新华制药项目实施小组共同确定，报项目指导委员会认可。对于新华制药项目实施采用了以下策略：以股份公司实施为主线，兼顾其它子公司的实施，对股份公司则采取各部门、全部模块同时切换的方针。实施计划方法的制定将实施总目标合理分解为多个阶段目标，使系统总目标的完成更易控制和实现。
第二步：系统培训阶段
系统培训是系统实施展开的第一步，包括多个层次的培训。从ERP系统概念/管理概念培训、系统初步培训、系统集中培训、系统高级应用培训到最终用户培训。培训范围包括从决策层、管理层到执行层的企业主要人员。
在系统培训阶段，主要完成了对软件产品功能的培训，包括业务系统培训、财务系统培训、系统管理培训等。系统培训实际上贯穿了系统实施的始终，只是在培训阶段培训工作相对集中。比如在项目组织阶段的ERP概念培训，系统定义阶段的系统高级应用培训，项目初始化阶段的最终用户培训等。培训的过程是系统知识从金蝶实施顾问到新华制药项目小组成员，再到新华制药制药最终用户的转移过程。
有效的培训是K/3系统能在新华制药顺利实施的重要原因之一。新华制药的项目总监郭琴女士就曾明确地表示：“什么都可以精简，决不能精简培训”，这充分体现了新华制药决策层以人为本的管理思想。
第三步：系统定义阶段
经过项目培训阶段，新华制药实施人员对金蝶K/3产品功能已有较详细的了解。实施小组人员来自不同的业务部门，对本部门的业务比较了解，但对企业整个业务的流程就未必熟悉。实施小组清楚地认识到要成功实施本项目，首先要打破部门界限，从全局出发，第一步是要理清原有业务的实际情况。
在系统定义阶段，首先由相关项目小组成员准备所属范围的业务流程，然后项目小组开会讨论，确定各职能部门的实际业务流程。通过这一过程，使项目小组成员不仅明确了本部门的流程，而且了解了整个公司的运作，看问题也更能从全局出发了。
原型测试是明确企业原业务流程和软件功能差异的主要方式。通过一套精心准备的原型测试数据，大部分功能K/3软件系统可直接满足，部分功能可通过调整解决，另有部分需要二次开发解决，项目组在此基础上详细定义二次开发的需求。
在原型测试的基础上，新业务流程必须通过相关部门的审核，并报决策层批准后正式发布执行。新业务流程的定义经历了编写流程、讨论流程、修改流程、二次讨论、二次修改、正式定稿等阶段。
定义数据接口、数据转换方式和转换计划为数据准备和初始化阶段打下基础。
第四步：数据准备阶段
在建立了新的业务规则后，基础数据的准备自然成为实施的重点。系统如果是一个有机的生物体，新业务规则就是生物体的骨骼，数据则是其中奔涌的血液，是最充满活力的成分。
新华制药K/3系统实施面临的主要问题是数据量大、数据源头分散。项目组在编码方案的基础上，分别按功能和部门进行数据准备。由于数据量和数据精度的要求，新华制药的数据准备在系统培训阶段就已开始。
第五步：系统切换阶段
系统切换是整个实施过程的里程碑。系统切换的组织是一个较复杂的过程，必须根据详细的系统切换计划进行。但实际上，系统切换的顺利程度很大程度取决于系统切换前的相关工作的质量，可以说，系统切换是对前阶段工作的集中检验。实际切换主要依据以下顺序进行：
1．系统设置；
2．财务数据维护；
3．业务数据维护；
4．财务期初值的维护；
5．业务期初值的维护；
6．执行中的动态单据的维护。
第六步：运行维护阶段
为了将系统的风险降到最低的程度，在新华制药系统实施过程中，采取了试运行三个月的方式。通过试运行过程，给企业缓冲时间，以调节实施任务的一些偏差，使系统运行更加高效而有效。
在运行维护过程中，通过连续的系统监控，确定系统运行绩效，并发现问题、及时调整，保证系统稳定运行。从长期来看，新华制药还将不断研究系统功能，提高系统应用水平。
四、应用成果鉴定
经过一年的实施与应用，K/3系统在新华制药的应用取得了良好的经济效益。各项流程运行顺畅，数据处理迅速、准确，有效降低了企业的库存、采购、销售、生产的成本。
对于新华制药的整体应用效果，新华制药信息化建设的项目负责人，企管处林吉革处长评价道：“新系统将公司领导与财务、仓储、采购、销售、质量检验各部门通过网络连接起来，公司领导可随时查询整个公司的经营和财务资料，大大提高了工作效率和工作质量。由于管理功能的增加，减少了资金占用，降低了经营风险，加快资金周转速度，提高了公司的经营效益。”
五、应用前景
经过K/3系统的正式切换，新华制药对K/3系统的应用进入持续提高的新阶段。通过在系统的继续运行过程中，不断优化流程、加强系统数据精度、扩大系统应用范围，将系统应用提高到新的水平，系统的切换可以说是一个新的开始。
与此同时，新华制药又将目光投到了更远处，他们已开始着手企业电子商务应用。近年来，新华制药业务的国际化程度不断提高，2000年出口额达近5000万美元。原材料的进口如果通过网上采购可大幅度降低成本，目前国外医药企业都大规模应用电子商务，通过互联网下达订单，实施企业电子商务将大大扩展企业的销售市场。
六、总结
企业实施ERP是提升管理能力的必要手段。对中国企业来说，已经步入了只有依靠管理才能提升企业竞争力的时代，而互联网的普及，使企业管理进入了一个全新的阶段，因此，实施ERP的重要性是非常明显的。希望本文的探讨，能够帮助企业在实施ERP的过程中，借鉴成功案例的经验，按照科学的方法实施，最终走向成功。
思考题：
1、企业在实施ERP过程中，应注重哪些环节？
2、ERP对于企业经营的重要意义是什么？
案例4：肯德基在中国
1986年9月下旬，托尼·王斜靠在他位于新加坡的办公室的皮椅上，思索着如果肯德基在中国建立一个纯西式口味的快餐合资企业可能会面临的漫漫长路。王是一个在肯德基工作了7年的老员工，是一个有经验的企业家，2个月前刚被任命为肯德基东南亚地区的副总裁。他面临着一个选择，是否要将世界上最大的炸鸡快餐公司引入世界上人口最多的国家。当他探索肯德基在东南亚面临的发展机遇时，王开始考虑肯德基是否应同时进军中国市场。
由于没有任何行业纪录的轨迹可寻，王开始思考怎样联系肯德基在东南亚地区的经营情况来评估中国市场的吸引力。综合所有的不利因素就会发现，尽管中国是一个巨大的、高利润的市场，但是，它在初期需要管理资源，而且不能保证相当大的硬通货的利润回流——即使到中期也会如此。进入中国市场还需在极不确定情况下选择一个特殊的投资地点。非常明显，由于机遇和风险各个城市的各不相同，评估一个投资地点是否合适也就没有一个不确定的标准。由于信息有限，继续评估中国市场并作出肯定决策将不可避免地带来风险——无论对公司还是对他个人的声望，这一点王很清楚。当王被中国市场的巨大潜力所吸引时，他也注意到其他许多人已在类似投资中的失败。
历史
肯德基的起源可以追溯到哈兰德·桑德斯，此人于1890年生于印第安纳州的享利维尔。森德斯读到六年级就辍学在家，开始做各种各样的零杂工，后来，他对饮食业发生了浓厚的兴趣。他及时地开办了自己的加油站，并在旁边开了家小饭馆。20世纪30年代，森德斯发明了一个烹好鸡肉的秘方：先在鸡肉上涂一层含有11种药草和香料的混合物，然后高压煎炸。这种“南方炸鸡”在加油站深受大家喜爱，于是在1950年森德斯决定通过特许他人使用这种新奇秘方来赢利。到1964年为止，他已经售出了700个特许权。森德斯在这一开拓性产业上的成功很大程度上应归功于他近乎固执地坚持产品的质量并保证有一条集中的生产线。
1964年，74岁的哈兰德·森德斯最终同意以200万美元附带一项终身薪金的价格出售了自己的企业。企业的买主是一个29岁的肯塔基州律师约翰·布朗，以及他的资金支持者，60岁的杰克·马歇尔，他们保证让森德斯在新的合资企业中能够在产品销售及质量方面发挥积极的作用。
伴随着富于进取的新经营管理人员的加盟，在美国快餐业的迅速发展的大环境下，肯德鸡炸鸡以惊人的速度发展起来。在此后的5年里，销售额每年平均增长96％，1976年达到2亿美元。同年又新开了近1000分店，其中绝大多数是特许经营。
布朗任人唯贤，选择了一大批工作勤勉的企业管理人员，这是企业迅速发展的关键因素。布朗的信条是每一个管理人员在这个快速发展的企业中都有权期待变得很富有。由于主要依赖出售特许权，公司因而不需投入迅速扩张所必须的高昂成本。同时也保证了股东收益的最大化。销售额的迅速增长为公司的经理们提供了晋升购买股票的机会。并且为被特许人通过把行政管理费用分散到更基础性的运作机构来增加边际收益创造了条件。如果考虑到每个分店高额的固定费用，那么这一点就显得极为重要。不论是对个别店铺还是对一个被特许区域，规模对于赢利水平都至关重要。相应地，赢利性也保证了肯德基公司对未来潜在的被特许人的吸引力。
在1971年，布朗和马歇尔以2.75亿美元的价格把肯德基公司转售给给了休伯莱恩（Heublein）公司。休伯莱恩公司的总部设在大康涅狄格州的法明顿，经营各种包装食品，主要销售“斯密莫夫”牌伏特加、加拿大黑天鹅绒威士忌酒、灰色宠蓬芥末和“埃尔”牛排酱。
国内外的挑战
肯德基公司的国际化在休伯莱恩公司收购其所有权前不久刚刚开展。作为70年代美国文化输出的一部分，肯德基公司于1970年在日本的大阪设立了第一家分店。到1973年为止，肯德基公司在日本建立了64家分店，主要集中在东京地区。它还迅速进军香港，到1973年已在那里开设了15家分店。肯德基还把市场扩大到澳大利亚、英国和南非等国家。
在收购肯德基公司以后不久，休伯莱恩公司就把肯德基公司的国际部人员合并进自己在大康涅州的更为庞大的国际集团中。尽管休伯莱恩公司努力实施严格的运作控制，然而，对于将美国式的店铺设计、菜单和销售方式运用到文化差异极大的东道国的做法各国经理人员深为困惑。对公司控制的抵制情绪潜增暗长，许多海外分店铺开始设计自己的菜单。譬如日本的炸鱼和熏鸡，南非的汉堡包和澳大利亚的烤鸡。在某些情况中，地方经理人员似乎明白他们正在做什么，而在另一些情况中这些经理人员却不知所以然。在承受巨大的利润损失后，1975年肯德基公司从香港市场全面撤退。在日本的分支机构在70年代的大部分时间里也处于亏损状态。
各国经理人员和公司管理者关系紧张，70年代肯德基公司在美国也面临着更为严峻的市场环境，这真是雪上加霜。随着乔奇炸鸡特许连锁店在全国范围内出现及其他几个强有力的地方竞争者的加入，快餐业的竞争越来越激烈。麦当劳汉堡包日渐增多的市场份额也冲击着肯德基。
休伯莱恩收购肯德基公司以后，由于被特许人中产生的混乱，许多被布朗和马歇尔雇佣的高级经理有的被解雇，有的被迫离职，这在特许经营商中造成很大混乱。到1976年，销售额每年减少8％，利润每年减少26％。更糟的是，快速的膨胀式发展带来的是：质量的不稳定、卫生条件差、并迅速产生了一大批令人厌恶的被特许人。而这些人名下的销售额占肯德基销售总额的80％。白发苍苍的哈兰德·森德斯公开承认，许多分店不能保证足够清洁卫生的进餐环境，而且服务低劣，产品质量低下。
经营转轨
随着国内外经营的迅速恶化，休伯莱恩公司于1975年秋天任命迈克尔麦尔斯来拯救这个连锁企业。麦尔斯刚开始参与领导休伯莱恩公司族下的国际集团，该集团现由肯德基公司控股。麦尔斯负责肯德基与利奥巴耐特代理商的广告业务。10年后，来到休伯莱恩公司。在休伯莱恩公司，他已升为百货商品部副总管。虽然他几乎没有国际经营经验，但他在战略计划方面声名卓著，他在1975年末的主要任务是通过提高公司的支持率和加强控制来提高国际经营的稳定性。他最初所作的决策之一是将肯德基国际部迁回路易斯维尔，在这儿它可以在公司内部拥有一定的自主权，不到18个月，麦尔斯被要求在18个月内完成包括美国本上在内的全球范围内的经营管理转轨。
麦尔斯战略的基本要点是在菜单选择和质量、服务及清洁卫生（QSC）的承诺上回到以前的基本立场上，以保持公司初期的良好声望。这个回归战略预拟对一系列新员工进行训练，对公司所有店铺和特许分店进行随机检查，并做一个‘我们的鸡块棒极了”的新广告。这一战略的目的是让消费者注意到一个营养更丰富，更以顾客为中心的肯德基公司，它所经营的产品——鸡块——其品质是其他任何竞争者都不能比拟的。
转轨战略的结果是发生了戏剧性的变化。到1982年，肯德基公司已成为休伯莱恩公司发展最快的部门，其实际增长率为2.3%，从1978年到1982年，公司自营店的销售额平均增加了73％。特许分店的销售额几乎平均增长了45％。增长主要来自于肯德基的国际经营，公司海外分店的数量甚至超过了麦当劳公司的海外分店数。虽然几乎世界上每一个地方都吃鸡肉，但牛肉却不是这样，许多国家并不愿接受它。这一点为肯德基公司进入外国市场提供了很大的优势，环太平洋地区，即是一个最好的例子，到1982年，肯德基在日本有近400家分店，在新加坡有23个特许分店。
R．J．雷罗斯公司的收购
尽管肯德基有了惊人的发展，但其进一步扩张却因休伯莱恩公司严格的资金扩张而受阻。肯德基获得的大部分利润被用来恢复休伯莱恩公司的烈性酒生产上。那是他们自己的产品，而且正面临着销售不畅和竞争加剧的威胁。1982年，肯德基每年只有5000万美元的扩张资金，而麦当劳公司每年却投入4亿美元用于扩大再生产。肯德基公司自己所有的分店与其特许分店比率在这一行业中也是最低的。许多特许分店在设备更新方面动作缓慢，而且投资的主要部分得用来保证整个肯德基网络的完整性，这一点是可以理解的。
在1982年夏末，温斯顿斯尔姆公司的R．J．雷罗斯公司以14亿美元收购了休伯莱恩公司。休伯莱恩公司的领导者支持这次收购，因为他们害怕公司被接管或分割。雷罗斯公司早就开始在消费品工业领域内寻求扩张机遇，在这方面它的市场技能和巨额的资金流转可以发挥作用。虽然利润可观，但雷罗斯公司的烟草业正被税负的增长和消费者日益减少的吸烟兴趣缠得焦头烂额。收购休伯莱恩公司只是雷罗斯公司在70年代末和80年代初进行的一系列收购活动的一部分。除此之外，他还于1979年收购了德尔一马蒂公司，1984年收购了加拿大的加干深蒂软饮料公司，1985年收购了内布朗兹公司。
收购后不久，麦克·麦尔斯离开了休伯莱恩公司，成为达特和卡夫特公司（Dart and Kraft）的总裁。他的继任者是肯德基公司的业务执行主管理查德·梅耶。梅耶实施在转轨战略时曾和麦尔斯并肩战斗。他在通用食品公司工作了10年之久后被提升为果冻食品部的主管，他把这次收购为“奇迹”。
国际扩张
雷罗斯公司巨额资金的支持促进了肯德基公司的进一步发展。雷罗斯公司认为有健康意识的顾客将会更多地消费鸡肉类食品，于是她制订了一个雄心勃勃的全球扩张计划，并决定在5年内注入10亿美元的资金。扩张计划的重点在美国本土之外，因为那里的市场很大程度上尚未开发。
与国内经营一样，特许经营对肯德基公司的国际扩张中起了重要作用。在许多政治风险较大和文化分隔较严重的地区，特许经营成为许多市场的首选经营方式。特许经营的另一个好处是肯德基公司可以保证在投资很少的情况下确保得到稳定的收入，它会对现有的经营状况产生杠杆作用。在那些能轻易避免特许商偏离前德基公司经营规程的行为的地方，这是一个非常具有吸引力的选择。
依赖特许商的缺点是允许损害系统的整体性。地方特许经营商一般控制着公司的证券，而肯德基公司自营店的收入只占销售收入的一小部分。特许经营商为利益最大化的欲望所驱动，经常会找捷径或进行不利经营，虽然这种策略一般不会危及短期的赢利，但从长远看则经常导致经营的恶化。在国际经营难以控制时，这个问题的严重性就会加剧。
东南亚经营
图4-1  部分亚太国家简图
到1983年为止，肯德基公司在东南亚已经建立了85个特许分店，其中有20个在印度尼西亚，27个在马来西亚，23个在新加坡。东南亚市场是按区域划分的五个独立市场之一。哈里·斯格韦伯作为公司的副总裁，领导着这一地区的管理机构，斯格韦伯在管理肯德基公司的南非分支机构时很成功，在那里他建立了48个公司正式连锁分店和95个特许分店。回到路易斯维尔来接受肯德基公司负责国际特许权的副总裁之后，他又负责监督公司在东南亚的经营情况，图4-l提供了亚太地区国家的部分地图。
中国市场
退出香港10年后，肯德基公司于1985年再次归来，在肯德基公司离开香港期间，麦当劳公司、伯格王公司、温林顿和必胜客纷纷进驻香港市场，为当地居民提供西式风味快餐。在策划了一个“我们的鸡块棒极了”的粤语版广告之后，肯德基公司开办了它预计中的20家分店中的第一家。在经营的第一个星期里，分店售出了41000多份炸鸡，其它任何分店开业之初的一个星期内都没卖过这么多。恢复信心后，管理层终于学会了怎样平衡公司控制的需求与地方反应的要求。公司开始考虑一个更宏伟的进入中国大陆市场的计划。
1985年1月初，理查德梅耶和托尼王（肯德基公司的一个前行政人员），开始了关于进入巨大的中国市场的可行性讨论。托尼?王，1949年生于中国的四川省，5岁时，全家迁往台湾。他于1968年毕业于台湾中央大学，获得了工程学学士。然后又飘洋赴美，1973年在新泽西的史蒂文斯理工学院获得了管理学硕士学位。随后，托尼?王进入纽约大学，并于1975年获得国际业务管理的硕士学位证书。
1975年完成学业后，王在路易斯维尔的肯德基公司谋得一份工作，担任公司业务指导，随后春风得意，青云直上，一直升至公司的商业发展部总管。在这个职位上，王直接对梅耶负责，由此发展极为亲密的私人关系。然而到了1982年王对肯德基公司越来越不满意。虽然肯德基公司已经完成了惊人的转轨，王仍强烈地感到公司在进入国际市场方面太保守了。王确信公司在投资方面缺乏真正的冒险精神，特别是在远东地区，由于美国管理者不能恰当地理解当地文化，因而更不愿冒险投资。在王任业务发展指导时，他发现他的很多项目都为特许经营商创造了巨额利润。在王看来，自己不过是一个“为一个保守的，以他人为中心的公司”卖命的小官僚而已。他申请离职，并策划成立了QSR管理公司，由他担任总裁，QSR公司主要从事加利福尼亚州北部的温蒂连锁饭店的经营业务，同时也为其他重要的快餐公司的特许经营商提供管理咨询服务。
天津的经历
尽管QSR公司在加利福尼亚获得了高额利润，王内心仍相信美国风味的快餐在远东地区有巨大的发展潜力。在1984年夏季，拥有700万人口的中国第三大城市——天津市市长访问了旧金山，并对部分美籍华人谈到天津市投资的机会。王参加了这次会谈，后来又应市长的邀请担任天津改善饮食服务业方面的顾问。王表示不只做一个顾问，还要做一个中国的美式快餐店的投资者，市长对这一想法表示欢迎。这个方案的主要支持者是一群在旧金山海湾地区的美籍华人投资者；另外的支持来自旧金山银行主席唐斯蒂芬森。得到这些支持后，王与天津当地的合伙人达成了各出资50％建立“兰花食品公司”合资企业的合同。这家公司是中国饮食业中的第一家中美合资企业。这家有80个座位并经营外卖的饭店从开张的第一天起就获得了巨大成功，平均利润回报为100％。
受成功所鼓舞，王开始思考肯德基公司在中国发展的巨大潜力。王想通过私人获得中国主要地区的代理权的方式把肯德基引进中国市场。除此之外，他还试图劝说他的朋友理查德·梅耶，成为有王、肯德基和一家尚未确定的当地合伙人参加的三方交易中的一方。王在1985年1月中旬给梅耶的一封信里认为，肯德基积极进入中国的时机到了。
我完全相信肯德基公司目前开发中国市场绝对比任何其它主要的美国快餐连锁店有竞争力。尽管麦当劳正努力在那里建立联系，但牛肉被广泛接受还需要很长时间。另外，家禽业是中国农业现代化最优先发展的产业，并受到政府的大力鼓励和支持。我认为肯德基公司可以并通过建立稳定的家禽供应基础来打开中国市场，从而建立无可置疑的领导地位。
进入中国市场也得了肯德基公司的母公司R．J．雷罗德公司的支持，它自己对中国的烟草市场也极感兴趣。R．J．雷罗斯公司的行政管理人员很早就意识到：第三世界国家和社会主义国家的需求与北美不同，对香烟的需求量正处于直升时期。香烟，尤其是美国香烟需求更旺。中国看起来是一个近乎完美的市场。
梅耶对王提出的将肯德基公司引入中国的建议很感兴趣。一方面，王在肯德基公司有着很长并富有成效的一段历史，梅耶觉得此人可以信赖；另一方面，王有进取心并且有与中国谈判成功的记录证明。此外，他还是个中国人——说一口流利的普通话，而且无论在北京还是在路易斯维尔都游刃有余。看来，托尼·王正是将肯德基公司引人中国的合适人选。此外，梅耶非常不愿意将战略上这么重要的一个市场拱手让与一个特许经营商。在其他国际市场上的经验已证明了依赖特许经营商的危害性。授予特许权还可能会危及肯德基日后在这个国家的其他地区扩张的能力。在梅耶看来中国市场太重要了，以至不能仅以运作一个公司的发展模式来运作中国市场。
托尼·王对自己能否仅凭他的能力将肯德基引入中国市场开始疑虑重重。他在天津的经历仅仅能再次强调他深信的一点，以肯德基的名义进行，中国雇员的经营观念必须转变。这些转变只有通过培训才可以逐步达到，而这些培训所需的巨额先期投入是王不能充分保证的，王也很想寻找一个合伙人并与其谈判，签订一个租约并获得经营许可所需的大量费用。到1985年的深秋，王迅速认识到“对于单个企业而言，中国是一个多么大的市场。”
管理变革
1986年4月梅耶决定实施他的计划，他在电话里对王宣布了几项决定：史蒂夫·菲林海姆被提升为肯德基国际机构的主管。史蒂夫菲林海姆在肯德基国际部工作了10多年，受到那些富于开拓进取的员工的普遍尊敬。这些员工更愿与当地的合伙人建立合资企业，而不是仅依赖特许经营商来开拓国际业务。这一看法得到了梅耶的首肯。梅耶还告知王、肯德基公司已将其位于新加坡的29家特许分店全部买断。这意味着肯德基的东南亚机构要相应地付出更多的行政管理责任。最后，梅耶将让享利斯沃离开新加坡，重新构建东南亚地区的经营机构。如果托尼王愿意，重建东南亚经营机构的任务就由他承担。梅耶还对王以自己最大的努力和最明智的判断来探索进入中国市场的提议表示了鼓励。
经这一段时间的自我剖说，1986年夏天，王接受了任命，正式成为总部设在新加坡的肯德基东南亚地区的副总裁。在王看来，他接受这个工作是因为在中国开拓肯德基业务所面临的个人挑战。王认为，无论对他个人还是公司整体而言，在中国建立第一家西式的快餐企业都是一个历史性的机遇，王也意识到如果企业运作不成功，这些明明白白挑战带来的极高的个人风险将是致命一击。
考虑到领导肯德基在东南亚市场经营所应付的责任，王开始从不同角度观察对中国投资的决策。进入中国市场这个非凡的目标必须与这个地区的其他投资机遇相配合。肯德基在整个东南亚地区有巨大的增长潜力。这个地区的整个市场范围虽然小于整个中国市场，但它已经适应了西式快餐口味。肯德基的经营模式也被完全理解。同中国相比，市场增长的目标有相当的吸引力。由于合伙人和雇员容易控制，因而企业会快速扩张，利润回报会很高，硬通货也可以轻易转移。反观中国，则需要大量稀缺的经营管理资源。而首要的限制是肯德基会说汉语的经理数量很少，而且他们中的许多人已被派往香港和新加坡。因此，到1986年夏末，王开始考虑将这些需要的资源投入中国是否能给他所负责的地区带来最好的回报。表4-1列出了东南亚几个在选国家的国民经济和人口统计数字以及肯德基在这些国家的定位和销售额。
表4-1  东南亚及中国的统计资料（1986年）
人口
（百万）
人口
期望寿命
人均国民生产总值
（美元）
实际国民生产总值年增长率
肯德基
分店数
肯德基销售收入
（百万美元）
泰国
52.6
64
790
5.3%
4
1.5
新加坡
2.6
73
7450
7.3%
26
15.0
马来西亚
16.1
68
1830
1.8%
53
27.0
印度尼西亚
166.6
55
500
1.2%
25
6.8
香港地区
5.4
76
7030
12.1%
4
2.7
中国大陆
1054.0
69
300
7.9%
—
—
中国选择：备选的投资地点
王对于解决进入中国市场模棱两可的反应是作更充分的市场调查。这里，王面临的主要问题是第一家中国分店应建在什么地方。投资地点决策对赢利、在中国其他地区的扩张以及管理资源的获取——决定是否在中国投资必须对这些因素进行缜密考虑。
在考虑究竟在哪儿建立第一家分店时，王最初想到了天津。在他早期的经历中，他与天津市政府已发展了良好的关系，而且天津是直辖市这一点也不容忽视。（另外两个是上海和北京。）然而，他也意识到这个城市的几个不足之处。首先，天津缺乏谷物喂养鸡。肯德基1973年进入香港市场时使用鱼肉喂养鸡这一经历表明，中国消费者对口味和食物新鲜程度有高要求。对于以一种中国人不熟悉的方式准备的食品来说，口味和新鲜程度是尤为重要的。另一个问题是西方人很少去天津观光旅游。尽管王知道大部分销售收入来自软通货人民币，然而无论是对利润回流还是购买诸如鸡肉调料、包装物和生长素等重要原料，都必须有一些硬通货。最后，也是最为重要的一点，天津不能为肯德基最后向全国市场的渗透提供必要的条件。事实上，天津一般被认为是她最大的近邻城市，85英里以西的北京的门户。
肯德基进入中国市场的其他可选择的城市包括上海、广州和北京，其位置如图4-1所示。
上海：上海是中国最大的城市，有近1100万人口、9000家工厂和中国最繁忙的港口。上海这个大都市被普遍认为是中国最繁华的商业中心。这个城市的工业产量占了中国工业总产量的11％，出口额几乎占了中国出口总额的17％，上海也是三个直辖市之一。
上海与西方人的交往由来以久。19世纪中叶，满清政府在英国人的胁迫下签订《南京条约》上海成为5个对外通商口岸之一。西方的商业和文化影响在这里滋生发展。直到20世纪，外国炮舰还在苏州河上游戈。1949年随着共产党领导下的中国人民解放军的胜利，外国人被完全驱逐出去。然而从那时起，上海已保留了对国际商业和贸易的兴趣。今天，这个城市到处可见各种西式大酒店、西方商业设备和外国观光旅游者。
上海还有一个便利条件，它能够轻易得到大量高品质肉鸡的充足供应。事实上，正大集团——一家泰国公司通过合资企业的形式在上海附近已建了10个家禽饲养场。正大集团是上海最大的家禽供应商，肯德基东南亚机构与正大集团有着良好的关系，目前正就其在曼谷的一个分公司成为肯德基潜在的特许经营商这一点进行协商。
然而上海作为主要的商业中心，这个城市的噪音和污染却使旅游者望而却步，对肯德基而言，尽管上海本地人口可能会小于所有潜在消费者的数目，然而他们却是很重要的一群。上海要能够为肯德基提供一种受人喜爱的媒介宣传，同时在这项投资决定作出之前，必须保证有肯德基的经营充足的外汇券作为回报。这里，关键是西方商人是愿意去肯德基还是宁愿经常去一些更为新潮的饭馆。没有人清楚地知道这一点。
广州：另一个备选城市是位于中国最南部的广州，距香港很近。广州，历史上被称为粤，是1984年设立的14个沿海开放城市之一，这些城市是优先吸引外资的中心。由于这点，广州在引进外资项目、降低税率、鼓励技术开发方面有着更大的自主权。到1986年底，在中国吸收的60亿美元外资中，有80％属于这些沿海开放城市。此外，广州是广东省的省会，中国特意为吸引外资所设的4个经济特区有3个位于广东省。这些经济特区的设立是70年代末中国推行的改革开放政策的部分体现。
西方的商人和旅游者经常造访广州。这些人通过一天的短途旅行就能从香港到达广州。由于毗邻香港—不到75英里的距离乘火车或汽车就可轻易到达——广州的经营极易得到香港肯德基机构的服务指导。这里的中国人对西方管理方式和文化也非常熟悉。事实上，广州人说粤语——这也是香港人的语言。粤语与中国其他地区的普通话非常不同。初步的调查还显示出在寻找充足的肉鸡供应方面困难也不大。
北京：另一个被命令仔细调查的城市是北京。它是拥有900万人口仅次于上海的中国第二大城市。从13世纪蒙古人在此建都起，北京一直是中国的政治和文化中心。例如，虽然中国横跨3000英里，整个国家却都根据北京时间运行，这表明了中央政府的力量。作为国家的首都；北京有便利的地铁和高速公路网，还有一个完全配备空调和移动横梯的国际机场。来自中国各地的居民潮水般涌入北京，出席会议、代表他们的工厂或地区会访中央政府机构。这个城市还是中国的教育中心，高等学府星罗棋布。由于这些天时地利，北京居民相对比较富裕，思想也较开明，因而有利于获取人民币收入。北京还是那些急于参观故宫、颐和园以及附近的明十三陵和长城的西方旅游者的汇集点。这意味着外汇券也会有充足供应。最后，毫无疑问，在北京开设第一家分店会抓住人们的注意力，并通过中央政府的默许在北京以外的其他地方进行未来的扩展。
对于一个渴望在全中国扩展业务的公司来说，北京有着很多优越条件。初步调查表明，在该城市周围有几个家禽供应点。然而，从经营和政治观点来看，北京比其他备选城市有更大的风险。高度的粗放经营使政府为政治目的而干涉经营的可能性达到最高。
抉择
王自认为是一个喜欢冒险的人，而且很明显，中国值得他用一生去冒险。然而，如果第一家中国分店的地点选择得当的话，进入中国市场所面临的风险会大大减少，这一点不言自明。剩下未确定的是低风险的备选城市是否值得继续研究。王必须权衡降低风险的可能性与通过投资可得的潜在利益。
显然，托尼·王是这次将肯德基引进中国市场的赌注上的一枚筹码。他现在负有不同的责任，这些责任也要求他高度重视并且要有确切的估计。他确信，如果经过深思熟虑后建议肯德基推迟进入中国市场，梅耶并不会质疑。他也意识到由于中国市场上还没有其他竞争对手，目前是开展进军中国计划的最佳时间。实际上，即使选定了在中国的投资地点，经营开始前的谈判仍然会花一整年的时间。王的重任就是权衡将潜在风险与利润回报。
思考题：
1、结合本案例，请阐述经营决策与环境管理的关系？
2、请描述肯德基在中国的经营策略。
案例5：乔森家具公司五年目标
乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。
一、董事长提出的五年发展目标
乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：
1．卧室和会客室家具销售量增加20％；
2．餐桌和儿童家具销售量增长100％；
3．总生产费用降低10％；
4．减少补缺职工人数3％；
5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。
托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。
二、副总经理对公司发展目标的质疑
公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。他心里这样分析道：
第一项目标太容易了——这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20％；
第二项目标很不现实——在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100％的增长；
第三项目标亦难以实现——由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3％呢?
第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢?
经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解――一段时期以来，发现董事长似乎对这公司已失去了兴趣；他已50多岁，快要退休了。他独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。如果他退休以后，那该怎么办呢?托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要把这家公司卖掉。董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱。“如董事长真是这样的话，我也无话可说了。他退休以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的。他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢?”
思考题：
1．你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗?为什么?你能否从本案例中概括出制定目标需注意那些基本要求？
2．约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式?其利弊如何？
3．假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？
案例6：开发新产品与改进现有产品之争
袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年预计销售可达3700万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。
这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。
身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。
袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。
思考题
1．你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁?
2．如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价？
案例7：
通用与福特迥异的跨国并购战略及成效
提前出版的美国《财富》杂志日前公布了1999年度的美国500强企业的排名。通用汽车公司连续第12年名列500强之首，年收入达到1890亿美元。1998年排在第二位的福特汽车公司以年收入1625亿美元跌到第四位。
1999年亚洲经济开始复苏，去年美国500家大公司的销售总额比前年增加了10.2％，盈利增加了28.7％。通用汽车缘何能连续12年屹立在龙头老大的位置不动摇？而福特汽车不仅未保住以往的经营业绩，反而跌落到第四位，这与他们迥异的跨国经营战略是紧密相关的。
通用：尊重被并购方的优势及自主权
通用汽车公司早就在摸索如何在全球实行最佳的并购战略。它最初收购了欧宝汽车公司，后来入股五十铃、铃木汽车公司。它谋求在美国的生产上与丰田汽车公司在引擎上进行合作。就是说，它实行的摸着石头过河的并购战略，尊重各家公司的自主经营，充分发挥各自的长处。从微型汽车、商用汽车到中高级汽车，通用汽车公司各种类型的汽车几乎都生产，但与福特汽车公司相比，在高级轿车的生产上却略逊一筹。
通用汽车公司推行的并购战略，在确立各自的品牌的优势、最大限度地发挥企业自主经营能力上取得了显著效果。但目前还不能说在共享汽车车底盘和基础设施等资源上取得了很大的整体效果。
福特：统一树立自己品牌
与通用汽车公司相比，福特汽车公司的战略却大不相同。除了最近收购美州虎、阿斯顿马丁等汽车公司之外，福特汽车公司的战略是树立自己的品牌形象，走批量生产之路。它收购马自达汽车公司也是为了全面统一事业，比如开发利用福特汽车底盘和引擎，实现零部件采购的全球化等。与此同时，福特汽车公司还在管理上鲜明地打出了福特色彩。
在对欧洲福特公司和美国福特公司的组织与领导权实行统一之后，福特公司的这种战略更加明确，进一步加快了在全球实行统一的步伐。在产品开发上，美国福特公司、欧洲福特公司、美洲虎公司和马自达公司分工明确，立足于全球化的角度统一使用汽车底盘。福特汽车公司在实现零部件供应的全球化上也花费了很大气力，这几年大幅度降低了成本。此外，福特汽车公司还对错综复杂的经营体制、开发工序和生产线进行了调整和统一。
然而，最近福特汽车公司的战略也开始发生了变化。从总体上看，发生了四大变化：调整了方针，重新恢复了欧洲福特公司的组织，对各地区的经营进行区别对待；在收购沃尔沃汽车公司之后，建立了高级轿车部门；加强服务和金融等与汽车相关的事业，向顾客提供全面服务；实行销售改革，计划建立为顾客着想的零售店网，以及重建销售连锁店。
思考题：
1、请分别叙述通用、福特公司的并购战略。
2、请分析通用、福特公司并购战略的不同之处。它们各有何利弊。
案例8：目标管理
某机床厂从1981年开始推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。
按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。
第一阶段：目标制订阶段
1．总目标的制订。
该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19××年"三提高"、"三突破"的总方针。所谓"三提高"，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；"三突破"是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体比、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19××年的总目标。
2．部门目标的制订。
企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目：其中必考目标一般控制在2-4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。
3．目标的进一步分解和落实。
部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。
(1)部门内部小组(个人)目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组(个人)努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。
(2)该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的：具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。
第二阶段：目标实施阶段
该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。
1．自我检查、自我控制和自我管理：
目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人门会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种"自我管理"，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断捡查、监督的传统管理办法。
2．加强经济考核：
虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法、进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。
3．重视信息反馈工作：
为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作、并采用了两种信息反馈方法：
(1)建立"工作质量联系单"来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从"工作质量联系单"中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间不协调现象。
(2)通过"修正目标方案"来调整目标：内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写"以修正目标方案"提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。
该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。
第三阶段：目标成果评定阶段
目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要，该厂采用了"自我评价"和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会(在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价)；企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分；如必考目标为30分，一般目标为15分。每一项目标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目标有-项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分：加1分相当于增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。
该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功。
思考题：
1．在目标管理过程中，应注意一些什么问题？
2．目标管理有什么优缺点？
3．增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗？除此之外，你认为还有什么激励和约束措施？
4．你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要？
案例9：三九企业的组织设计与变革
三九企业是中国目前五大制药工业企业之一，是一家特殊形式的国家所有制——军队所有制企业。其直接行政主管单位1987～1991年间是第一军医大学，后从1992年开始脱离军医大，归属中国人民解放军总后勤部生产部管理。作为一家军队开办的经营有方的药品生产企业，它从1987年建成投产，截止到1994年底，共为国家上缴2.541亿元的所有权收益。
三九企业在迅速发展过程中产生了引进外资扩大再生产规模的需要。1992年8月1日，经上级主管部门批准，并通过深圳会计师事务所的资产审计评估后，同泰国正大集团合资成立了三九正大药业有限公司，三九企业占51％的股份，正大集团投入2000万美元，占49％的股份。这样组建起来的中外合资经营企业是一种混合型所有制形式，国有股在其中居主体地位，企业在法律上的表现形式是有限责任公司。通过采用股份制方式来组建三九药业，初步解决了药品研制开发、生产和销售中存在的资金短缺和发展后劲不足问题，使三九企业在1992年至1994年全国国有企业普遍滑坡形势下仍保持了发展态势。这次三九企业内部药品生产经营主体业务在财产组织形态上的重大改组，被称作是三九药业“三级跳的第一跳”。
三九药业的第二跳是扩股。1993年下半年，在国务院有关机构联办主办下，经过各方协商努力，经世界最权威的香港毕马威会计师事务所重新对三九药业进行资产评估后，三九正大药业有限公司进一步改组为三九药业有限公司，股东由原来的2个扩大为9个，即在原三九企业和泰国正大集团基础上新增了美国默克制药公司、花旗银行、帕洛玛投资公司、图德投资公司、泰国光大国际公司、香港国泰财富基金等7个股东。扩股以后，三九企业的持股由原51％降为39％，正大集团由49％降为20％。虽然扩股后三九企业所持股份比例有所下降，但相对说来国有股份在三九药业中仍占有多数份额。通过这次，扩增海外股份，三九药业获得了6000万美元的扩展资金，为生产经营的上规模、上档次提供了更为可靠的物质保证。而且，将股东扩展到美国4家公司、泰国和香港各2家公司后，三九企业在财产组织上也初步演化成为国际性的跨国制药公司。三九企业还积极准备，争取三九药业股票在美国纽约上市，以进一步扩大海外股东规模，拓宽资金来源渠道。具体设想方案是，各股东均稀释让出25％的股份，九大股东内部持股比例不变，这样将引进1～1.5亿美元资金，使三九药业发展进入良性循环的轨道，并实现三九企业义“单纯产业型”向产业与金融业相结合的“高级组合型”跨国公司发展的战略布署。
三九企业在财产组织上的第三次变革是，它将作为全军22家现代企业制变试点企业之一进行股份制改造。目前三九集团内的企业，除了三九药业外，全都是单一的国有制独资企业。为了寻求军队公有制企业与社会主义市场经济接轨的更有效途径，探索军企职责分开的新路子，使企业从军事机构附属物中摆脱出来，真正成为自主地进行商品生产经营和资本经营的独立经济实体和市场竞争主体，这次改制拟采用中外合资、兼并私人企业和让员工参股等多种方式，把集团的核心企业扣成员企业逐步改组为以国有制为主、集体和私有制为辅、多种所有制并存的混合所有制形式的企业，并争取在将来条件具备时向股份有限公司转化乃至成为股票在国内外同时上市的公众公司。
三九企业在规模不断壮大发展过程中，其管理组织结构也在不断地调整和变化之中。概括起来，它经历了如下几个阶段：
(1)创业阶段。从1985年开始筹建到投产前的那一段时间，三九企业的中心任务是，尽快把科技戎果转化为生产力，形成药品的批量生产能力。赵新先厂长带领5个年轻人在艰苦的创业过程中，不但没有给自己配副手，而且责成手下5人各自独立负责一摊子工作，各自也都没有配副手，这是一种权力高变集中、精干高效的组织形式。赵新先发现这中办法用人少、矛盾少、责任明确、效率很高，故将其归纳为“正职领导一人负责制”，并视为一条基本组织原则，在企业发展壮大后的日常生产经营管理系统的多次组织改组中都给予了坚持。
(2)投产阶段。三九企业于1987年9月建成投产以后，开始形成正式的直线职能制。这种组织形式的特点是，企业设立两套组织系统：一套是按统一指挥原则设立的直线管理系统；另一套是按专业化分工原则设立的参谋职能系统。职能管理人员作为直线指挥人员的参谋和助手，只对下一层次机构的工作进行业务指导，而无权发布命令进行指挥。这种组织结构形式可以避免多头领导，同时也实现了管理工作上的职能分工。三九企业投产初期的组织机构包括开发部、供应部、生产部、贸易部、企管部和后勤部。赵新先作为一厂之长，对药厂的工作全面负责，各位部长对所管辖领域的一切问题负责。为了避免各部门之间频繁地发生不必要的跨部门联系，三九企业在设置直线职能制组织结构时遵循了一条重要的原则——“大职能，小部门”原则，即在坚持少用人的前提下，尽可能把相关的工作归并在一个部门内。例如，生产部包含了药品生产过程的指挥及有关的所有技术与管理工作；贸易部既包括药品推销工作也包括市场营销工作；后勤部既负责后勤保障、行政管理和安全保卫，同时还负责工人管理。这样按部门系统组合相关的职能，可以使现场作业活动与其联系密切的专业管理活动紧密地结合起来，以便简化和减少跨部门的联系，使工作中的许多协调问题就在部门内获得基本解决。这种把相互关系比较密切的工作尽可能地组合到一起的做法，在三九企业日后的其他机构设计中都得到了遵循和体现。
(3)强化经营阶段。三九企业经过几年的发展已经形成了一定的生产规模，并将三九胃泰、壮骨关节丸、正天丸、感冒灵冲剂等六个产品成功地堆向了市场。鉴于全国医药市场从1991年底开始出现不利的变化及药厂的拳头产品出现了断层的现象，为加强经营工作，三九企业在原贸易部基础上组建了三九贸易公司(隶属于三九药业有限公司)。贸易公司着力进行销售网络建设，在全国各大城市建立了62个分支机构，销售网络共达3000多个，并在1994年完成了对宁波、长沙、无锡三家营业额达1亿元以上的国营医药商业单位的收购(三九药业有限公司下设医药投资管理部，负责对购并来的医药经销渠道进行管理)，使三九药业销售规模达到了8.6亿元的水平。
三九企业鉴于在发展过程中要投入大量的资金做产品宣传广告，为此投资建立了三九广告传播公司，一方面为药厂制作高水平的广告并形成独具特色的广告风格，有力地宣传三九系列药品；另一方面又通过承揽其他厂家的广告业务挣得额外收益。三九企业还完成了制药产业链上配套供应环节的纵向一体化经营，创设了九星印制包装中心、九辉实业有限公司等。依托于三九系列药品包装印刷业务而发展起来的“九星”，在保证完成药厂任务的基础上，对外承揽了意大利名牌产品CUOCI的包装、手袋印刷，以及永芳化妆品包装、大大泡泡糖包装和雀巢咖啡瓶贴等的印刷业务。1993年，其对外业务已发展到接近对内业务50％的规模。
三九企业组织结构调整的再一步骤，是成立了“两部”、“两院”。
以往，药厂的产品质检是由开发部负责，考虑到药品质量是药品生产经营工作的一大关键，三九企业及时成立了质检中心，加强产品质量把关。后来，为将药品质检工作与药品质量管理工作有机地结合起来，1992年3月成立了质量管理部，下设实验室质量检验和业务室质量管理两大部分机构。另外，由于药厂生产规模扩大、人员日益增多，对干部的考核和使用、企业的思想宣传工作和文化建设也显得日趋重要。为此，药厂成立了人事部和党务部(1994年底合并为党务人事部)负责上述工作。
三九企业成立的“两院”，一是在撤销药厂开发部机构基础上设立的三九医药研究院，另一是新近着手筹建的三九医院。成立“两院”的目的，是建立药厂自己的科研基地和新药临床试验基地，以进一步增加产品储备，占领和扩大医药市场。这种科工贸并举的较为完整的医药开发、生产和销售体系的形成，是三九药业的一大优势。
随着各类组织机构的建立和完善，内部联系也逐步变得复杂起来。为了理顺各种关系，三九企业逐渐形成了横向协调的机制。如企业每月制定生产计划，先是由贸易公司根据销售和库存情况与生产部协商确定，然后由生产部根据能力负荷情况作出计划安排，报请厂长批准后，下达具体生产任务到各车间并通知供应部和质量管理部。平常的工作联系，不用开会，而是主要通过电话，来实现销售、生产、供应和质检等环节的沟通与协调。这样灵活的、自主的协调机制，是三九企业组织设计的另一特色。
(4)以药品生产为主，实行多元化经营，开拓国际市场阶段。这一阶段的组织结构调整是伴随着三九企业集团的成立与发展进行的，主要包括如下几个方面：①在加强中成药生产基地建设的同时，围绕医药关联产品建立了西药生产基地(九新药业有限公司)和生化制品生产基地(九升生物制品厂、九阳天然保健制品厂、九泰保健日用品厂等)，目前正抓紧建设生物工程产品生产基地(如九先生物工程有限公司)。②1990年三九企业得到了美国食品与药品管理局(FDA)同意“三九胃泰”在美国生产和销售的批文，并与外商合资建立了一个生产厂(九美企业)，在美国就地加工和生产“三九胃泰”胶剂(英文名称ST。MTAE)。同时，为协调三九系列药品的海外开拓工作，三九企业于1995年初成立了海外公司党委和海外公司管理部，以加强企业对海外业务的统一管理。③三九企业投资和联合了一些军队和地方企业，壮大了三九集团队伍，并在一段时间内与三九集团管理机关合署办公，实行“两个牌子，一套班子”，以更有效地精简机构和管理人员。三九企业集团自1991年底组建以来，截止1994年底，集团企业已由原来的34家发展到90余家，固定资产从16亿元增加到43.33亿元，经营领域从医药工业发展到汽车工业、食品工业等八大产业和八大综合性公司。三九集团成立3年来产值利税连年翻番，1994年集团实现产值32.08亿元，利税4.66亿元，人均产值和利税分别为138万元和20万元。三九集团在短短的几年时间内获得这么迅速的发展，是同集团坚持以医药为主、科工贸并举、多元化和国际化经营的发展战略分不开的，同时也同集团的合理的组织与管理密不可分。
三九企业在作业活动组织方面也形成了自己的特色。首先从药品生产经营的主体作业(“一线”)活动、辅助作业(“二线”)活动和附属性作业(“三线”)活动来看，“二线”和“三线”活动对“一线”活动的主从关系的处理是否妥当，是衡量企业作业组织水平的一个重要方面。在我国传统的“小而全”、“大而全”企业中，主从关系的颠倒和比例失调非常严重，这已成为目前理论界和企业界探讨范围经济还是规模经济问题的焦点。对于这类企业的组织调整，许多人呼吁要搞专业化、社会化协作，也即减少在企业内部进行的辅助性和附属性作业活动范围。与此同时，传统企业还面临着经营化调整的任务，即这类企业需要加强内部的研制开发和销售力量，理论界谓之为交易内部化。与这类传统企业在作业组织上面临的许多变革问题相对照，三九企业在作业组织设计上一开始就注意其合理化的方向，并经过近年来力量配备的调整而得到不断优化。在三九药业现有的职工队伍中，销售一线上的队伍包括有62名负责各地销售分支机构工作的高级业务代表和229名负责各地市场推广工作的常驻业务代表，及另外1017名负责当地医院等客户信息工作的编外的专职或兼职信息员。生产一线上的工人为174人，设备检修工人103人，医药研究院人员37人。这样的人员结构反映了三九企业“以市场为导向，以科技为动力，科工贸并举”的经营思想。
再从生产现场的组织采看，三九企业在建厂初期就力求破除传统的大锅煎熬的中药制剂工艺，用高技术和一流设备创造高质量、高效率和高效益。在研究开发“三九胃泰”生产工艺时，赵新先厂长亲自参加设计了一条NF—A型现代化生产线，将提取、浓缩、干燥三道工序集中在一个450平方米的车间里，从投料到出成品，全部工艺流程由中央操作室集中控制，达到自动化、管道化、密闭化。这条生产线的全套设备造价110万人民币，与传统的工艺和设备相比投入高出数倍，但它每天出厂的药量可供20万人日服两次，使生产效率提高60％，而生产工人只需9人，每班3人。1989年，药厂又投资300万元，设计制造了NF-B型新一代中药生产线，全部流程由电脑监控，比原采的NF—A型线技术更加先进，产品质量又有了新的改善。为了进一步拓展国际市场，增强产品的国际竞争能力，三九企业从1992年开始又投资2300万元在国内率先对全厂9个生产车间进行了GMP(世界卫生组织规定的药品生产和质量管理规范)改造，并投资了3000多万元从国外引进80年代先进的制药设备，装备了其中5个主要生产车间，从而使原有中成药生产基地改建成了符合GMP要求的现代化的中药生产基地，为药厂吸引外资及寻求国际合作创造了有利条件。也是遵循“高投入、高产出”的原则，三九企业新建的化学药生产基地(九新制药有限公司)，全套设备由德国引进，达到国际90年代先进水平，生产的头孢类抗菌素产量逐年翻番，质量达到日本、瑞士等厂家的水平。对此，“九新”的前任总经理陈重深有体会地说：“长期以来，国内提‘投资少、见效快’的多。事实上，这是一种理想状态，在特定情况下是可能的，但不会是普遍的。中国医药界经过二十多年的发展，现在已经进入了高投入、高产出的阶段，这是历史的必然。只有面向21世纪，高起点、高投入，才能有高产出、高效益，企业才有发展后劲。”
先进的生产组织形式可以带来生产的高效率、产品的高质量和企业的高效益，这种效果并不局限于制药行业的流程型生产。实际上，在世界汽车制造行业，美国福特汽车公司的“装配流水线”和日本丰田汽车公司的“准时生产制”和“柔性制造系统”给企业所带来的巨大竞争力和生命力，亦已证明了在大批量生产中同样也需要有先进、合理的生产组织形式。而先进的生产组织形式需要由高科技来武装，同时更需要有创新性的组织管理思想和观念才能创造它并发挥它的作用。
思考题：
1、试析三九企业中集权与分权的关系？
2、三九企业所形成的组织原则是否具有普遍适用性？为什么？
3、请绘制一个组织图来概括反映三九企业各单位的地位和组织关系？
案例10：平安机械公司的员工由走到留
平安机械公司是台湾省中部的一家企业。20世纪80年代末期，由几位合伙者集资创办。经过两三年的艰苦创业，公司基本上站稳了脚跟，已渡过创业的危险期。接下来的任务是如何寻求快速发展。
在确定公司的发展战略上，几位创业者的意见无法达成统一。内部的矛盾出现了，这些创业股东们能够共苦却不能同甘，最后，大家分手了。公司的几位元老纷纷单枪匹马，另立山头。
高层管理群体的解体，给刚刚站稳脚跟的平安机械公司造成了很大的动荡。分离出去的元老争相回公司挖人；公司的管理机构因元老们的离开而不得不进行大幅度调整；公司的动荡使客户产生观望态度，不敢下订单；公司的生产效率低下，几乎处于半停产的状态。
一、员工情绪不稳，纷纷要求辞职
此时，平安机械公司的员工纷纷要求辞职，更是使公司的前景雪上加霜。处于创业阶段的企业，首要的任务就是生存，这在哪里都是一样的。为了生存，企业要全力以赴开拓市场，对企业内部管理和各方面的规章制度建设则往往无暇顾及，更谈不上健全和规范。另外，平安机械公司的员工，许多都是因发展的需要新招进的，对公司并没有深厚的感情。加上公司所处的困境，一些员工表示对公司的发展失去了信心。离开平安机械公司另起炉灶的老板们对公司的情况是再熟悉不过的了。他们向员工承诺更优惠的条件，拉拢平安机械公司的员工，特别是骨干人员。这的确是平安机械公司老板最为头痛的事情。
为留住员工，平安机械公司的老板整天忙于安抚和沟通，对员工提出的要求总是想方设法予以满足，但仍然堵不住人员的外流。
事实上，平安机械公司创业者之间的矛盾已经存在较长一段时间了，只是没有公开而已。创业者之间的矛盾使得公司内部出现了帮派和小团伙。所以，尽管老板百般安抚，公司员工的流动率始终居高不下。老板已经无能为力。
二、委曲求全，士气低落
在走投无路的情况下，平安机械公司的老板通过朋友介绍，向一位有着丰富企业管理咨询经验的管理顾问求援。管理顾问接受了邀请，来到平安机械公司调查情况。初步了解之后，管理顾问感到事态的确很严重。员工的向心力低下，有40％的工人呈半游离状态，工作积极性低下，中层管理人员怕引起工人的反感，也不敢管工人。
迫于公司财务状况的压力，公司老板顾内又得顾外。内部员工没有安抚好，外部的供应商又出现问题。公司以前建立的一此供销关系因元老们的离去也已损失大半。内外交困，老板感觉比创业时期更为艰难，整天忙于应付，真可谓“按下葫芦起来瓢”，根本没有时间也无法想出系统解决问题的整体思路。
分离出去的人们成了平安机械公司的直接竞争对手，老板害怕他们挖墙角，对员工百般委曲求全。与中层管理人员一样，对生产效率和产品质量不敢严格要求，废品率上升，直接危及公司的生存。真可谓一荣俱荣，一衰俱衰。
三、员工又闹情绪，顾问冷静应付
有一天，公司里突然传来一阵阵吵闹声，员工们大声地嚷着：“不干了!”“我们要辞职!”原来，大家是因为对新的工作调度和人事安排不满而闹情绪，纷纷以辞职相要挟。大家的声音越来越大，但并没有谁显露出一定要辞职不干的迹象。
天天担惊受怕的老板一见情况紧急，立即想出去制止。突然，他想到有管理顾问在，应该听听他的意见。他急忙找到顾问，急不可待地问道：“顾问，你认为眼前的情况应该怎么办?”
管理顾问并不像老板那样焦急。“请您先冷静下来，坐下再说吧。”顾问说完思考了一会，突然问道：“现在公司是不是急于赶任务，目前业务负荷如何?”
老板不知道顾问为何问这个问题，只能如实回答：“除了现场生产的4部机器比较急，必须在下周四前交货外，其余的可以向后拖一拖。”
顾问又问，“在正常的情况下，这4部机器可在几天内完成?”
“在公司没出现问题前，像这种型号的，一般用5天就可以完成装配，但现在人力不足的情况下，就难说了。”老板显出无可奈何的样子。
顾问接着说：“今天是星期三，距下周四还有6天的时间，只不知零部件供应是否齐全?如果比较齐全的话，应该是可以克服的。您不用着急，可先出去安抚安抚员工，告诉他们一定会给他们一个合理的答复。”
老板不知道顾问要干什么，想问点什么，但看到顾问信心十足的表情，只好照办。
四、疏导情绪，转移注意力
不一会，老板回来了。这时，顾问提出了建议，“今天让他们停工好了!”
“为什么?”老板惊讶地问道。
“现在公司里的混乱状况，一定有主谋煽动，暂时让他们得逞，我们慢慢找出主谋，然后再加以处理。”顾问信心十足地说。
说完，顾问拿起电话，打给一家以前他辅导成功的工厂厂长。电话里，他表示要参观这家工厂，并请求厂长做好接待准备。等一切都安排妥当，他把自己的想法如实地与老板说了，老板半信半疑，但也觉得有一定道理，便同意了。
当时公司上班的员工有60多人，除女操作员和办公室行政人员外，还有30多人，包括技术员和操作员等。因此，顾问当即做出如下决定：
1．办公室行政人员因业务需要，照常上班；
2．女操作员可以不去参观，放假回家，工资照发；
3．技术人员、男操作人员全部参加参观，不得缺席。
顾问避而不谈为什么停工，更不责怪大家，也不跟大家谈条件，只是告诉大家，公司今天决定带大家去参观一家工厂，希望大家出去散散心，并学习一些别人的长处回来。
尽管大家不知道顾问的葫芦里卖的是什么药，有的人出于好奇，有的人觉得反正不用上班，出去转转也无妨。因此，顾问的决定没有受到任何阻力，就被大家接受了。
顾问顺势提出要求，在出发之前，把下列三件事情做好：
1．利用10分钟的时间整理工作现场，工具归回原位，并由干部进行检查；
2．整理服装仪容；
3．带上纸和笔。
布置完要求后，顾问又针对参观应注意的事项做了简单的交待。
五、成功的心理教育
顾问布置的任务很快完成了。大家乘车前往要参观的工厂。离得老远，顾问就高兴地向大家说：“你们看，这家工厂的厂长正在门口迎候我们呢!”
大家受到了厂长诚挚的接待。两位老板相互寒暄并互换礼物后，大家被带到厂里的会议室。厂长开始向大家介绍工厂的情况。
按照顾问事先在电话里的要求，厂长的讲话重点介绍了工厂内部劳资一体、共存共荣的理念，并一再强调员工的敬业精神、责任感和服从精神等。厂长说完后，顾问又上台高度赞扬该厂在劳资和谐上所取得的成就，以及员工的上进心和学习精神，并对平安机械公司的员工们讲了一些期望和鼓励的话。
接下来，厂长带领大家参观工厂，平安机械公司的员工们与该工厂的工人交流。面对工厂整洁而有条理的工作环境，面对工人们积极上进的工作面貌，大家感受颇多，在不知不觉中接受了教育。
六、以神感召，加强向心力
参观结束后，大家在彰化市聚餐。席间，员工纷纷向老板和顾问敬酒，大家相聚甚欢。由于时间比较充裕，顾问建议全体转到鹿港观光。到了鹿港后，有人提议要上庙烧香，于是公司统一购买香纸，大家一起参拜，共同祈求公司兴隆，人人身体健康，赚大钱。
在回公司的路上，老板心里特别高兴，一口气买了70份鹿港名特产牛舌饼，分给每人一份带回家作礼物，留在公司上班的员工也是一人一份。顾问和老板在车上与大家一起聊天，交换意见。从大家的聊天中，顾问了解到不少内部的情况。
第二天，公司无人缺席，更没有人迟到。在他们把工作略作调整后，全体员工情绪稳定，士气大振。
三天后，原来在公司兴风作浪的人因起不了作用，自惭形秽，提出了辞职报告。此后，公司恢复了元气，劳资上下一心，生产效率开始上升。原来担心无法如期交货的4部机器也按期完成了。
思考题
1．请用所学的理论知识，分析解释管理顾问的做法中所隐含的理论依据。
2．案例所描写的情形在大陆也同样存在，而且还比较普遍。那么，你认为管理顾问的做法在大陆是否也可行?为什么?
案例11：聘不聘高薪人员
北京某电子企业，拥有职212600名。20世纪80年代，该厂产品行销全国，是同行业里的知名企业，年销售金属膜电阻近2000多万元。该厂产品完全按照国标生产，质量可靠，被电子工业部评为部级优质产品，商标被评为著名商标。
20世纪进入90年代，市场发生变化，其碳膜电阻、金属膜电阻受到南方生产厂商的强烈冲击，销售收入一路下滑，到1993年，全年收入只有150万元左右，企业生存非常困难。
1994年，该企业与北京某交通企业谈妥进行资产置换。交通企业向这家电子企业交纳一笔补偿费(现金)，置换电子企业的厂房和绝大部分人员(包括离退休人员)。电子企业将补偿费用于清偿银行贷款，之后略有节余。该电子企业留下的部分人员和设备继续搞电阻生产。这时，企业没有任何债务负担和人员负担。留下的人员中，60％是科室管理人员和中层干部；20％销售人员；10％技术人员；10％后勤人员。
企业为了摆脱困境，决定从国外引进设备生产实芯电阻。实芯电阻的技术含量高于碳膜和金属膜电阻，工艺要求高。当时，国内具备类似生产条件的企业只有两家，产品供不应求。引进设备投产后，由于技术人员对工艺掌握不过关，产品不合格，无法投放市场。有人向厂长建议高薪聘请技术人才，厂长认为企业职工每月工资500元左右，到外面聘请技术人员每月至少2000元，收人差距太大，职工难以接受，如果聘请了，多数人的积极性将受到影响。结果，企业没有外聘技术人员，从而实芯电阻项目被迫下马。
至今，国内市场上实芯电阻仍然紧俏。
思考题
1．企业领导认为外聘技术人员要付高薪，与现有职工收入的差距太大。对此现象，可以用何种激励理论进行解析?
2．聘用高级人才，对企业而言是一项成本负担呢，还是能带来回报的一种投资?试结合本案例讨论人力资源的性质。
3．你认为企业领导在人员聘用中的决策质量应该从哪些角度进行评价?企业在人事政策方面应当如何处理好眼前利益与长远利益的关系?
4．就长期而言，为确保企业所需人才的供应，应在人力资源管理方面采取什么措施?
案例12：海尔的文化战略与理念营造
一、背景资料
海尔公司成立于1984年，90年代以来，海尔的名字在企业界越来越响亮，16年前，一个只有800人、亏损147万元的集体企业，在一种神奇力量的支配下，竟然成为全国500强中名列30位、销售收入162亿元、利润4.3亿元、品牌价值265亿元的特大型企业。这种神奇的力量究竟来自哪里?可能谁都说不清楚。但是，西方一位哲人说得好，经济现象和伦理文化是同一因果链的两个侧面，经济现象的背后是文化力。1995年7月，海尔兼并了青岛红星电器股份有限公司，正式进入洗衣机市场，同年12月，海尔又出资收购了武汉西岛实业股份有限公司60％的股权，成立了武汉海尔电器股份有限公司。这是海尔以收购兼并方式首次进行的跨地区经营。海尔的成长和发展从来是采取“企业文化先行”战略的。他们首先向新企业派主要领导，依靠注入海尔文化理念和。EC管理来给企业激发活力。张瑞敏认为，用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的。只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行，文化力先行，用文化力去盘活有形资产。这是海尔成长壮大的最根本的文化战略。
二、海尔文化的战略大系统
(一)在海尔的文化战略大系统中的三个子系统
美国管理大师德鲁克有一句名言：“创新就是创造一种资源”，为了实现这种创新，海尔首先制定了文化战略的大系统和实施这个大系统的三个子系统：第一个子系统是：企业内部系统。用海尔的核心文化最大限度地调动全体员工的积极性，不断提高产品的质量。第二个子系统是：企业外部系统。用海尔的营销文化最大限度地满足用户的需要，不断扩大市场份额。第三个子系统是：企业快速反应系统。用海尔的战略理念，紧紧关注并跟上国家宏观调控政策，及时抓住机遇发展企业规模。
“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”是海尔的企业口号。为了实现海尔上述这个大系统的战略目标，公司提出了将个人生涯计划和海尔事业规划相统一的企业价值观，这个价值观的核心思想就是：人的价值高于物的价值；共同价值高于个体价值；共同协作的价值高于独立单干的价值；社会价值高于利润的价值。在企业价值观的定位上，海尔从单向度的企业精神向作为价值体系的企业远景和共同视野转化。
张瑞敏认为，海尔要实现企业的总体目标，要实现个人生涯计划与海尔事业规划的统一。要调动全体员工的积极性，不断提高产品的质量，孽解快共同价值与个体价值的关系问题。企业的基础是个人，没有个人能力的发挥，没有了解个人能力是怎样发挥作用的，企业就不能成为一个有机体，也就不可能形成企业活力。企业的所有问题都在于人，而每个人都有自己的意愿，企业文化就要研究人、研究人的意愿、人的心智、人的思考方式，如果员工本身没有被充分激励去向目标挑战，当然不会有企业的成长。所谓团队精神、团队文化，就是要充分兼顾职工个人的利益、个人的人生目标、个人的爱好和志向，充分调动每个员工的积极性，激励他们为企业的共同事业贡献力量。海尔在进行团队文化教育时，还特别强调共同价值是个体价值得以实现的根本保证，因为，一个基于个人利益增进而缺乏合作价值观的企业在文化意义上是没有吸引力的，这样的企业在经济上也是缺乏效率的，以各种形式出现的狭隘的个人利益的增进，不会对我们的企业和社会带来好处。这就是海尔文化的核心。
(二)海尔实施的品牌文化战略
张瑞敏认为，当今世界是一个品牌竞争的时代，企业要长寿，必须创出自己的名牌。名牌是企业生命的牌子。海尔的品牌文化包括五个观念意识：
1．质量意识——有缺陷的产品就等于废品。20世纪80年代初期，中国不少企业将产品分为一等品、二等品、三等品和等外品。而且这些产品最终都让它出厂。但是，海尔认为，如果让有缺陷的产品出厂，这个产品就不可能有竞争力，而且也是对用户不负责任。闻名全国的海尔“砸不合格冰箱”事件，使所有海尔人认识到：只要是带有缺陷的产品，就不让它出厂，从而确立了海尔的质量意识和品质意识。并把这种质量意识上升为海尔人的敬业报国、追求卓越的企业精神。
为了加强全体员工的质量意识，公司创办了《市场快报》，开办宣传专栏，积极鼓励海尔员工向《海尔人》投稿，利用该报对员工进行质量意识和企业文化的宣传。多次邀请本部培训学校的老师讲授海尔企业文化、海尔的发展历程。公司管理人员利用各种会议、每周一次的恳谈会与大家促膝谈心，发现问题及时解决。公司对产品进行质量改进，项目达170个，根据IS09001标准的要求，建立完善了公司的质量保证体系，使产品质量得到有效的控制，在建立完善IS09001标准规定的20个要素的程序文件同时，又制定了企业文化、财务管理、劳动管理等21个要素的程序文件。
2．市场意识——品牌无国界。优质产品不等于品牌产品。要创名牌产品，不仅要盯住企业内部，更要盯在市场上，向消费者提供比竞争对手更令人满意的产品，否则，消费者就不会购买你的产品，那么你的企业就必然要走向失败。
在市场销售中，不少企业有“淡旺季”论，由于存在这种思想，好多企业总是消极等待旺季的到来，但海尔认为，淡旺季是相对的，如果认为目前是淡季，就认为产品销售不畅是正常的无需动脑筋，所有的人都这样思考问题，那么产品自然就积压。海尔针对这一思想，提出“只有淡季思想，没有淡季市场”的口号，越是淡季越应做好工作，越是淡季越能收到效果。只要开发出淡季可以销售的产品，就可以创造出一个没有淡季的市场。
1995年以前，海尔也认为，6～9月是洗衣机市场销售的淡季，不必做任何努力，所有销售人员都放假三个月，但1995年7月后，海尔市场部分析认为，夏季洗衣机不好销主要是因为现有5公斤容量太大，使用起来费水费电，不如手洗方便，为此，海尔技术人员开发研制了重1.5公斤的“小小神童”洗衣机，产品出来后，先到天气炎热的上海销售，市场空前火爆，消费者排队购买。此后，研制了“小小神童”的第六代产品，一直销售得很好，几条生产线都供不应求，产销量已突破100万台，并且大批出口日本、韩国和印度等国。
3．用户意识——用户永远是对的。在海尔的服务理念中，“用户的难题就是我们的课题”、“为你设计，让你满意”、“用户永远是对的’’已渗透到每一个员工的内心。海尔发现四川农民用洗衣机洗地瓜时洗衣机的水管常常被堵住，于是立即从技术上加以改进，很快推出了可以洗地瓜的“洗地瓜机”，此后，还为公共食堂开发了削土豆皮的“洗衣机”、为青海和西藏地区人民打酥油茶的“洗衣机”，适应了用户的需求，受到用户的普遍欢迎，市场份额迅速扩大。海尔认为，真正为用户着想，开发生产出满足用户需求的产品，才能真正赢得市场，走在竞争对手的前面。
面对市场的供大于求，海尔提出，只有疲软的产品，没有疲软的市场，用户很多潜在需求并没有得到满足，市场疲软是因为产品疲软所致。所以，不能坐等市场复苏，而应该不断开发出满足用户多种需求的产品来保持市场的供销两旺。
海尔在前些年引进意大利梅洛尼公司的滚筒洗衣机，很快推出了中国第一代洗涤、脱水、烘干三合一滚筒洗衣机玛格丽特。当时，海尔认为，这个产品非常完美，消费者肯定满意。但投放市场后，消费者有好多意见，有的想要滚筒但不想带烘干；有的希望洗衣机体积再小一些；有的希望洗衣机上面加盖，放取衣服更方便些。针对消费者的这些需求，海尔强化了技术开发，在一年内就开发了19种型号的滚筒洗衣机，推向市场后，各个层次的消费者都很高兴，销售十分红火。
4．品牌意识——先卖信誉后卖产品。一般企业的发展过程可分为三个阶段，产品运营、资本运营和品牌运营，海尔认为，处于资本运营走向品牌运营的过程中，必须导人“先卖信誉后卖产品”的理念，树立品牌的美誉度。
海尔认为，市场美誉度并不是市场知名度。产品有三个层次：一是知名度，只要花钱就能够打开知名度。二是信誉度，说到要保修3年，就要做到保修3年，这就是信誉度。三是美誉度，这是最重要的，就是要做到有口皆碑，能满足用户的潜在需求，做到这三点，才是真正的名牌。
海尔创名牌的思路与其他企业不同，海尔的目标不是创汇，而是首先创国际名牌。用一个名牌带出一个名牌群，合力冲击世界名牌。海尔认为，一个企业如果不把创国际名牌作为出口的目标，仅仅是卖货，没有名牌意识，货就越来越卖不动。因此，海尔制定了“先难后易”的晶牌战略，即先出口到发达国家和地区，创出声誉和品牌，然后再以高屋建瓴之势进入发展中国家和地区。“先难后易”就是“在发达国家创牌子，在发展中国家扩牌子”。发达国家关税低，就采取出口整机，发展中国家劳动力低廉，就采取当地建厂的方式，这样，摆脱了价格竞争，进入了品牌竞争。对美国、德国、日本等发达国家的出口，不仅锻炼和提高了企业各方面的素质，而且也产生了良好的示范作用，许多发展中国家客户纷纷找上门来，争取海尔产品的经销权。目前，海尔已在128个国家注册商标590件，通过海外49家经销商建立了11308个零售网点，从而使海尔的各类家电产品进入了广阔的世界市场。
5．服务意识——星级服务。市场已告别短缺经济的时代，面对供大于求的市场，服务质量的好坏就成为拥有顾客的重要因素，海尔不仅把服务看成是产品的一个组成部分进行综合研究，而且树立起服务名牌和产品名牌同样重要的观念。目前，海尔已建立了与国际接轨的星级一条龙服务，即售前一售中一售后一回访一开发一制造，把“用户的烦恼减少到零”为服务目标。
(三)可持续发展的理念
海尔的发展证明，企业要实现年复一年的持续增长，最根本的是要确立一种至上的文化理念，这种文化理念就是企业的可持续发展。麦肯锡公司的咨询专家通过对全球增长最快的30家公司的跟踪调查，完成了一项企业增长的科研项目，该项研究成果指出，企业可持续发展的秘诀在于要同时考虑企业三个层面的发展机遇：第一层面：发展和保有核心业务；第二层面：建立新业务；第三层面：选择企业更长远发展的新生业务。而且这三个层面的活动必须同时并举。
麦肯锡的咨询专家戴维·怀特(David White)指出，传统企业就像一棵树，播下种子，长出幼苗，直至长成参天大树，而后便难逃渐渐衰老死去的命运。而那些持续增长的企业却像森林，虽然每年都有一些业务像老树——样被放弃，但总有更多的业务像幼苗一样成长起来，成为企业新的支柱。他说，理想的状态是，企业在第一层面的核心业务上发展很好，有足够的资金支持第二、三层面的发展，但这并不是说，只有核心业务做得很好了才能发展二、三层面。
海尔企业的发展就是充分兼顾到了这三个层面的业务，直到目前，海尔冰箱占据着国内第一把交椅，这项核心业务的业绩为海尔集团在第二层面的发展奠定了基础——相继开发了空调、洗衣机等家电市场，而且这些产品已逐渐加入到海尔的核心业务中来。在第三层面上，海尔通过收购一家生物制药厂开发生物制药技术，则是出于对未来市场的预测和长远战略，为企业的增长埋下的一颗“种子”。
思考题：
1、海尔企业文化的核心是什么？为什么说把个人生涯和企业成长有机地结合起来，是海尔文化的精髓？
2、你如何看海尔的品牌文化？它对海尔的发展起了什么作用？
3、如何认识企业的可持续发展？如何才能维持企业和整个社会的可持续发展？
案例13：大学生做股长
刘殿坤是某名牌大学电子系的优秀毕业生，在学校里曾经做过学生会干部，毕业后考进一家电子配件公司在生产部门当了个小股长，专管生产电容器。
这个公司当时并不大，他这个股只有两条生产线，除了两位领班，只有12个员工。说起来，这种小单位应该很单纯了，再加上作业又很简单，做主管的应该没有什么麻烦。其实不然，这里面的工作单纯，人际关系却相当复杂。
在刘殿坤手下的12个作业员中，有3个女孩子，都是刚进公司不久；而其余的男孩子，则都是刚毕业的中学生，但他们在公司的人事关系却很复杂。有的是前任股长(现在升任科长)的“爱将”，股长不管有什么事，他们直接会去找“老上司”谈；有些是从其他部门调过来的，有什么事，也会去跟他们以前的“老上司，诉说。
至于两位领班，那就更“妙”了，一位是总经理的“同学”，虽然毕业时间前后相差近20年，但说起来总是一个学校出来的，算得上是校友，关系自然不同；另一位是业务经理的小同乡，跟经理是一个村子里的人。
在这种情形下，刘殿坤这个小股长当得自然不会太顺利，尤其一开始的时候，大家对他这个凭本事考进来的人，多少都有点歧视，认为一个大学生有什么了不起，只不过多读了几本洋书而已，论工作经验，他还差得远。
刘殿坤上任之后，观察了半个月，两个领班对他是貌合神离，除了工作之外，对他总是爱理不理的。几个男作业员又相当调皮，时常争争吵吵地替他惹麻烦，如果处理不公(事实上，年轻人吵架，大都是鸡毛蒜皮的小事，说穿了，还不是狗咬狗两嘴毛，很难断定谁是谁非)，还会当面被顶撞。
其中，只有3个女孩子对刘殿坤还不错，然而，如此一来，反而给他带来了麻烦。因为那些年轻的男作业员，好望风捕影地瞎猜想，胡说八道，说刘殿坤对这3个女孩子有意思。
这种话传到刘殿坤的耳朵里，真使他哭笑不得，他觉得这环境太复杂了，自己是个大学生，犯不着跟这些“无识之人”在一起瞎搅和，不如另谋高就。于是，就交了辞呈。
辞呈很顺利地到了总经理手里(由此可见，他在这个单位如何地不受欢迎，他的科长、经理别说没有挽留他，连问他为什么辞职都没有，只是签字转了上去)，刘殿坤虽然去志已决，但对这种情形也觉得很难堪、很伤心。
过了两天，总经理突然到他工作的地方来找他，一见面便拍着他的肩膀亲切地说：“怎么样，这里的生活还过得惯吧?”
刘殿坤想不到总经理会来这一手，他是准备好随时要离开的，只要总经理一批“可”，他在这里的工作就结束了，怎么还问他过得惯过不惯?
刘殿坤一脸尴尬，嗫嚅半天，不知该如何回答他的问话。幸好，总经理并不需要他回答，一转身对领班、作业员们说：“你们这个股，近来表现得很不错，刘股长在我面前一提起你们，就夸赞你们工作如何努力，如何帮他的忙，其实，刘股长是太客气，你们是公司的老人，当然应该义不容辞地帮他把工作做好，你们帮他的忙，也就等于帮公司的忙。所以应该谢谢你们的是我，不是他。为了酬谢你们这些日子的辛苦，今天晚上，我请你们吃饭。”
一来这些年轻作业员素质较差，体会不到总经理这番话的深意；二来年轻人好热闹，一听说总经理请客，便什么都不想了，立即鼓掌欢呼起来。
刘殿坤也不知总经理“葫芦里卖的是什么药”，他陪着他走到门口，实在憋不住了，悄悄地问：“总经理，我的报告您——”
“我看到了，”总经理截断他的话，接过去说，“这件事我们饭后再谈。”
总经理没有等他表示意见，便拍拍他的肩膀，匆匆地走了。走出十几步去，又回头叮咛他：“要他们早一点收工，准时带他们到饭店去。”
刘殿坤虽然涉世不深，但总是念过大学的人，分析事理的能力并不太差，照总经理刚才的言语、态度来看，好像是不让他辞职，故意在拉拢他与手下人的感情。自己该怎么办才好呢?
当然，他要坚决辞职不干，总经理想留也留不住他，可是，这未免太不给总经理面子了。如果在这里继续干下去，他实在有点心灰意冷，再干下去没有什么意思。
他本来是个很有决断的人，但这件事却使他迟疑难决。如果不想再在这里干下去，这餐饭就没有去吃的必要；如果不去吃，又觉得对不起总经理的一番好意。
想来想去，最后还是带着他股里的人去了，他想，这餐饭就算是他们替他饯别吧，虽然相处得不太愉快，但究其实，彼此并没有什么仇恨，犯不着负气，闹得大家都不愉快，就装作像没事似的，高高兴兴吃完这顿饭，来个好聚好散，岂不是大家面子都好看。
这餐饭摆了两桌，总经理另外请了公司里几个主管作陪。在席上，总经理对刘殿坤说：“你今天酒喝多了，我用车子送你回去。”
刘殿坤酒喝得不少，但离醉还差得远，他知道，总经理要用车子送他，只是一种托辞，实际上是有话要跟他说。所以他也没有谦辞，跟着走出饭店，坐上总经理的车。
刘殿坤猜想得一点也不错，总经理一上车，便吩咐司机把车子开到中山北路一家咖啡室。这个地方刘殿坤以前也来过，里面很静，两个人在角落里的一张台子上坐下。等咖啡端上来，总经理一面调着咖啡，一面对刘殿坤说：“人们常说，酒后吐真言，现在你可以把辞职的原因告诉我了。不要隐瞒什么，也不要怕伤害到任何人，我只是要听听实际情形而已。”
“总经理，”刘殿坤感激地说，“谢谢您今天的安排，能使我走得很洒脱，真可说给足了我面子。我没有什么话好说了，真的，我感到很高兴。”
“我并没有答应你辞职，我只是要你把实际情形说出来，看看有没有办法改善。”在吃饭之前，刘殿坤的确有很多话想吐一吐，但饭后，他的想法变了。他觉得他手下的那几个人都不错，只是自己无能，没有领导好而已，他们在总经理和其他主管面前，不是都表现得很好吗?
“我没有什么特别要说的，只是觉得自己领导能力太差，不适合当这个主管。”刘殿坤说。
“这不是理由，领导能力不是一天可以学好的，这要慢慢磨炼。”总经理顿了一下笑着说，“事实上，就凭你刚才这两句话，已可以看出你很懂得带人的道理。”
刘殿坤愣了一下，想不出自己刚才那两句话有什么特别之处，自然也不知道该如何接口，只有满险羞愧地低下头。
“有错误能自己承担下来，不把它推给下属，不把它推给上级，这就是很不了起的德性了。也可以说是已具备大将风范，不过，你可以替下属承担责任，但不能把本公司管理上的症结问题隐瞒起来。”
前半段是赞美，后半段是警告，刘殿坤真不知该说什么好，一急之下，使他酒后的脸更红了，“我说的是真话。总经理，我发觉自己太笨拙，根本不会领导人。”刘殿坤很认真地说，好像要发誓似的。刘殿坤的激动是有感而发的，他看到人家总经理处理事情是那么挥洒自如，不管是态度、说话，都是那么有风度，显得他自己太不中用了。所以他此时除了惭愧之外，对于辞职所引起的不满情绪，已经完全消失了。
“你说的也许是真心话，”总经理说，“不过，就整个公司来说，你领导不好那个单位，也是我的责任，也是你上级的责任，至少我们都没有给你足够的支持。尤其是你直接的主管，根本没有针对实际情况，对你作有效的辅导。”
最后这几句话，是刘殿坤感受最深的地方，上级主管对他的支持的确不够，所以才显得他好像什么权力都没有，处理起事情来自然困难重重。可是，这种话他不能对总经理说，因为他摸不清总经理对他是什么态度。
“我知道，有些话你不便明说，”总经理接道：“我只问你一句话，上级的支持，对下属是不是很重要?”
“是的。”刘殿坤频频地点着头说。
“既然你觉得很重要，这也就表示你在这段时间里，没有得到上级的足够支持，否则，你不会有这么深的体验，对不?”
刘殿坤有点惊惶地抬起头来，想不到自己只说了两个字，竟表达了这么多意义，他觉得总经理这个人的确很厉害。
“你不必害怕。”总经理安慰着他说，“其实，不用你说，我也知道了，你在自己单位里受下属排挤，又得不到上级的全力支持，自然干得没有味道了。”
“您是怎么知道的?”这一问，又无异招认了自己的处境。
“在公司里，你这个单位是最基层单位，我平常事情又忙，的确照顾不到，但有一点我是早就立定宗旨了，那就是要为公司培养优秀的人才，所以你们这几个人进公司，都是经过考试的。平常我是本着‘师父领进门，修行在个人’的原则，让你们自己去磨炼，我也没有那么多时间用到你们身上，但我对你们期望很高，希望能从你们开始，提高公司的管理素质，慢慢使它走上现代化。因此，我一看到你的辞呈，感到非常奇怪，以你的学历和考试时给我的印象，决不至于连那么几个人也带不好，我想，这其中一定另有原因。”
总经理啜了一口咖啡，又接下去说：“平常的小事，我可以不管，也没有空管，但这种事情，我是非查个究竟不可。其实也不必查，我一看你的辞呈就知道是怎么回事了，你那些主管几乎都没有签注任何意见，只签了‘拟准’，这不是很荒唐吗?”
“我很惭愧，总经理”，刘殿坤说，“我没能够跟我的主管们处得很好。”
“他们都是跟着我从作业员干起来的，他们的情形我最了解，要他们欣赏你很难，尤其像你这种大学毕业刚离开校门不久的人，他们更不欣赏。他们喜欢自己一手提拔起来的人，用起采比较顺手，对你们这些学历比他们好的，总是觉得有隔阂，不是他们同路人。”
“其实，这也是人之常情，也怪不得他们有私心。”
“我也承认，有些工作他们的确比你在行，可是，就整个公司的发展来说，这是一个很大的危机。未来的企业发展，经验与知识是不能脱节的。如果你只有经验，没有能力吸收新知识，就不可能有突破性的发展。”
接着，总经理举了一个例子，就拿他自己的公司来说，照他目前生产的电子零件，现在这些人自然够用了，可是，要开发一种新的零件，或是高品质的零件，这些从作业员升起来的干部，就没有一个能胜任。
再就生产管理来说，10个人一条的生产线，他们闭着眼睛都可以照顾得过来，可是，要想增加产量，扩大生产线，他们就手忙脚乱了，不知该如何下手。
“这就是纯靠经验的缺点，”总经理感慨地说，“对他们熟悉的工作，他们会做得很好，可是，要他们在工作中求改进，那就很难了，这非要有丰富的知识不可。如果我的公司不想求发展，单靠他们的能力足可应付。但现在时代不同了，没有任何生意能在保持现状的情况下，可以长久生存下去的，一定要不断地研究改进，才能求生存、有发展。这一危机，他们当然看不出来，但我自己看得最清楚，你说，我能不着急吗?”
这一长篇大论的肺腑之言，使刘殿坤颇受激动，总经理的理想，也正是他追求的理想，只是人家的看法比他更深、更远。他认为跟着这样的老板做事，才有意义，才能施展自己的抱负，所以无形中他已打消辞职念头。
“总经理的这番话，真使我茅塞顿开，”刘殿坤由衷地说，“以后我要向总经理多多学习。”
这表示他已打消辞意要继续留下来了。总经理表示很欣慰，“我没有什么值得你们学的，要说有的话，也是做事和待人的方式。”总经理喝光了杯中的咖啡，用亲切的口吻接道，“首先你要了解，我们这个公司，正处于一种新旧交替的状态。就目前来说，老人占着优势，如果没有他们，生产可能马上要停止，所以我不能不迁就他们。何况，大家在一起工作这么久了，”总经理接着说，“我也不能为一点小事跟他们翻脸，我只是想让他们慢慢知道，经验不是生产事业的唯一法宝，还要有新知识、新技术来加以配合才行。当然，这不是一天二天能够改变的，要慢慢来。在这段期间，只有让你们受点委屈了。此外，我也希望你们能帮我来改变他们的观念，让他们慢慢地体会到新知识、新技术的重要性。我敢保证，总有一天，你们将是我公司的骨干，而且这一天愈早来到愈好，事实上，电子技术进步如此之快，也不允许我再长久拖下去了。”
刘殿坤是个年轻人，受到这样的勉励、鼓舞，一下子变得雄心万丈，所谓“士为知己者死”，他觉得无论如何困难，也要帮着总经理实现他的理想，事实上，这也等于帮自己开拓前途；现在不仅不能逃避(辞职)，而且要勇敢地承担起这一任务。
“总经理，谢谢您对我期望如此之高，我恐怕会使你失望的。不过，不管如何，我一定尽力去做。我希望总经理能指示一些我今后的做法。”
“这很难说得明白，我只能告诉你几个原则。”
总经理指示他的原则有三点：
1．赞美别人的长处，表现自己的优点。公司的老人，都是以自己经验丰富自豪，这一点，他劝刘殿坤不仅不要公开否定他们的长处，而且要在适当时机予以赞扬。对别人赞扬，并不是表示自己不行，而是表现自己有度量。一旦遇到经验解决不了的问题，就是他用智慧表现自己的时候了。因为动脑筋、出主意，读书多的人，总比读书少的人要灵光些。不过，要别人承认你有才能，必须先承认别人的长处。尤其在新旧两种观念发生冲击时，如果你不能先欣赏对方那些老观念，你就无法把新观念移植到他们的脑子里去，除非你用强硬的手段。所以赞美对方，只是消除排拒力的一种手段，进而使你的观念很容易地进入对方的心，使它慢慢地生根、成长。
2．帮助下属增强工作上的能力，使他们打内心里敬爱你。这种帮助有两方面，一是知识上的，一是技术上的。电子公司的年轻作业员，虽然学历不高，但需要知识充实自己的愿望，却在他们内心潜伏着，因为他们也不会以当一辈子作业员为满足，只要能激发起他们求上进的心，适时给他们灌输一些新知识，他们的观念就会跟着改变。这时候，再配合以新技术的传授，假以时日，他们的作风自然就会改变，他们对你这个主管能不敬爱吗?
这种做法也等于在为公司培养人才，在为自己培养得力的助手，真可说是一举数得。
3．了解每一个下属的个性，在工作上予以适当的支持。下属跟主管做对头的总是少而又少的，只要主管肯去接近他们、爱护他们，他们没有理由要反对你，排挤你。
这三个原则解说完了，刘殿坤觉得真是受益匪浅，在当股长之后，这三件事他一件也没有做到，难怪上级不支持，下属不合作了。想想，这都是自己的优越感在作祟。
这次深谈之后，刘殿坤下决心要做个好主管；对上级来说，则要做一个好部下。而且他时常提醒自己，要想尽办法来消除与别人之间的这道藩篱。
他知道，这道藩篱的造成，是因为他没有主动地去了解别人，对下属来说，他始终有一份优越感，认为自己是个大学生，跟那些只有初中、高中文化程度的作业员，实在没有什么好谈的。对上级来说，他认为也没有必要去巴结他们。如此一来，上级对他没有好感，下属对他也没有什么感情，自然不会由衷地与他合作。
一个主管，在上下受制的情况下，要想使工作推动得顺利，那是绝不可能的。刘殿坤要改善这种情况，认为首先要在他那几个下属身上下功夫。
于是，在那天会餐晚上接受总经理的开导之后，使他对本身的工作作了一次彻底的检讨，如果你要在这个公司干下去，成为公司将来重要的干部，你必须获得下属的合作与支持。如果这个最起码的小主管都做不好，如何能当上大主管?当不上较高的主管，你有再好的理想也没有机会施展。
认识清楚这一点，刘殿坤为自己的工作勾画出一幅蓝图。最重要的一点是，他认为要想下属支持他，他必须先给下属支持。
在他的作业员中，有几个在夜间读补习班的，过去在工作忙时，往往因公司加班，而耽误了他们上课的时间。他们虽有不满，可是，他认为这是公司的规定，不能因私事而耽误公司，所以他始终没有帮他们解决。
这一次，他把几个读书的作业员叫了来，首先对他们半工半读的求学精神表示钦佩，接着很恳切地告诉他们：“今后，不管有什么紧急的工作，都不能耽误你们上学的时间。你们辛辛苦苦赚来的工钱缴了学费，不能让它白缴了。遇到特殊情形，我一定事先替你们安排好。”
年轻人都容易被感动，就这样简单的几句话，已使他们对他的印象大为改观了。不久之后，这几个人已成了他忠实的拥护者，凡是他交代的工作，他们都做得又快又好。
接着，刘殿坤对两位领班，也分别下了一番功夫，他对总经理的那位小学同学曾私下里讲：“总经理今天又向我问起你，他对你的表现非常满意，有时间多学点东西，好好充实一下自己，别辜负了总经理对你的期望。这些日子，我跟总经理接近得较多，我发觉他这个人真了不起，我们只要跟着他好好干，一定有前途。”
这番话不但捧了自己，也高抬了那位领班，领班对他自然也产生了好感。对那位科长的小同乡，刘殿坤又是另一番说词：“科长对我们这个股最关心、最爱护，他那种苦干的精神也最使我敬佩，咱们大家一定要好好表现，不能令他失望。”
不用说，在如此笼络下，这位领班也对他慢慢产生好感。刘殿坤把两位领班收服了，在工作推动上自然顺利多了。他突然发觉，要跟这些人处得好，并不是一件困难的事。
事实上，人与人之间的相处，要和谐并不困难，只要自己不作壁垒分明的防范，不把自己先孤立起来，自然就不容易造成隔阂。主管对下属也是一样，你要先让他们了解你，你才有机会去了解他们。
刘殿坤为了进一步增进他与下属的感情，每逢假日，他常约他们一起去郊游，大家在郊外的风景区，一起唱歌，一起游戏，就像在学校读书一样。
无论如何，刘殿坤是一个大学生，一切的见解和学识，都比那些作业员要高，大家常生活在一起，无形中更受到他们的敬佩，他几乎成了他们之间的“老大”。不管公事、私事，他的意见总是赢得绝大多数的拥护。
在下属中，刘殿坤已慢慢建立起“权威”，要改善生产线的任何工作，自然是轻而易举。正好这时候，公司扩大生产业务，要装配电子计算机外销，总经理把这一工作交给刘殿坤负责。
在此之前，他对两位领班和比较优秀的作业员，已经要他们参加过几次讲习班和短期训练，培养他们在电子方面的技术和知识。他曾告诉他们：“我们既然要在这一行工作，就要利用各种机会，充实对工作有利的技术和知识，这样，我们才能跟得上这一行业的进步。”
此外，他还曾利用晚上的机会，替他们补习英文，把电子方面的有关术语教给他们。他曾把他的目的告诉他们：“我不希望你们把英文学精，事实上，我也没有这么大的本领，但我希望你们将来都能自己看这方面的原文书。我敢说，在10年之内，有关电子方面的技术，我们还要学外国的，所以一定要能自己看得懂原文书才行。”
这时候，刘殿坤还没有结婚，他把全部精力都放在工作上。他希望自己能在工作中求进步，充实自己，他也希望下属能跟他一样。当初，他只是想激发起大家的进取心，在工作上能有更多更好的表现，并不是真的希望他们从事研究发明工作。可是，两年之后，当电子计算机的生产工厂开工时，这些人都成了刘殿坤的得力助手，对生产线的设置、质管的流程，他们都尽了不少的力。
自然，这都得归功于刘殿坤平时教导他们的一番苦心，否则，他们还只不过是个普通作业员而已，要想在新产品的生产工作中担当重要的角色，那是绝对不可能的。
这些作业员都升了小主管，内心固然高兴，更使他们欣慰的是，这两年多的努力学习，已使他们具备了应付这一新工作的知识。换言之，他们以前只会用手，现在他们也会用脑子去想了。饮水思源，这都是刘殿坤的功劳，他们对这样的主管能不死心塌地的爱戴吗?
思考题：
1、刘殿坤的变化说明了什么？请运用领导方式理论进行分析和说明。
2、总经理的领导方式有什么特点？
3、刘殿坤对下属的培养和指导结果说明了什么？
案例14：职工积极  企业生辉
一、尊重和切实保证职工在企业中的主人翁地位，是职工积极性得以发挥的前提
目前，企业职工意见最大的一个方面，是民主管理不健全，职工应有的权益得不到切实保障，尤其是参政议政的权利，职工缺乏参与感，长期下去，便会造成职工对企业漠不关心，工作积极性降低。作为一个企业的厂长必须具有民主管理意识，要通过职代会这个职工行使主人翁权利的机构，充分行使职工代表的审议权、通过权、决定权和监督权等，确保职工参政、议政、管政的权利，并使之制度化。这样才能使职工充分体会到主人翁的权利和义务，并为工厂分忧解难。1983年，在多种因素的作用下，许昌卷烟厂生产不景气，产品大量积压，利润出现负值，企业被迫停产整顿。进行整顿期间，厂部召开全厂职工大会，就生产经营问题，向职工交家底，并结合实际在全厂掀起“厂兴我荣，厂衰我耻”的大讨论，让职工出主意，想方法，献计献策，从而激发了广大职工的工作热情和责任感，下定了“誓雪厂耻”的决心。事隔一年后，厂里生产经营形势发生了根本变化，产品供不应求，税利出现了较大幅度增长。于是他们将职工参政议政制度化坚持下来，厂里每年召开两次职工代表大会，讨论和审议通过企业生产经营、工资奖金分配、重要规章制度、职工生产福利、中层以上干部的德、能、勤、绩考评等重大问题。在这个厂，由职工代表与厂部党委领导组成的“工厂管理委员会”是最高的决策机构，下设生产经营、财务审计、生活福利、监督检查4个工作组，在职代会闭幕后仍行使经营计划审议权、改革方案决定权、执行情况监督权。对职工提出的其他方面的意见和建议，做到事事有回音，件件有答复。凡实施有效的，他们还根据绩效结果进行奖励。
职工一旦切身感到自己主人翁的责任，就会焕发出无穷的智慧和力量。“六四”事件后，某些资本主义国家对我们进行经济制裁，进口丝束合同兑现不到30％，严重影响到了嘴烟生产，于是这个厂卷烟机挡车工自发组成了联合攻关小组，提出了“爱我中华，用国产丙纤”的口号，用不到1个月时间就攻克了用国产丙纤嘴棒代替进口丝束这—难题，不仅有效地遏止了生产滑坡，而且经济效益也大幅度地提高，仅年节约外汇一项，就折合人民币200多万元。企业再好，是全体职工干出来的，离开了广大职工的热情支持，哪怕仅仅是一少部分职工的离心离德，企业的发展也会困难重重。
尤其是在目前市场经济条件下，企业面临的问题会更多，仅仅靠领导班子的努力是不够的，群众的理解和支持决定着企业的生命。
二、把握职工的需求变化，抓住奖励的主动权，职工的积极性才能持之以恒
人的需要是行为的动力，企业主管人员要激发员工的积极性，就要使他们能适当地满足一些内在的需要。尽管职工的需要是多方面的，但在一定时期内，总有一种是处于优势的地位，在职工的温饱问题没有解决之前，增加收入改善生产条件是其优势需要，这时奖金的多少，收入的高低就是极其重要的事情，奖金的效果也就十分显著。当职工的生活水平提高以后，这种需要的强烈程度就会逐渐减弱，进而追求知识的发展、社会的尊重等精神上的需要，如果我们仍然沿用以前的奖励办法，奖金的激励作用将必然减弱。因此，就要求我们深入了解职工需要，对症下药，使奖励与被奖励者的优势需要相吻合，奖励的效果才会成倍的提高。例如，发给先进生产(工作)者一定数量的奖金，以示鼓励的做法，由于人们已经习以为常，奖励效能就会大打折扣，如果我们给他们机会，组织他们携带家属进行一次集体旅游，指点祖国锦绣河山，不仅能给职工以全新的体验，职工家属也会因此感到自豪，更加支持职工的工作，从而收到单纯发放奖金所得不到的效果，例如：这个厂根据一线生产工人年轻人居多，没有集中休假时间，却又很想看看祖国大好河山的心理，规定从1988年6月份起，凡能按厂定计划完成生产任务量，且连续12个月无次品的机台人员，每人给10天“光荣”假，可携带家属及其一名子女实地去登泰山，爬长城，逛上海，游西湖，来往路费及住宿费由厂里报销，受到了广大职工的普遍欢迎，连续4年平均每年有48人次擂鼓报捷。只要主管人员了解职工的需要层次，采取相应的措施，调动职工的积极性，并不一定要很高的成本，有时一顿便餐，几句赞赏鼓励的话，会比发金钱起的作用更大。比如，当职工完成工作之后，立即对他的工作进行肯定或表示赞赏，并感谢他圆满地完成了任务，然后由单位领导或上级领导署名向职工家庭发信，对其取得的成绩表示祝贺，对家庭的大力支持表示感谢等。
三、淡化精神鼓励与物质奖励的界限，发挥两者的合力作用，职工的积极性才能充分发挥，才能激发蕴藏在职工当中的极大潜能
不管人们是否清醒地意识到，现有的管理实践已有意无意地表现出对物质和金钱的过分相信和信赖，有的人甚至认为，除了金钱外再没有什么能调动职工的积极性，这实际上是把我们所追求的现代化管理激励机制推进了误区。有人认为，社会主义国家是以精神激励为主，物质需要无止境，精神需要则容易满足。也有人说，物质需要容易满足，而精神欲望则更难填平，因而物质需求更重要等等。笔者认为，人的需要是多种多样的，不仅有物质方面的需要，还有精神方面的需要，职工不但需要有从企业获得改善物质生活的报酬，还需要有从企业中得到关怀、友爱和信任，得到施展身手、表现自我的机遇。激励是根据人的客观迫切需要，才能起到激励人的作用，而不能根据某个人的主观愿望给人什么，人就按照他的意志来需要什么。在国外的一些企业中，对职工的奖励，大致有奖金、晋级和赏识三种方法。所谓赏识就是对完成任务的工作者，表示感谢，同时赠与相应的礼物。我们认为，这种奖励方法很值得借鉴，因为这种融精神、物质奖励为一体的方法，既能使职工得到应得的报酬，又能使其感受到领导者的关怀和信任，得到精神上的享受，从而起到双重激励的作用。在实际工作中，只要运用得当，就会显示出它的效果，比如说，有一项工作急需某位职工去完成，你可以对他说：“我把这项工作交给你，完成以后，发给你20元奖金”。待工作完成后当场兑现，同样你也可以这样对他说，“这项工作很重要，把它交给你是因为只有你才能完成。”以后找适当的机会再增发给他20元奖金，用这两种方法可能都会达到完成任务的目的，但后者显然要优于前者，前一种方法把完成工作任务与物质奖励直接挂钩，使其成为直接的因果关系，很容易形成多奖多干，少奖少干的局面，而后一种方法则在工作任务与物质奖励之间加上了一个中间环节，使物质鼓励成为精神奖励的寄托物，消除了工作与奖金直接联系的弊端，可以在某种程度上满足职工的荣誉感，在思想情感上得到慰藉，从而产生更大的动力。
四、强化负向激励，建立激励与约束于一体的分配制度，才能全方位调动职工的潜在智能
大家知道，在我们社会主义国家的企业内，临时工的积极性高于合同工，而合同工的工作效率又远远超过全民国营工人，这种等次结构的形成在这里我们不加深究，而造成这种现象的原因是什么呢?透过这种现象，我们可以看出，临时工、合同工都有怕丢掉工作的负向压力，而且临时工的负向压力系数要大于合同工，固定工与之相比，则没有这种压力或压力极小。因而长期以来，就不可避免地形成了现在条件下的国营固定工的“铁饭碗”以及多劳不多得、少劳不少得，不劳照样得的“平均主义”分配办法。现在几乎所有的企业都无可奈何地养活着一批不干实事的人，这实质上属剥削行为的存在，对职工产生极大的消极影响，因而在企业深化改革转换经营机制的新形势下，必须强化负向激励的作用，应大张旗鼓地坚决反对企业内部存在的剥削现象，对那些只拿钱，不干事，还整天发牢骚的不劳而获者，造成强大的压力。同时，在奖金分配上，要坚持“按劳分配、奖勤罚懒”的原则，要拉开工作条件差、劳动强度大与工作条件好、劳动强度小的职工之间、企业内的一、二、三线职工之间的分配档次，使物质利益与承担的责任挂起钩来。例如：这个厂在企业内部分配上，采取“干什么工作，承包什么指标”按岗位设定奖金系数的办法(一线、二线、三线奖金系数，分别设定为10：7：4)，并且每人每月都要拿出70％的基本工资以及全部浮级，和奖金捆在一起，作为活工资进行再分配，在分配上不划定固定工、合同工、临时工界限，原则上不干活不拿奖金，取消?0％的基本工资；主要指标任务完不成，也不拿奖金，只按完成工作任务情况，拿一定比例的基本工资。同时，规定连续3个月都完不成任务的，影响年终奖励、晋级奖励等。而对完成任务好、贡献大的职工，提高他们的待遇，改善他们的形象，造成尽可能明显的差别境界。这样，职工可以从中透视企业领导对自己的评价和所受奖励的相对性，估摸自己在企业中的实际地位和真实形象，促使受奖励者更奋进，非奖励对象向奖励对象靠拢，以为企业作贡献，受奖励光荣作为自己的价值。
五、用情感慰藉增进职工集体的归属感和温暖感，是职工积极性得以发挥的必要条件
日本索尼公司主要领导人盛田昭夫在总结公司成功的秘诀时深有感触地说：“企业家最重要的任务是培养起与职工共命运的情感”。人非一般的血肉之躯，是有情感的，需要有可靠的归属，渴望情感的温暖，爱的抚慰。对于职工来说，其所思、所想、所为无不贯穿着情感，因而，有时情感慰藉比物质激励能收到更好的效果。在中国古代，正因为有刘备的“三顾茅庐天下汁”，才有诸葛亮的”两朝开济老臣心”。这个厂几十年来，之所以能立于不败之地步步发展，最主要的是因为他们用情感唤起了职工心灵的潜力。例如：厂里一位女工的儿子在市内某中学上学，因功课跟不上，说啥也不愿上学，做父母的都是“望子成龙”，这位职工一下子急出病来，精神恍惚，家庭矛盾激化。得知这一情况后，他们找到该校的领导，阐明情况，并说通有关部门给其办了转学手续。随后，又委托党办的同志找到这位职工的爱人，希望他们对孩子要正确对待，不能期望太高，要多做工作。后来，这个孩子转学后学习成绩上去了，这位得病的职工解除思想负担后，病情得到较快恢复。另外，厂里还建立了上门慰问伤病职工制度，对特殊困难职工实行特殊照顾，为全厂职工送生日礼物等十多个服务项目。这些事情看起来虽小，但正是这一桩桩“小事”，撞击着职工的心扉，而当职工的情感被唤起之时，从中领悟出集体的归属感和温暖感，便会以极大的热情，主动投身于工作之中。
六、建立起良好的企业文化和企业精神，是提高职工工作积极性，增加企业凝聚力的永恒基础
企业要有一套独特的经营方针和共同的目标，并将其通过各种通俗易懂的方式传达给职工，渗透到各个基层单位，使企业形成上下统一的价值观，让职工确立远大的希望和理想。优秀的企业领导人，对企业的未来都能成功地描绘出一幅理想壮观的蓝图，并把它变成俗易懂、人人瞩目的警句，让全体职工充分理解并变成自已远大的理想和希望，为之群策群力，不屈不挠地工作奋斗。1988年，这个厂在广泛征求职工意见的基础上，归纳提炼了“团结、求实、高效、创新”的厂风和“开拓进取、自强不息、求精务实、争创一流”的企业精神，制定了企业中、长期奋斗目标。目标确定之后，厂里领导分别深入生产一线，把厂里的指导思想、经营方针和策略等传递给基层职工，使每个职工都能亲自感受到自己工作的神圣使命，与企业兴衰是连在一起的。1989年是他们厂近几年来较为难的一年，卷烟销售市场疲软，各种原材料竟相提价，加之受各种客观条件的限制和约束，到7月底，仅完成年度计划的41.2％。当领导把厂里的情况向职工讲明后，从车间到班组，职工纷纷表示决心，要团结一致渡难关，于是，一场轰轰烈烈的社会主义劳动竞赛在全厂掀起了。那场面是十分感人的，中层以上干部白天坚持办公，晚间到车间值班劳动。许多已经退出生产一线多年的老职工自告奋勇走上机台开车，有的是父子俩结成竞赛对手，有的是母女俩或婆媳俩互相送饭到机台，许多生产骨干主动放弃探亲假期，延长工作时间，不讲条件，不计报酬，有一对年轻夫妇半月的婚假只休息了两天双双来厂上班。企业文化和企业精神机制的建立，顺应人心，几年来，不管“下海”风怎样刮，一线生产工人不但一个没有“下海”，而且有些过去调离的人员还纷纷找上门来，要求重返这里工作。职工队伍的气顺心齐，使企业生产兴旺发达。
思考题：
1、运用马斯洛的需要理论，分析卷烟厂把握职工需求变化的具体做法
2、在工资和奖金的分配上，如何才能做到公平？
案例15：先锋公司的沟通制度
沟通不仅是个人之间的事情，而且是组织运作的过程之一。先锋制造公司在实践中发现，经营管理中的许多问题都是由于沟通不畅造成的，为了强化内部管理，公司产品部制定了一份关于有效沟通制度的规定，旨在通过建立有效的双向沟通制度来真正达到考核的目的，并实现部门管理的改进与提升。下面就是这项制度的全文。
先锋公司产品部文件
先锋产文(1997)035号                        签发人：
通    知
产品部各部门：
现将《在考核中建立有效沟通制度的规定》下发，请各部门负责人仔细阅读、领会并组织本部门人员学习。本文件旨在通过建立有效的双向沟通制度来真正达到考核的目的并实现部门管理的改进与提升。
本文件为试行稿，将在实践中逐步修改、完善。各部门若有疑问，请与产品部办公室联系。
本文件自签发之日起执行。
产品部
1997年7月10日
在考核中建立有效沟通制度的规定
(一)目的
本文件旨在为各级主管定期对其下属进行考核时建立起有效的双向沟通制度。我们应该明确，各级主管不仅负有考核、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。同时，员工也有权力在工作、考核中得到其主管培养、训练与支持，应有机会不断提高自己能力，在工作中实现个人发展。
我们目前的月考核还是浮在表面上，没有形成真正沟通，往往只是主管打个分，然后要求下属确认，无法把部门思想贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。合理的考核不仅给工作做出总结、评价，更重要是要发现存在的问题及改进的措施。要通过坦率的沟通使员工找到工作的不足之处及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种可利用的措施使其工作能力与绩效大幅提高，使其工作目标与本部门目标相一致，并加强团队与合作精神。缺乏有效的双向沟通的考核，往往不能真正达到目的。
同时，沟通也是对各级主管的能力与管理水平的一种检验。“面对面”的沟通使主管必须在工作中做出表率才能坦然指出下属工作中存在的问题或不足之处；而为使沟通达到理想的效果，也对主管的管理技巧与管理水平提出了较高的要求。与下属“沟通”应列为对各级主管考核的指标之一。
我们要在考核中建立有效的沟通制度，使双方明确考核的内容与要求；搞清工作目标与任务，通过沟通使整个团队向同一目标努力；对已进行的工作及工作态度做出客观评价；同时分析存在问题及改进措施并探讨员工自我发展方面的需求和愿望。
(二)要求
l       主管在对下属(月)考核之前，要安排与所有下属沟通，员工也可以提出与主管进行沟通。
l       沟通不同于一般的谈话，主管及员工均应持有本文件中沟通内容建议，并在谈话之前按其内容要求做好相应的准备。
l       沟通要形成沟通记录(见附表1)并根据情况形成个人发展计划(见附表重)。沟通记录表应由主管填写，一式三份，主管与员工各持一份，并将另一份与(每月)考核成绩    共同上报产品部办公室。
l       个人发展计划指结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通达成的促使员工自身素质、技能提高的发展计划，可以包括参加培训、特别指导、指派特别项目、岗位轮换等。个人发展计划可根据实际情况至少每半年填制一次，一式三份，员工与主管各持一份，并交产品部办公室一份存档。
(三)注意事项
l       沟通之前双方应有充分的准备。
l       沟通内容可能参考本文件中“沟通内容建议”，主管与员工均应按此内容做相应的准备。
l       要注意保密和道德。沟通应在坦率、相互信任的气氛下进行，其间要谈及优缺点、改进措施、个人目标与发展等。双方应明确哪些内容不能传到第三者，哪些是可公开的，而写入记录的内容应该是能够公开的。
l       如果条件不允许直接面谈，可以采取电话沟通的方式。
(四)沟通内容建议
沟通内容应由三部分组成，即工作目标和任务、工作评价、改进措施。(可根据实际情况有所增删)
l   确认工作目标和任务(使本部门或团队思想、行动保持一致)；
l   主管和下属讨论上月计划完成情况及效果，目标是否实现；
l   主管阐述部门中、短期目标及做法；
l   员工阐述自己工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来；
l   共同讨论并确定下个月工作计划和目标及为达此目标应采取的措施；
l   员工向主管提出工作的建议或意见；
l   对员工工作做出评价；
l   回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度(责任心、敬业精神、团队精神等)、工作绩效、企业文化建设等，什么做得好，什么尚需改进；
l   讨论员工工作现状及存在的问题：如工作量、工作动力、与同事合作、与上下级合作、工作环境、工作方法；
l   讨论对员工工作的要求或期望；
l   讨论员工可以从主管那里得到的支持和指导；
l   改进措施(应有相应的个人发展计划)；
l   双方讨论前一阶段个人发展计划落实情况(如工作能力、经验的提高)；
l   在分析工作优缺点及存在问题的基础上提出改进措施或解决方法；
l   制定短期和长期个人发展计划(或需求)。
附：在当前职位上提高工作方法的改进措施可以有：管理培训、技术培训、商务培训、演讲及沟通培训、自己经理指导、其他人指导、访问其他公司、同事间会议讨论飞项目工作、岗位轮换等。
本文件解释、修改权在产品部办公室。
本文自下发之日起执行。
产品部
1997年6月30日
附表1：
沟通记录表
谈话日期            年        月        日
员工
部门
职务
主管
职务
确认工作目标和任务（讨论上月计划完成情况及效果，目标实现与否；双方阐述部门目标与个人目标，并使二者相一致；提出工作建议或意见）
工作评价（对工作进展情况与工作态度、工作方法作出评价，什么做得好，什么尚需改进；讨论工作现状及存在的问题）
改进措施（讨论工作优缺点；在此基础上提出改进措施、解决办法及个人发展建议）
补充
注：
l       在考核之前进行沟通时由主管填写，注意填写内容的真实性。
l       每月与考核结果共同交至产品部办公室，主管与员工应每人持有一份
l       谈话内容可参见文件中“沟通内容建议”
l       具体内容可根据实际情况适当增删，不必完全拘泥于本文件建议的内容与格式
附表II
员工个人发展计划
制定日期        有效期
员工
部门
职务
主管
职务
双方达成以下协议
负责人
完成日期
1
2
3
4
5
6
签名                       员工               主管
附：
l       本计划指结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通协商达成的促使员工个人发展的计划。可以发挥员工自身的潜力及利用部门或公司的资源，如参加培训、特别指导、岗位轮换等。可参见文件中沟通内容建议中改进措施栏
l       至少每半年制定一次，一次三份，员工与主管各持一份，交产品部办公室一份存档
思考题：
1、           根据沟通的理论与方法，你认为这项制度是否合理？为什么？应做何改进？
2、           以制度或规定的方式来改善组织内部的沟通，是否是最佳选择？还有什么其他办法？
3、           如果你是主管，你对此制度有何看法？
案例16：客户服务质量控制
美国某信用卡公司的卡片分部认识到高质量客户服务是多么重要。客户服务不仅影响公司信誉，也和公司利润息息相关。比如，—张信用卡每早到客户手中一天，公司可获得33美分的额外销售收入，这样一年下来，公司将有140万美元的净利润，及时地将新办理的和更换的信用卡送到客户手中是客户服务质量的一个重要方面，但这远远不够。
决定对客户服务质量进行控制来反映其重要性的想法，最初是由卡片分部的一个地区副总裁凯西·帕克提出来的。她说，“一段时间以来，我们对传统的评价客户服务的方法不大满意。向管理部门提交的报告有偏差，因为它们很少包括有问题但没有抱怨的客户，或那些只是勉强满意公司服务的客户。”她相信，真正衡量客户服务的标准必须基于和反映持卡人的见解。这就意味着要对公司控制程序进行彻底检查。第一项工作就是确定用户对公司的期望。对抱怨信件的分析指出了客户服务的三个重要特点：及时性、准确性和反应灵敏性。持卡者希望准时收到账单、快速处理地址变动、采取行动解决抱怨。
了解了客户期望，公司质量保证人员开始建立控制客户服务质量的标准。所建立的180多个标准反映了诸如申请处理、信用卡发行、账单查询反应及账户服务费代理等服务项目的可接受的服务质量。这些标准都基于用户所期望的服务的及时性、准确性和反应灵敏性上。同时也考虑了其他一些因素。
除了客户见解，服务质量标准还反映了公司竞争性、能力和一些经济因素。比如：一些标准因竞争引入，一些标准受组织现行处理能力影响，另一些标准反应了经济上的能力。考虑了每一个因素后，适当的标准就成型了，所以开始实施控制服务质量的计划。
计划实施效果很好，比如处理信用卡申请的时间由35天降到15天，更换信用卡从15天降到2天，回答用户查询时间从16天降到10天。这些改进给公司带来的潜在利润是巨大的。例如，办理新卡和更换旧卡节省的时间会给公司带来1750万美元的额外收入。另外，如果用户能及时收到信用卡，他们就不会使用竞争者的卡片了。
该质量控制计划潜在的收入和利润对公司还有其他的益处，该计划使整个公司都注重客户期望。各部门都以自己的客户服务记录为骄傲。而且每个雇员都对改进客户服务做出了贡献，使员工士气大增。每个雇员在为客户服务时，都认为自己是公司的一部分，是公司的代表。
信用卡部客户服务质量控制计划的成功，使公司其他部门纷纷效仿。无疑，它对该公司的贡献将是非常巨大的。
思考题：
1．该公司控制客户服务质量的计划是前馈控制，反馈控制还是现场控制？
2．找出该公司对计划进行有效控制的三个因素?
3．为什么该公司将标准设立在经济可行的水平上，而不是最高可能的水平上?
案例17：甲级烟车间的“点检制”
TCF是一家国营老企业，始建于1919年，在20世纪80年代以前，一直处于行业的领先地位。“六五计划”期间，国家投资6000多万元对其进行了技术改造，包括新建了一个生产高档产品(卷烟)的甲级烟车间(以下简称甲车间)。
企业的高层领导对甲车间的期望值非常高，认为TCF从此可以大展宏图。然而，甲车间在1986年投产后的情况大出高层领导的预料，并且成了此后5年间困扰TCF的一个痼疾。
一、造成甲车间开局不利的主要原因
(1)甲车间的人员是从各部门抽调的。按照厂领导的要求，调往甲车间的人员必须是各方面的尖子、骨干。但是，由于本位主义的影响，事实并非如此。除了由厂领导直接点名的有限几名人员以外，其他的多属于部门淘汰的人员和走后门的人员，他们被一股脑地塞进了甲车间。因此，甲车间的人员基础就像是一盘散沙。
(2)甲车间的设备是分别从日本和意大利引进的，与原有老设备相比，技术复杂程度的提高跨度较大，人员掌握起来有困难。
(3)设备的零部件供应跟不上，使许多设备带病运转。
(4)管理上缺乏管理、控制、驾御新引进的先进设备的经验，造成管理滞后，乃至失控。
(5)由于甲车间生产的产品是市场上的紧俏商品，价值较高，一些员工将产品偷窃出厂后转手倒卖。因为有暴利可图，致使许多人员根本就无心干本职工作。
此后的几年里，甲车间的生产效率始终非常低下，平均不足30％。为了解决甲车间的问题，TCF的高层领导采取了许多措施，其中最多的就是撤换车间的领导，从1986年至1991年的5年间，一共调换了8位车间主任，而每任车间主任都把提高产量作为第一位的任务，他们采用得最多的方法就是向厂里争取更多的奖金，用以刺激员工的积极性。最终的结果是，增长的并不是产量，而是员工的“胃口”。在频繁的走马换将中，甲车间的管理却每况愈下。回想当时的情况，真是像噩梦一般，我们不妨把一些典型的事例列举如下：
(1)生产过程中的消耗浪费惊人。车间处理废品的设备开足马力，仍然阻止不了堆积如山的废品一天天地增长，最终只能抽调运输车队和上百名科室干部加班搬运废品。
(2)部分员工为逃避工作故意毁坏设备，好端端的进口设备被破坏得面目全非。
(3)由于技术被少数人垄断，致使部分人员成了车间的“贵族”，他们凌驾于制度之上，不服从管理，甚至左右企业的政策取向。而历任领导，为了保当前平安，大多采取忍让的态度，维修工不来上班，他们就派车到家中去接。
(4)车间内盗窃成风，甚者在车间更衣室内就转手倒卖赃物，许多家庭在短时间内暴富起来。市、区两级司法机关先后两次在甲车间开展反盗工作，并将标准由赃款300元逮捕、500元判刑，提高到3000元逮捕、50000元判刑。几年间，被处理、判刑的有数十人。
(5)有一个日本代表团在参观甲车间时，看到脏乱的环境、混乱的秩序、残缺不全的设备、低劣的产品质量、完全处于失控状态的管理，痛心疾首，愤然向TCF的行业总公司上书，反映甲车间的情况，其中有一句话是这样写的：“看了中国的其他地方，中国或许还有希望；看了TCF的甲车间，中国没有希望了!”
二、管理制度改革
1．综合治理
1991年5月6日，第九任主任L先生到甲车间走马上任了。他决定从基础抓起。
从1991年到1992年的一年间，主要抓了被称之为“综合治理”的工作：
(1)整顿纪律，建立正常的管理和生产秩序；
(2)堵塞盗窃漏洞、树正气、刹歪风，使员工的精力集中到生产工作上，对不愿悔改者，采取严厉的手段予以打击，直至清除；
(3)恢复设备，建立正常的后勤供应服务保障系统，为生产线提供保障；
(4)通过培训提高员工的水平和技能；
(5)改革考核分配体制。
2．“点检制”管理方法
通过一年的工作，甲车间的形势有了初步改变，但还是极不稳定，总是在低水平徘徊。L主任通过分析，认为主要原因是管理上控制不力，管理人员的工作职责没有到位。国营企业强调齐抓共管，但由于责任不明确，人人有责任变成了人人不负责。经过研究，决定推行一种后来被称之为“点检制’’的管理方法。其核心内容是：
(1)对车间的人、机、料、环等方面进行综合分析，按照以下3个原则选择控制点。
1)容易出现问题的岗位(如计量、卫生、安全等方面的工作)；
2)对车间的生产管理影响较大的部位(设备的维修、保养交接班等)；
3)对产品质量影响较大的部位(如材料管理使用、工艺操作规程等)。
(2)对每个点都制定具体的控制标准。
(3)将控制点按专业分工兼顾工作量平衡的原则，划分给4个管理人员，由管理人员按标准检查自己分工负责的点。虽然控制点最多时有196个，但分配给每个管理人员的点并不多，他们完全可以在每个班检查两次以上。
(4)将点检制的管理思想转化为计算机管理程序，利用计算机对点的检查、统计、考核、奖惩进行管理，让人们面对计算机只要输入的数据满足计算机管理程序，点检制的管理思想、制度就基本得到了贯彻。
(5)对控制点的增减和标准的调整，是根据具体情况的变化而变化，实行动态管理。控制点最多时达到196个，最少时有16个。这些“点”覆盖了车间管理的全方位，使车间各方面的工作都处于有效的控制之下。
整套管理制度制定完成以后，在如何进行贯彻的问题上产生了争论。大多数人认为，任何工作都必须循序渐进，点检制的标准要求与现实差距太大，恐怕难以执行。而L主任等人却认为，管理无定式，目前的甲车间需要一次产生震动的变革，以改变车间形象、振奋员工精神、树立自信心。
1992年9月，甲车间用一个月的时间，将点检制的管理制月进行了全方位的宣传和培训，使每一个人都清楚地掌握了与本岗位相关的点检制度。时机成熟了。
1992年10月3日，甲车间全面推行了点检制管理制度，车间整体面貌发生了令所有人都意想不到的变化。消息传出后，许多人自发地到甲车间参观，对车间的变化感到惊讶。甲车间的全体员工也从中受到鼓舞，信心大增。由于整个车间的人、机、料、环都处于有效的受控状态，人流、物流、信息流畅通有序，由此而产生了一系列相关的变化：生产效率大幅度提高(70％以上)；物耗水平大幅度降低；产品质量明显改善。自1993年起，甲车间连续三年获得国家质量管理小组奖。
1992年年底，还是两年前的那个日本代表团再次来到甲车间时，看到整洁的生产环境、正常运转的生产线、整旧如新的机器、有序的管理，代表团的每个成员都对两年内发生的变化感到惊讶，连说“优西”。L主任诙谐地问日方团长：“您看中国还有希望吗?”日方团长连声说：“大有希望!大有希望!”
思考题：
1、目前人们一提到国有企业，往往把所有的问题都归结到体制上的原因。试讨论甲级烟车间开始出现的各种问题与体制有什么样的联系?
2、借助频繁更换管理人员以求解决问题的办法，在很多企业都有所体现。请分析这种办法的优缺点。
3、L主任在选择控制点上的具体做法有什么可借鉴之处?
4、请分析L主任所采取的“综合治理”与所实施的“点检制”之间是否具有内在必然联系?仅仅采取“点检制”是否也会奏效?
案例18：英特尔的创新理念
一、背景材料
英特尔公司(Intel)创立于1968年。20世纪70年代，英特尔开发出世界上第一块用于个人电脑的4004型微处理器。20世纪80年代，英特尔把普通的芯片制造工艺改造成为世界上最高效、最尖端的工艺。20世纪90年代，创新理念的指引下不断改进芯片的设计，使它的年销售额增长了7倍，超过250亿美元，资产回报增长了1倍，资本投资达183亿美元。被《财富》杂志评为在全美最受推崇的10家企业中名列第四，在该杂志1999年公布的全球最大500家企业排行中，该公司排名第121，营业收入达262.66亿美元，利润60.68亿美元，资产额314.71亿美元。
二、企业决策层不断创新的理念
(一)摩尔定律催人创新
英特尔的创始人摩尔从70年代起就构筑了其赖以成功的商业模式——不断改进芯片的设计，以技术创新满足计算机制造商及软硬件产品公司更新换代、提高性能的需要。摩尔提出，计算机的性能每18个月翻一番，只有不断创新，才能赢得高额利润并将获得的资金再投入到下一轮的技术开发中去，在英特尔推出第一块用于个人电脑的4004型微处理器之后的一年又推出了升级产品4008，但这段时间微处理芯片还未广泛应用于CPU。英特尔公司毫不放松，一年后又开发出真正通用型的微处理器8080，使英特尔成为8比特芯片市场的领导者。由于市场前景十分看好，竞争对手很快也就开始生产8比特微处理器。为了保持竞争优势，英特尔随后推出了速度更快、功能更多的8085型处理器，并调集人员开始研制更先进的32比特432型微处理器。英特尔为了确保市场份额，抵御其他制造商的竞争，确立了“永不停顿、不断创新”的企业理念，在技术方面，不断加强科研开发，并努力拓展产品的适用范围，始终牢牢地把握产品更新换代的主动权。从1985年起，英特尔就同康柏(Compaq)联合研制以80386微处理器为基础的新型计算机，并于1987年成功地推出运算速度比IBM个人计算机快三倍的台式386计算机，1991年，英特尔又与IBM公司达成一项为期10年的微处理器协议，研制能用一块芯片代替许多计算机芯片，并且容量更大、速度更快的处理器?
强强联手，联合开发，使英特尔不断领先于同行，始终占据着微处理器市场的极大市场份额，利润连年上升，但英特尔并不满足于现状，依然以极大的频率“自己淘汰自己”：1993年3月，英特尔推出微处理器的第五代CPU产品——Pentium(奔腾)，这是英特尔发布的工作主频最多的一种处理器系列，包括从最初的60MHZ、66MHZ，到后来的75MHZ、90MHZ、100MHZ、120MHZ、133MHZ、166MHZ、200MHZ，达10几种之多—]997年1月，当人们迷恋于廉价的第五代CPU—PentiumMMX，使片内一级高速度缓存从16KB增加到32KB，并且结构也作了调整。1997年5月，英特尔在PentiumMMX还在热销的时候又推出了第六代处理器的第二个成员Pentium(Ⅱ)，它又代表了微处理器当时的最新技术，后又有233MHZ、266MHZ、300MHZ、333MHZ四种主频产品。1999年，英特尔已不再满足于全球最大电脑芯片供应商的角色，开始挺进网络市场，并推出新一代的Pentium(Ⅲ)。英特尔公司让人们真切地感受到创新才能使企业获得永久的活力。
(二)公司文化的六项准则
英特尔在公司中确立了企业文化的六项准则，这六项准则是：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。公司副总裁虞有澄指出，公司内部的人人平等、高层管理人员和普通员工一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇：没有给高层人员保留停车车位，没有管理人员的餐厅，每个员工都有平等的机会获得股权奖励。
贯彻公司文化首先要由高层人员带头，按虞有澄的话来说就是：要训练出忠于公司文化的高层管理者和总经理。一些看起来不太重要的小事，如果高层管理人员不努力做好，就会影响到全体员工的执行。所以，公司的主要领导，人人倡导对事业执着进取的价值观。公司总裁巴雷特说，如果有什么关键因素指导我们如何推进企业发展的话，那么这个关键因素就是公司文化。80年代世界上风靡“走动式”管理，这种管理模式是强调企业家身先士卒体察下属，了解真情。又称为看得到的管理，企业主管经常走动于生产第一线，与员工见面、交谈，希望员工对他提出意见，能够认识他，甚至与他争辩是非，是一种现场的管理，作为跨国公司的总裁，每年巡视英特尔公司国内外的所有工厂已成为巴特雷的工作惯例，人们给了他一个称号，叫“环球飞行管理者”，他担任公司高层管理工作已经有15年，他的家在英特尔公司最大的制造基地菲尼克斯，而不是英特尔公司设在硅谷的总部。前总裁葛鲁夫说，巴雷特的累积飞行里程足以买下美国西部航空公司了。
巴雷特早期工作是负责英特尔公司的质量保证计划，他像侦探一样执着，像研究生一样急切地寻找解决问题的途径。1986年，公司高层领导诺伊斯、穆尔和葛鲁夫要巴雷特搞清楚日立、NEC和东芝为什么有那么高的效率，尽管当时有很多美国人抱怨日本公司以低于成本的价格向美国倾销产品，但一个不可否认的事实是日本在芯片制造上的速度和质量是无与伦比的。实际上，此时的英特尔公司由于在竞争中惨遭打击，已从一度是该公司支柱产业的存储器制造领域全线撤退，解雇了将近30％的员工才使公司没有倒闭。在惨淡经营的那些日子里，巴雷特向购买芯片的大主顾们打听他们在日本供应商处参观时的见闻，他还亲自到英特尔公司自己的日本合作伙伴那里进行调查，并且研究每一条有关竞争者如何设计和管理他们业务的公开的或学术上的信息，回到公司后，从头到尾地改革了英特尔的制造流程，并且设计了一种能够在所有下属工厂快速推广的新制造技术。
(三)推进制度和旧组织文化的革新
一种组织文化是一套积累的准则、信仰、仪式、活动、传统习惯。一个组织文化可喻为一个有投人、中间过程和产出的池塘，投入就是从外面流人的活水，中间过程就是池塘中生物之间的共生关系，产出就是新形成的涌人其他系统的水流。组织有人员、思想、目标和技术等新鲜投入，中间过程和产出包括规则、角色关系、相互作用的方法、态度、价值观和信仰。当一个新的组织成员第一次接触到一种新文化时，他马上能感知的是这种文化和他熟悉的旧文化诸方面的差异。然而，在旧文化中习以为常的人们很难对所处的文化加以变革，如何将家长专制式的文化、官僚主义的文化改变为协作参与型的文化是企业文化变革的重要课题。加利福尼亚圣弗朗西斯科北部的硅谷因信息技术业的活跃而闻名遐迩。人们认为，对这里取得的成功而言，其流行的文化比经济、技术因素更重要的关键原因。这种文化的主要内容是：
包容失败——对待破产就像对待一场过去战争的创伤。
追求风险——把技术问题视为一个机会。
对公司再投资——在硅谷挣的钱绝大部分都用于那里的投资。
对变化充满热情——“不是我们让自己过时，就是参与竞争”。
论功行赏——年龄和经验无足轻重。
沉迷于产品的改进——对新思想和新产品的迷恋。
合作——职员是借来的；思想是共享的；偏爱是互换的。
多样化——硅谷有任何形态和大小的公司。
任何人都可参与——每个人都有挣大钱的平等机会。
英特尔在对旧组织、制度文化实施变革中强调了“冲破旧习惯”、“变低效为高效”、“以文化推进经济增长”的策略。芯片市场销量竞争转向价格竞争，这意味着英特尔公司面临更严峻的挑战，公司决定将资本投入放慢，要利用自己的专长致力于提高已有的生产能力和效率。公司决策层认为，经过10年的稳步增长，在我们的组织中既形成了创造性张力，也滋生了一些坏的习惯，组织变得臃肿而低效，公司必须冲破旧习惯、旧文化，开拓新的业务，变低效为高效。巴特尔在确定英特尔新的增长点这个问题上酝酿了一些想法，将把更多的注意力放在一些专用芯片上，这些芯片可以支持个人计算机处理数码照片和影像，他还在努力使英特尔公司转向网络设备领域，尤其是小型企业使用的联网设备。他对英特尔介入电子商务也很热心，采取的方式是与SAP合作，提供互联网商务处理服务，以帮助各类企业更好地管理他们的供货、生产和销售等管理体系。
巴雷特认为，组织文化的成长是分阶段的，一般分诞生期、青春期和成熟期。要克服组织文化在每个阶段的危机，都需要一个文化的转型，这个文化转型可能是来自内部机制的要求，即使是社会形态和工作固定在某一个阶段上，在组织从诞生向青春期到成熟期的成长过程中，组织文化也会经历一系列变革。
在年轻的刚发展起来的组织中，其文化可能是家长专制式的，也可能是协作参与型的。如果工作配置是个人化的，工作技术是手工操作的，组织设计是简单的、直线式的，整个组织很可能是创业者个人的一条长长的影子。反之，如果工作配置是自主独立的，工作技术是日新月异、动荡变化的，组织设计是矩阵式或有机的，组织的文化就可能是协作参与型的。当组织向青春期发展时，需要培养身份意识，增强控制，它的文化可能倾向于官僚主义，当组织迈向成熟期，对创新的需要可能重新出现，面对日新月异、动荡不定的技术环境，组织设计要变成有机的，工作配置要成为独立自主的，企业文化则要求变成协作参与型的。如果竞争较少而且技术稳定，组织的设计可能会保持其机械、保守、缺乏改革意识。目前，绝大多数欠发达国家中文化上有偏向家长专制的倾向，社会上官僚主义的结构基本上独领风骚，而在发达国家中则极力向协作参与型过渡；由于处于前沿的科学技术，有效个人需求层次和滞后的组织设计、工作配置及社会准则之间的不协调，会导致内部改革的张力，首席执行官的取向在发展一种合适文化的过程中起着关键作用，发展出来的这种文化应能和组织发展阶段、工作及员工的专业化程度，及占主流的社会形态等相一致。当社会形态、组织设计、工作配置、首席执行官的取向、人们的需求从传统向大规模生产和以后的阶段迈进的时候，组织的文化也必然要变革，但文化变革不是轻而易举的，组织在一段时间内会蒙上一层“外壳”而不易改变，人们的观念也会穿上“铠甲”而不愿改变，所以，组织文化的变革会经历阵痛。跨越了这个阶段之后，企业就会形成与新业务和新发展规划相适应的组织文化。巴雷特说，全世界目前有两亿台个人计算机，不久这个数字将上升到10亿，而且大多数机器都将会联网。我们要重新制定我们的战略，以新的组织文化推进产业的发展，弄清楚这个产业将给我们带来什么样的商机。
思考题：
1．英特尔的摩尔定律对公司产生了什么影响?公司员工的危机意识和竞争意识是怎样形成的?
2．英特尔公司文化的6条准则对公司成长起到了什么作用?英特尔的求实精神和平等原则对公司文化和科研风气产生了什么影响?为什么公司外的精英源源不断地被吸引到公司中来?
3．我国的高科技企业和一切从事科研工作的机构应当从英特尔公司中学习些什么?
案例19：不断翻新，领先潮流
——美国吉列公司的技术创新
吉列公司是以生产刀片为主导产品的公司，它的产品能打入国际市场并持续较长时间，与它的技术创新的关系十分密切。吉列公司的创始人是吉列。1891年当他遇到锯齿瓶塞的发明人彭特尔时，彭特尔向他建议，集中精力去开发顾客必须反复购买的产品，是一条成功的捷径。
这一观点虽然激起了吉列的兴趣和好奇心，但却一直缺少具体设想，直到1895年一个夏日之晨，他要刮胡子时却发现其刮胡刀很钝不能使用，只有等磨刀师磨利后才能再用，为此他很生气。突然，他想到得有—个很薄的非常锋利的刀片……。他觉得非常兴奋，因为这种产品可以实现顾客的反复购买，这正是他几年来梦寐以求的新产品。
1901年，他的好友将吉列刮胡刀的设想告诉了麻省理工学院毕业的帆械工程师尼克逊，尼克逊同意研究吉列的设想。数周后，尼克逊成为吉列的合伙人。为了筹措所必须的5000美元生产设备费用，公司的名称改为美国安全刮胡刀公司。
公司在芝加哥物色了一家代销机构，并规定其安全刮胡刀套件(一支刀体和20片刀片)的售价为每套5美元。刀片每20片为一包，每包l美元。当年10月，首次广告提供30天退款保证，在“系统”杂志上刊登，至1903年底，共售出51万套安全刀体和168万片刀片。
公司在1906年首次发放股票。在以后的十年中继续以每年30至40万套的销量出售安全刮胡刀，刀片的销售从45万包增加到7亿包。至1911年，公司的南波士顿厂雇用了1500个员工，三年后，由于尼克逊发明了全自动刀磨机，使其生产能力迅速增加。这些新设备比尼克逊以前发明的机器，大大地降低了生产成本又提高于刀片的质量。
原来的安全刮胡刀的专利权于1921年10月满期，吉列公司早就为此做好了准备。在当年五月，使其竞争对手吃惊的是，吉列同时推出了两种新产品：—种按原价出售的新型改进吉列安全刮胡刀和另一种售价1美元的银朗安全刮胡刀。1923年公司再推出镀金刮胡刀，售价仍为1美元。当妇女盛行短发的时候，吉列又推出称为得伯特的女用安全刀，而售价仅为79美分。
1934年，公司又推出第一种单面安全刮胡刀和Probak Junior刀片、售价为4片10美分，至1936年公司推出安全刀片系列以外的产品即吉列无刷刮胡膏，售价为98美分；
1938年秋，公司又推出吉列薄刀片，吉列电动刮胡刀也于当年圣诞节问世。电动刮胡刀是在数年前发明的，但直至30年代后期才被接受，对公司来说，这一年的最重要发展是史攀出任公司的总经理。在他的领导下，开始了许多新新的管理政策。公司仍然保持低价销售策略，但十分强调产品质量，以保持产品的信誉。公司采用了本企业研究的新工艺，以便在制造过程中严格保证刀片的质量。在1920年至1945年间，公司没有推出新产品，这是由于战争的影响。尽管如此，公司的研究开发人员研制成了第一台双刃片分配机，改进了过去的包装工作会议。1964年公司的经营状况很好，其年销售额约为5.2亿美元，这时，吉列的名字已誉满全球。
二战后，吉列公司开始实行对外兼并和内部创新，以便成为世界性的多样化经营企。经过认真分析之后，公司于1948年决定扩大市场。同年购进托尼家用烫发器制造公司，1955年兼并在加利福尼亚生产圆珠笔和刮胡膏的梅特公司。
1960年，公司又推出超级兰吉利刀片，即全世界第一种涂层刀片。1946年公司重新调整了产品组合，形成两大类产品并由两个事业部分管：吉列产品组合，负责刮胡刀产品和男用品；多样化产品组合，负责其他所有产品。自吉列产品组负责人吉格勒升任公司总经理后的十年里，是公司销售和产品发展最迅速的年代。在他领导下的前几年，公司连续推出盒式刮胡刀组、多笔尖圆珠笔、Hok-One刮胡膏、可调盒式刮胡刀、超级不锈钢刀片、增塑刀片、微孔笔和几种止汗剂，这些产品的市场投放都取得了成功。
1971年，公司重新调整了产品组合和管理机构。这样，公司在20世纪70年代初期开发和营销了许多新产品，1974年以前公司一半以上的销售额来自近5年内的新产品。安全刮胡刀部在推出Tracn型刮胡刀系列之后、迅速成为市场上的最畅销品，继而又推出女用Daisy削发刀及男用Good News刮胡刀。保健用品部也营销了多种新产品，如柠檬洗发精、无碱洗发精，1972年进入个人用具市场，如开发和营销Max手提式烘发机。
思考题：
1、吉列公司技术创新的源泉是什么？
2、你从吉列公司的技术创新中受到何种启发？
案例20：黄浦江畔的曙光
——上海纺织控股集团的制度创新
1995年5月12日上海市人民政府撤销上海市纺织工业局，把上海市纺织国有资产经营管理公司改为上海纺织控股(集团)公司，进行纺织工业的调整和国有资产的优化重组。
自纺织局改制，建立上海纺织控殴(集团)公司以来，结束了40多年来计划经济的行政管理模式，代之以资产为纽带的国有资产授权经营管理模式。上海纺织控殴(集团)公司是一个进行国有资产投资、控股和经营管理的具体经营者：受市国资局的委托，在资产的授权范围内进行具体操作；主要承担国有资产的保值增值的责任；在实施过程中，通过撤局改制，逐步剥离行政职能，实施政企分开，进行完全意义上的资产经营；并不断学习国内外资产运作的先进经验，加强科学管理，使一个长期从事生产经营的行业管理者变成国有资产的经营者。经过多年的资产运作，形成一个具有相当实力，集科、工、贸、金融为—体的产权多元化、结沟多层次、经营多角化、投资多方位、按照国际惯例运作的国际性投资控股集团公司。
上海纺织控股(集团)公司把全行业的机构进行丁三个层次的定位以明确各自职责。第一层次为榨殴公司，其工作重点是制定资产经营管理的有关政策，加强对已出资给有限公司的资产运怍状况的监控，选择好产权代表和经营者，对重大投资和重大资产经营项日进行科学决策，精心运作，对直属企业加强管理和资产操作，对已出资的资产履行监控管理和资产收益的职能。第二层次为新组建的各有限责任公司，它具有生产经营和资产经营的双重功能，这些公司在清除过去行政性公司痕迹的基础上，重点是构筑好公司母体，管好自身的生产经营。根据控股公司的总体部署，在自身产权范围内就资产的盘活进行具体的谋划与操作，对控股公司出资的资产，按控股公司的各项规定行使法人财产权，保证资产的保值增值：第三层次为公司所属的各个具有独立核算功能的全资单位，则区分不同情况定位为成本中心和利润中心，由各子公司采用资产运作的手段对无力自救的企业进行调控，制止资产流失。
1995年10月，上海纺织控股(集团)公司与上海国资局签订了国有资产保值增值责任书，以62.8亿元净资产为基础，增值目标为2.5％，即增加净资产15701万元，这在上海各控股公司中是第一家。控股公司想藉此形成一种机制，运用这一机制推动国有资产的保值增值，使上下形成压力和合力，抓紧资产的有效运作。
为了加强资产管理，实现资产增值，控股公司建立和完善了资产保值增值的考核体系，并且将各有限公司董事长的人事、劳保、福利关系集中到控股公司，促使他们在资产运作过程中与控股公司坐在一起，拧成合力。控股公司的资产管理部门加强年初的预测、年中的监控和年终的内审，这样形成一个纵横交织的资产增值网络。
控股公司决策层认为，上海纺织工业作为老的传统工业，计划经济痕迹特别严重：一是厂多，国营、集团、事业单位加起来有600多家，其中老厂、小厂居多；二是产品雷同，低水平重复多，内部掣肘，形不成规模效应；三是资产沉淀分散，各家割据，生产方式粗放，未能集约经营；四是固定资产多，流动资产少，拥有62.8亿元净资产，其中57亿元是固定资产，仅有6亿元是自有流动资金。针对这一情况，上海控股(集团)公司以观念为先导，以资源配置最优化为原则，在较大范围内实施资产流动与重组，着重抓三项工作：
1．实施资产联结，企业重组，塑造资产运营载体
国有资产授权管理后，上海纺织方面的资产有了人格化的代表，上海纺织控股(集团)公司以资产为纽带，对政府授权的62.8亿元国有资产的分布进行综合分析，并牵住盘活资产这个牛鼻子，大刀阔斧地进行结构调整：以出资者身分按照“五个有利于”的原则，即有利于退二进三，利用地租级差效益；有利于发展处于社会化大生产、专业化协作；有利于优势企业扩张、兼并消灭亏损企业；有利于发展支柱产业地位的大产业；有利于做大出口创汇，对原19个行业性公司重新优化组合，进行出资、改造、重组为14个有限责任公司。1995年，经过各有限公司的优化组合，已重组企业111户，占原国有企业总数的37％，其中33户企业重组成8家企业集团，33户企业组成了12家总厂，45户企业组成10家分公司。目前，上海纺织控股公司国有企业数已从原来的302户减少至180户，形成了14个有限责任公司，4户股份制公司，1家全资子公司的新格局。
2．推行“三名”战略，扶优扶强，促进企业优势扩张
上海纺织在历史上形成厂一大批著名品牌、著名企业和著名企业家，他们是“含金量”富足的无形资产，充分发挥这“三名”效应，让他们优势扩张，这是控股公司新的经济生长点和新的经济支撑点。处于困境中的上海纺织工业一定要抓住这笔宝贵的无形资产，作为盘活存量的启动财富：为此，上海纺织控股(集团)公司扶优扶强，因势利导，积极实施“三名”战略，以名牌为龙头组建集团形成规模效应，让名人当产权代表盘活存量资产；由名厂作支撑进行优势扩张，取得了显著成效。如以上海针织九厂为核心的三枪集团，近年来由于致力于新品种开发，扩大三枪品牌效应，生产不断发展，1990年至今已先后兼并了六个亏损企业，资产膨胀，生产不断发展。兼并前的1990年，其总资产仅0.9亿元，至1994年，其总资产已达4.29亿元，增加了3.7倍，销售额与利润大幅度上升。
3．加大调整力度，重组止亏，从速改造不良资产
这几年，企业亏损一直是困扰企业发展的问题。自进行资产授权管理后，上海纺织控股(集团)公司下决心要通过资产的盘整重组，从速改造不良资产，从根子上拔除亏损，在重组中消灭亏损，实现真正的止亏、减亏。控股公司出资重组14个有限责任公司以后，各有限公司在自身产权范围内充分行使法人财产权，根据本公司规划目标，加大了企业重组、凋整力度，积极运用重组方式止亏，变死资产为活资产。
4．加快产权流动，变现求活，实现资本结构优化
围绕资产流动、变现，上海纺织控股(集团)公司先后采用了企业出售、股份制企业有偿收购国有企业、国有企业有偿收购集体企业、购入产权、中外合资、中外联营、入股控股、上市股份公司出让国家股进入二级市场，把国有小企业的产权部分或全部出让给职工等方式，取得了资产增值、优化的效果。与上海纺织行业“死账”对应的“活人”，是上海纺织控股(集团)公司面临的另一大难题。在改造不良资产、沉淀资产的过程中，“死账”通过凋整可以变现，在凋整过程中势必要涉及到压缩大量的冗员。上海纺织工业在计划经济时代是政府安置劳动力的最大产业，是维护社会安定的养人产业，而现在无情凋整，大量人员从生产岗位上走下来，如处理不当，将危及社会安定。因此，控股公司虽是资产运作公司，但必须面对现实，将劳动力安置作为结构调整的配套工程。于是控股公司成立丁劳动力置换分公司，逐步形成了16个工作站和1176人组成的工作网络，创建厂具有纺织特色的“无情凋整，有情操作”的再就业工程：几年来，共减员工18万人，劳动力置换分公司成立后共分流人员8.08万人。
上海纺织行业通过资产重组，不仅盘活了“死账”，而且初步解决了30万职工下岗问题，取得了良好的社会效益。
思考题：
1、谈谈该企业进行制度创新的特点。
2、结合本案例，谈谈你对国营企业改革的一些看法。