中财网积木盒子 桔子理财:平安的后援
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/05/10 07:10:29
评论：为平安的激情和进取而感动，无需多言。（转载自IT经理世界杂志）
日前，中国平安将所持的平安银行90.75%股份以及26.92亿元现金认购深圳发展银行非公开发行的约16.39亿股的股权，这一交易已得到中国平安集团、深圳发展银行股东大会的通过，正在等待监管部门的最后批准。
平安银行合并深圳发展银行被称为一个典型的“蛇吞象”交易。平安银行这些年来虽然不断发展壮大，但分支机构太少，业务的扩张速度太慢，导致总资产、存款贷款等都增长不快。没有一个强大的银行是很难想象的。因为相比保险账户、证券账户，银行的账户对客户来说是最基础的、粘性最强的。收购深发展，可以看作是马明哲打造大平安银行的开端。
如今深发展行长理查德·杰克逊正在忙着将平安银行和深发展“缝合起来”，他并没有改行做裁缝，只是希望深发展与平安两家正在整合中的银行最终能“像一块布一样”。双方负责整合的18个项目小组列出了1.8万个项目，在这1.8万个项目中，最重要的工作之一就是后台IT系统的整合。
近几年来，通过信息技术的改造和后台系统的整合，平安集团构建了一个相对高效的后援中心，这个集约了后台运营支持业务的后援中心好比是平安的“中央厨房”，前台面对客户的各个业务平台则更像是各具特色的餐馆。而深圳发展银行应该是对接在“中央厨房”之上的另一个规模更大的特色馆子。
由此看来，后援中心已经是平安集团核心竞争力之一。这个后援中心如何构建又如何高效运转，如何能够支撑平安集团的综合金融集团战略发展，这些是你也是我们的疑问。希望我们记者在多方采访之后写成的这篇文章能给你带来更多的启发。
技术平安
陈升是平安新渠道产险的一名电话销售，工作就是接听车主打进来的咨询电话，进而说服他们购买平安的车险。曾经做过海尔北方区域销售的陈升已经厌烦了过多的应酬，但目前这份工作不需要这些——每天只需打50多个电话，一年就可以卖出500万元的车险，平均每月税后工资达1万元。
这听起来有点不可思议。但陈升说，他还只是一个业绩中等的电话销售。
陈升们今年的目标是销售220亿元。去年，这个数字首次突破了100亿元，这距离平安产险从中国保监会手中拿到第一张车险电销牌照只有3年时间。
平安电话车险正在爆发式增长，这家占据70%电销车险市场份额的公司，正在凭借电销车险这张好牌，在总保费收入方面坐稳国内财产险市场的第二把交椅，与行业龙头老大人保财险的差距也在逐步缩小。
与他的老对手——中国人寿相比，中国平安越来越不一样了。2011年一季报披露，中国人寿一季度净利润增长率为负增长22%，而中国平安则正增长27.8%，两家公司一季度净利润增长率表现完全相反。分析师认为，平安净利大增原因主要来自于综合金融的贡献，其中平安银行一季度贡献净利润6.69亿元，深发展贡献4.64亿元，两者合计约占了一季度同比新增利润的55%。同时，产险、证券、信托业务均对利润有所贡献。
一直以来，平安给人的印象是雄心勃勃、财大气粗，它坚持打造了一个庞大的综合金融帝国，但不为公众所知的是，这家公司如今正在成为金融业的技术先锋。
平安旗下科技公司拥有2000人IT开发团队——规模甚至不输国内大型的IT企业，平安董事长马明哲试图抓住一切可能提振业务的新兴科技手段，推出新技术与金融相结合的销售模式和硬件设施。
还有那么一点不一样的是，这个庞大的IT团队多数时间是在为平安的后援中心和新渠道业务服务。“这是一个全新的模式，没有后援中心，业务流程的创新都没法支持。”平安集团副总经理兼平安渠道发展董事长兼CEO、平安数据科技董事长顾敏说出这句话时，就像在描绘一个神奇的独家炮制的武林秘方。
移动展业新模式
2010年10月起，平安保险北京中关村地区的客户开始体会到顾敏提到的业务流程的创新。那些来拜访的平安客户经理不再拿着纸和笔，而是带着上网本、3G网卡、E-POS机、还有一台便携式打印机，这些设备的好处是——以前客户拿到正式保单需要5天时间，现在采用电子保单，只需客户签字确认一次，就可以当场刷卡，即时承保生效。这是平安首推的移动展业新模式（Mobile Integrated Terminal，简称MIT）。
这些客户经理们穿上了正式的套装和西服——这和其他公司的保险客户经理的服装不太一样，他们胸前还会佩戴一枚写着公司名称的金色徽章。这种全新的销售模式让这些客户经理们的工作方式看起来更像一个白领，但平安可不希望它的客户经理仅仅是个白领，它更愿意称他们为“金领”，就连他们在电脑上使用的投保系统都被公司命名为“金领行销系统”。
变化不仅发生在中关村，也不仅发生在北京，按照平安的计划，到2011年年底将会让全国超过一半的客户经理使用上MIT。平安想让那些对互联网更敏感也更年轻的客户选择自己。
平安上海后援中心的电话车险中心，密密麻麻的格子间里，电话营销人员在与来自全国的客户沟通交流，最终达成交易
平安正在抓紧研发第二代的金领移动展业模式（简称MIT2），E-POS机将被一台远程金融一体设备取代，这是一台纸巾盒大小的新设备，具有开卡、转账、信用卡还款等多种功能，这台机器还有身份验证功能、甚至可以采集指纹，如果客户有疑难问题，还能通过视频连接在上海的服务人员，得到专业的解答。
开户！这是平安银行副行长谢永林上任后最重要的工作之一，他主要负责平安的交叉销售工作。如果不让平安保险的客户们都开户，怎么做交叉销售？谢永林希望争取到平安保险的客户们，这些客户通常质量好，消费高，卡均盈利良好。“三季度综合开拓的工作重点就是只要客户接触到平安的一个客户经理，就可以办理所有的业务。”平安银行副行长谢永林说。
在马明哲的“综合金融大地图”设想中，这个项目所要实现的是——未来中国平安不再分属产险、寿险、养老险、银行或证券，只有一个大后台、一个中台、前台人员拥有一个共同的名字：平安的客户经理。
在平安，最早参与到交叉销售中去、并且至今在这方面业务成绩最突出的是保险业务员们。
每天早上，平安保险公司在全国300个城市的220000名员工都会以合唱公司司歌《平安颂》的方式开始他们一天的工作：“四海之内，心手相牵。衷心祝福，中国平安。”司歌结束以后，仪式开始：公司各机构分成几个小组，每个小组成员向带队的老师行45度的鞠躬礼，而后员工们陈述公司的服务宗旨，由领导进行讲评。之后平安的员工们便开始出门发展业务，通常很晚才能结束自己的工作。这种晨会表现出了这个中国企业管理中独特而真实的一面。
两年以前，平安保险北京中关村客户经理孙秀梅刚刚加入平安，那时候平安就已经要求销售人员做交叉销售，保险业务员们被要求除了保险销售之外还要推介非保险业务——比如信用卡、信托、证券等产品。
之所以称之为“推介”而非“推销”，是因为法律规定保险销售业务员只有保险销售的资格，非保险的业务就只有推荐客户到相应的业务网点去办理。保险业务员可以直接带客户过去，也帮助他们填写申请，各网点会记录下这一单是哪位保险业务员促成的，便可算作他的业绩。
孙秀梅向她的客户推介“一账通”，这是平安推出的一个网上账户管理工具，通过它，客户只需要一个账户、一套密码、一次登录，就可管理所有平安账户和常用的其他机构网上账户，实现保险、银行、投资等多种理财需求。孙秀梅向自己的每个客户推荐一账通，很多时候索性手把手地教一些人如何注册使用，当然她也没忘记向客户推荐平安银行的信用卡。
“信用卡是最好推的，我的客户几乎人手一张。”孙秀梅说，基本上客户只要成为她的寿险客户，其它平安的产品推销起来就相当容易，多数客户都不会拒绝一张赠送一份意外险的信用卡，尤其是它可以让向平安寿险、产险公司交保费变成点点鼠标就能完成的事。
很快，她的推介内容将会多出不少，客户可以通过她填写好借记卡的申请、网银的申请、证券开户的申请以及基金开户的申请，去营业部一次就可以把这些预开通的申请全部正式开通。
平安综合金融的效果已开始显现。2010年报显示，平安车险保费收入的41.6%来自交叉销售和电话销售;平安银行新发行信用卡中有54.5%来自交叉销售;新增零售存款中有34.8%来自交叉销售;交叉销售对信托业务和平安银行新增公司日均存款贡献度亦有显著提升，分别达到14.1%和21.1%。
平安的综合金融梦想
你一定听过不少次这个广告：“喂!我是葛优啊,哦，电话车险?选平安!大品牌,理赔快,身边好多人都在用……”广告的最后会说出一个400咨询号码。在此之前，平安的车险广告大有赶超“脑白金”之势，用山歌、民歌、戏剧腔、小沈阳版把400咨询号码唱出了多种味道。
平安电话车险正在严格执行这样的策略——以密集的电台广告吸引车主拨打咨询电话，根据车主提供的车牌等信息计算出车险保费，这个价格通常和4S店等其他渠道相比大幅优惠。不管保单成交与否，车主咨询时候报出的车牌、电话等等相关数据信息都会迅速输入平安的综合数据库，电话车险销售人员也可以很快地从数据库中调出相应年限和车型的保费价格。
在平安内部流传着平安集团董事长兼CEO马明哲的“矿泉水”理论——在超市里面，矿泉水会摆到最里面。虽然矿泉水利润低，但顾客又必须买。而当你走进里面买矿泉水时，你可能就会买点本来你没想买的产品，比如一块巧克力、一包花生米，这样超市就在牺牲矿泉水的利润时赢得了其他更大的利润。
马明哲希望把平安打造成像花旗集团一样的综合性金融服务公司——或者说是一个金融沃尔玛。而电销车险为主的财产险就是平安的那瓶“矿泉水——财产险虽然利润不大，但做好财产险具有长远的战略意义，不仅能通过车险客户形成中高端个人客户群，未来有机会让这些含金量颇高的潜在客户办张平安信用卡、买份平安寿险甚至买份平安信托。
顾敏，平安后援中心的负责人，不苟言笑，面色冷静，说话不紧不慢
13年前，桑迪-威尔也和马明哲一样有着同样的想法。1998年4月6日，时任旅行者集团CEO的威尔宣布花旗收购旅行者集团的消息——这是花旗创建后最大的巨型合并案。此后，花旗公司改名为花旗集团，成为了前所未有的、全世界最大的金融服务公司。这桩合并意味着那个让投资银行和商业银行泾渭分明65年、最重要的法令中最关键的篇章从此失效了。7个月后，美国国会通过了《金融服务现代化法案》，正式宣布《格拉斯-斯蒂格尔法案》的死亡，美国银行、证券分业经营的模式就此改变。
桑迪-威尔用“一站式服务”说服了时任花旗银行CEO的约翰?里德。他认为合并可以带来利润空间极大的“交叉销售”——不同部门的金融产品可以卖给彼此的顾客。比如，向零售银行业务的客户推销保险公司部门的保险、资产管理公司的共同基金，也就是客户到了银行便能得到全面的服务。“一个涵盖了商业银行、投资银行、保险业和基金管理的实体在好年景、坏时代都可以一样欣欣向荣。”
马明哲的理想和当年的威尔一样。现在，上海常熟路8号几乎重现了当时的花旗：平安银行、中国平安财产保险、中国平安人寿保险，这些标注“平安”两字的招牌和楼里的橙红色墙壁一样醒目，如果是第一次去，很容易就会迷失在每个营业部门口那些错综复杂的路线指示牌中。
马明哲清楚，想要和花旗一样为客户提供“一站式”的综合金融服务，平安除了要搭建好包括保险、银行、投资在内的整个业务架构，有关资源和服务的一个共享平台也是业务和服务整合不可缺少的一环。
作为国内首家以保险为核心的综合金融集团，中国平安拥有国内独一无二的后援平台。平安的全国客户服务及后援技术中心（简称后援中心），这个欧洲古典哥特式建筑风格的后援中心坐落在上海张江，总建筑面积达18万平方米，投资近10亿元。
平安数据科技有限公司(简称平安科技)和平安渠道发展咨询服务有限公司(简称平安渠道)各占据了后援中心的一栋楼，这是马明哲的一个“秘密武器”，两家公司都是平安进行后台整合的结果，前者以前被称作集团后援中心，后者的前身则是销售中心。平安仅这里就拥有8000人的庞大员工队伍。
在上海张江后援中心1号楼的ECC指挥中心里，可以通过实时监控软件看到平安所有业务后台运营的状况。这里面有三块大屏幕，左边的大屏幕是电话中心呼入情况的监控。在这个系统中，可以监控到电话中心目前呼入的各项指标，如“等待话量”、“电话接通率”，指挥人员通过异常情况的监测，进行快速决策，并下达调度指令，右边的大屏幕是视频监控系统，目前指挥中心现场视频监控已覆盖数据科技各作业部门，以及成都、洛阳电话中心。中间的大屏幕是各作业流量监控系统。
平安新渠道产险的电话销售楼层里，数千人正在通过互联网和电话受理来自全国各地的平安业务网点的业务。其中，仅电话中心就要承担每年3576万通电话的作业量——包括寿险电话95511和产险电话95512。
2号楼的寿险核保作业部则是主要负责全国46个二级机构的个人营销、银保等各渠道取得的新业务投保资料、后期风险变更资料的统一集中审核。这个部门拥有医学、金融、法律不同专业背景的人才，目前部门日均产能达到1万件，年处理业务量超过200万件。
后援中心集中管理后，省去了分散在各分支机构相关岗位支出。如原先各地分公司的10个核赔岗位，后援中心只需要3至4个岗位便可完成。以2008年为例，2008年集团整体运营费用率改善8.7%，同比节省2.9亿元，件均成本与2007年比下降11%。产、寿、客户满意度全部超过90%，流程效率和自动化水平得到了进一步提升。
后援中心如何建立
为了实现“综合金融”的理想，马明哲花了17年的时间。早在1994年，这一概念就吸引了外资金融机构的关注。当年1月，高盛和摩根士丹利用了6倍的溢价参股平安，他们看重的就是平安综合金融的未来。
2003年，“金融集团”平安完成分业，同时获批成为保险集团股份有限公司，平安也由保险公司发展成为可以开展信托、证券业务的金融集团。2008年中国平安启用全新的标识系统，以简化的“中国平安”中英文字标，清晰地标注出“保险、银行、投资”三大业务，平安向综合金融服务集团迈进。2010年年底，基金牌照获批，中国平安正式成为国内首家拥有全业务牌照的金融控股集团。2003年以前，平安的运作模式和传统保险公司一样，所有的后台业务分散在全国各个分支机构进行操作。这种模式的缺点是全国超过300个城市都有运营后台，缺乏规模效益;由于资源和专业技能不能共享，平安运营和服务标准在各地和各业务线差异极大，服务和纯后台功能交错混杂。
但马明哲为实现平安增资扩股计划考察国际金融机构时发现，国际上多数大型金融企业都在世界各地拥有后援服务系统，这是对金融企业业务流程的一次变革，业务的前台和后台得到彻底隔离，由此产生的直接结果就是服务的标准化、成本的降低及风险的控制。
2002年，汇丰入股平安，平安后援中心由设想转化为现实的速度明显加快。2003年，马明哲委派顾敏去筹备后援中心。
马明哲这样构想后援中心，“凡是不用面对面服务客户的，都集中到后台，实现流水线作业，业务的融合和协同都在前后台同时进行，以实现完全标准化的综合服务的目标。”这样，平安各个分公司包括它的分支机构，都将演变成“柜台”。
为此，顾敏组建了一个不到10人的小团队，经过3个月的项目研究，他决定在上海先做一个试点，但就在顾敏召开项目启动会的前一天，马明哲拦住了他，和他说：“集中这个事情一定会成功的，但你现在这么做，是肯定不会成功的，你一定得停下来，重新想想你要做什么东西。”
当时顾敏很不理解马明哲。但当他真的停下来再次考虑后援集中这个问题的时候，发现自己确实低估了这个项目：“马明哲希望后援中心可以支持平安10年后的业务发展，但我拿出的方案只能支持平安3年的业务发展。”顾敏说。
顾敏重新组建了100多人的后援中心筹备团队。汇丰在巴西一个小镇上，建有自己的全球后援中心，汇丰的巴西经验无疑有助于平安后援中心的建设，在平安要求下，汇丰委派了相当熟悉巴西后援中心的建设和运作的专家弗尔南多协助平安。此后，平安多次组织人员前赴巴西小镇取经，参观和学习汇丰后援中心的整个后台业务系统。汇丰这个参照物的出现，使平安避免了很多弯路，也更加使平安坚定了要走“标准化”的道路。
此前，平安请来麦肯锡为平安确定了一份与花旗集团十分相似的方案：平安将设立集团公司，作为非金融机构的资产管理公司代表股东管理资产，绝对控股寿险、财险、证券和信托公司，投资业务转移至专门的投资机构，集团总部和专业子公司之间的职能重新划分和定位。各专业子公司最终将相互结合，实现产品的交叉销售和市场信息分享。
集团总部则加强对子公司的由上而下的指导，具体包括给予战略指导、设定关键绩效评估指标和资源分配等。子公司的部分“权力”也逐步上移，资金上划，集中投资，人力资源也由集团集中管理。此外，稽核、IT等部分职能实施共享，以创造规模经济。
但具有稽核、IT等部分职能的后援中心真正付诸实施，“权力”的逐步上移却遇到了诸多技术问题。尽管平安科技董事长兼CEO罗世礼从一开始就派了30个技术规划人员进入100人的筹备团队，在这30人背后还有数百人的技术开发人员，但现实的问题是——后援要集中，平安必须把除了数据库以外的其他系统全部换个遍，这被罗世礼称为平安有史以来搞过的最大的东西。
后援中心建设遭遇了平安各个分公司领导的众多抵触情绪，董事长马明哲这一次选择全力支持顾敏。他甚至在平安集团2004年新年祝辞中讲道，“推进后援中心建设和大后援体系的流程再造是仅次于IPO的重大战略项目。”
顾敏这次也一点都不敢大意，精心选择浙江湖州做一个试点，“仅仅是因为湖州市场够小，距离上海不远，出差效率比较高。”顾敏在上海建立后援中心尝试支持湖州的业务，试点主要用来解决流程的问题。“总共有1000多个问题，单一时间点最多待解决的问题有351个，有的问题刚刚解决就有新的问题产生。”顾敏说。
2004年9月，上海张江后援中心奠基，建成于2006年10月底。平安逐步将全国3,000多个分支机构的后台作业和服务将全部均集中统一纳入到后援平台，各分公司的客户资源可以进行共享，后台的运作按照规范统一标准进行。
这种前后台分离的操作模式，将不需要直接面向客户的业务全部集中，简化机构前端的工作量，让更多地前台人员专注于做好销售和客户服务工作。同时，后台资源的整合也使集团各项业务（如保险、银行、投资）的客户资源可以得到最大程度地共享，为集团的交叉销售提供信息支持。
集中之后的分散
平安车险作为“矿泉水”起着黏住中高端个人客户群的作用。所以车险理赔服务的高效率显得尤为重要，这必须建立在科学的服务流程设计和快捷的后援平台运作的基础上。中央财经大学保险学院院长郝演苏说：“在竞争已经白热化的车险市场，理赔服务的高效无疑是赢得市场的关键筹码，这取决于服务流程是否科学，后援平台是否快捷。”
平安后援中心的运营改革成效就综合体现在平安不止一次进行服务升级上。2011年3月1日，在车险率先成功实现1天赔付一周年之际，中国平安再次提速理赔时效，旗下平安寿险承诺对资料齐全的标准案件，3天内赔付。平安车险除保证1天赔付外，还将为其贵宾客户以及通过新渠道购买商业车险的客户免费提供包括接电、紧急送油、现场抢修在内的多项道路救援服务。
对于保险公司而言，理赔的时效实际是最大的困难。“假如你去超市买东西，结账队伍很长，大部分人的反应是希望把自己结账的动作加快，但真正需要减少的是等待的时间。”顾敏解释说。提速是在运营流程中进行压缩，实现标准化，将查勘人员抵达现场的速度加快，理赔审核环节并不会放松，平安有一套严密的把控系统。
平安集团董事长马明哲，后援中心是他实现综合金融集团的重要战略步骤之一
业内通行的做法是一组人开车在路上，哪里出险就开车过去查勘。但在北京这样的城市，堵车会很大程度上影响查勘时间。为了让车险查勘人员尽快达到现场，平安引入网格化的查看模式，把一个城市的城区划分为若干格子，高峰期一个查勘员只负责由几条街组成的正方形格子大小的区域，这个查勘员就可以不开汽车，改骑摩托车、自行车。
平安的每一名查勘员的汽车、摩托车、自行车上面都装了GPRS定位仪，随时知道查勘员的位置，这台机器的背后是平安后援中心强大的统一报案调度中心和案件管理系统。
顾敏描述了平安最初在深圳做网格化试点时候的情形——有一天下大雨，一个客户撞车了，他刚刚挂掉报案电话坐到车上，一个穿着雨衣的骑车人就出现在他的车边，他还以为是路人甲，其实那就是平安的查勘员，他在不到五分钟的时间就抵达了现场，将照片等信息留存在来。
王红萍是平安后援中心核保的员工，她每天的工作就是看双方照片以及现场照片，核算赔款的金额。这个核算有专门的自动化的计算器，系统自动带入后，王红萍最终核对一次。在后援中心建立之前，核保更多是凭经验，但现在每一项核保流程都有标准的规则和释义。她并没有感到自己核保的速度提升多少，但准确度显著提升。
统计数字显示，截至2009年12月31日，平安车险万元以下理赔案件约350万件，平均结案时间为0.46天，3天内赔付达成率为99.87%。2010年，平安产险车险客户综合服务满意度为92.7%;95512电话中心平均呼入接通率97.26%;1天赔付服务承诺达成率99.86%。而平安寿险理赔自动化程度也已经达到36%，2011年，平安寿险理赔自动化的目标是要提高到50%。
就在上海张江后援中心发展的如火如荼之时，危机出现了。上海出现了用电紧张问题，政府一再降低电量供给，这意味着除了可以保障一定数量的计算机，平安的后援中心甚至连空调都不可以开。
与此同时，昔日荒芜的上海张江，已在平安等外来金融机构的带动下，成为金融重地。除了成本的提升外，接踵而至的同业，也大幅地拉升了平安的人力成本。
这对低成本运行的后援中心而言，也是非常敏感的因素。以成都为例，即便前期公司按当地行情较高的薪酬招募了电话中心骨干员工，但整体水平依旧较上海低30% ～40% 。
“我们担心，万一电量再少或者停下来就麻烦了，我们也要节省成本，必须做备份。”平安数据科技公司总经理助理高佐称，他开始在全国范围内展开新的寻址。最终选定了成都、洛阳、内江等8地作为平安的“备份地”，一旦发生突发状况，至少有3地可以同时支持平安后援以及新渠道业务的正常运营。
马明哲的万佛朝宗计划
继2006年后援中心正式启用部分基础性业务模块进行集中整合后，为了真正实现综合金融，平安近日再次启动了第二轮业务集中与共享。
一项更大的计划在中国平安内部悄然构建，平安集团董事长马明哲给这个计划取了个霸气的名字——“万佛朝宗”。万佛朝宗，在佛经里是万佛去灵山听佛祖说法的意思，在武侠片里，代表如来神掌的第九式，它集合了前八式的精髓，融会贯通，是威力最大的一招，练成了就能独步天下。
马明哲借用了这个霸气的比喻，“万佛”就是所有业务单位和改革项目与系统，“朝宗”就是集合公司最好的资源、集合所有团队的力量，其中囊括了平安未来发展的众多子项目，最终目标是通过前、中、后台的整合，共同完成综合金融的最高境界——“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”。
自去年开始，中国平安陆续从寿险、产险、银行、养老险等子公司抽调数十名高管，组成了专项小组，任务就是推动这个新项目的进展。
2005年，平安银行成立时的剪彩仪式。如今，平安银行上演“蛇吞象”，合并了深圳发展银行
为了更好地把握这项改革的方向和进度，“万佛朝宗”给每一个单位、每一个项目、每一个系统都做好编号，用代码表示各个改革环节和主体，形成一张清晰的大地图。马明哲希望通过这张地图直观地看到：都有哪些改革项目和系统，具体谁在负责，哪些单位在参与，各自将在什么时间完成，进度如何，是否遇到困难和阻力，平安应该在哪些环节或项目上加大投入等。
这使得平安的交叉销售正在成为平安集团的一个重要的、单独的考核指标，纳入了专业公司管理层的业绩考核，并且考核结果与奖金、排名直接挂钩。
平安内部过去把交叉销售叫做综合开拓，今年起建立了“综合金融部”，“财寿证投”各专业公司都会派驻各自的“专员”，协助产险业务员和寿险营销员做业务、做服务，提供技术支持。不能代销的渠道采取推介模式，如由保险的营销员，介绍客户给证券、银行或基金的客户经理，由后者完成产品和服务的最终销售。最后按照比例分配销售佣金。
“银行的专员给养老险、产险、投资等条线公司客户经理培训和服务，我们要求他们懂银行，懂银行产品流程风险控制，还要懂其他渠道，让其他渠道和我们的关系越来越密切。”平安银行谢永林称，平安银行对于这部分专员的考核十分严格，一个专员服务数百个业务员，这样的专员零售业务有200多人，对公业务有80人左右。
目前“万佛朝宗”项目已取得的进展是：在前台，平安根据个人客户与团体客户的分类，成立了综合开拓个人业务管理委员会(综个会)和团体业务管理委员会(综团会)，综个会和综团会分别以平安寿险和平安产险为基础搭建，负责统筹管理相应的计划、任务和目标;在中台，寿险的个体综合金融系统已基本完成，今年下半年MIT二代将上线，将完成对寿险、产险、银行、养老险等各系列首批产品支持。
也许现在你能理解平安为何交叉销售了——有了庞大的IT队伍和后援中心，现在的平安缺的不是寻找到更多的客户，而是从目前现有的客户身上为利润腾出更多的空间。
平安的中央厨房
1996年从香港中文大学毕业后,顾敏进了麦肯锡公司,服务于平安团队。2001年情人节那天，顾敏决定加入平安，现任平安集团副总经理兼平安渠道发展董事长兼CEO、平安数据科技董事长。他在平安完成了两件足以改变这家中国第二大保险公司的大事:一是领导了全国后援中心的搭建;另一件事则是为平安建立了强大的电话销售体系——这不仅为平安带来了每年上百亿元的保费,也带来整个中国车险行业销售渠道的变革。
顾敏的办公室可以俯瞰平安上海张江后援中心，这个投资近10亿元的后援中心坐落在上海张江，高度88米的钟楼现已成为张江金融信息服务产业园区的标志性建筑。
“我在做的就是平安的中央厨房。”顾敏这样描绘自己所做的工作。平安后援中心缔造的“中央厨房”面对的是平安集团全国3000多个分支机构，为平安寿险、平安银行、平安投资等不同条线的公司研究各具特色的“招牌菜”。
无逢对接的后援平台
中央厨房通常采用巨大的操作间，采购、选菜、切菜、调料等各个环节均有专人负责。前端的餐厅也可以要求中央厨房研发新的菜谱，中央厨房的目标是用统一的运输方式，赶在指定时间内运到分店。
对于一家经营不同菜系的餐饮集团来说，首先要解决的是上游问题——在选料上，中央厨房设立全国的配送中心，由中心来选符合标准的菜、肉、鱼、海鲜等等。配送也由中央厨房再配送到全国各地。
假设一个大型连锁餐饮企业每个店都需要5个选菜工，3个采购;但在中央厨房总部，一共只需要3个总采购，20个左右选菜工。除了能节约人力成本外，由于统一采购，还能大规模降低采购成本。
在上海张江这个巨大的操作间，平安的中央厨房将工厂流水线的标准作业引进到金融企业,提供呼叫中心、资料录入等方面的业务支持。
在后援中心没有建设前，资源掌握在客户经理手中，平安需要依托客户经理为其提供服务。但后援中心建立后，这部分客户资源将会第一时间进入客户数据库，这个数据也将得到最有效的利用。
现在的平安想的是让客户在一个公司、一个文化、一个品牌和一个系统下，感受到从“买车买房买保险”，到“投资贷款信用卡”的多种“金融套餐”服务，“什么菜都可以做，你点什么菜，我都可以上”的全方位服务，从而实现客户人均拥有3～4个平安产品的目标。
但后援集中也会涉及到一定的风险——这种集约化、标准化的操作模式可以把选菜工、采购、切菜员这些岗位集中，但不能把厨师集中。“让精通做咖喱的厨师去做甜品，很难适合前端餐厅目标客户的口味。”顾敏说。
这就需要这个中央厨房保持平衡，明确后援中心的定位是服务于人寿保险、财产保险、证券、投资及银行等客户群，以及为客户群服务的销售渠道。在统一的后援中心平台上为不同的客户需求、不同的产品提供不同的有多元化的服一站式的服务。
高度依赖科技的中央厨房
后援中心和新渠道业务高度依赖技术，“单靠我可做不出来，罗世礼是我的上游供应商。”顾敏说。
罗世礼是平安集团副总兼首席信息执行官、平安科技董事长兼CEO。他笑起来颇为腼腆，但思维缜密逻辑清晰。1993年到2001年，他先后在剑桥大学任研究员、在Olivetti研究实验室任研究员工程师、在Olivetti&Oracle研究实验室任高级研究员、在AT&T剑桥实验室任高级研究员。
平安集团在国内金融界率先开通“一账通”，让客户以最便捷、最全面的方式，一次性解决所有需要的综合金融服务体系。这个看似简单的产品背后，实际是一支庞大的后援支持体系。罗世礼用8年的时间通过完成各业务平台和后援运作的集中、系统及数据地整合、IT 治理等工作，强有力地支持了平安今天金融集团梦想的实现。
位于上海张江卡园的平安后援中心，欧式建筑，大片的草坪，环境优雅，令人心情舒畅，可是后援中心的工作人员却非常忙碌
罗世礼领导着平安科技的IT团队，目前在册人员为2000人，外包人员有1000人，共3000人。2000人在册人员中，有1200人是平安科技的开发人员，其中，保险开发人员占600人，银行开发人员占450人，余下为投资开发人员。
这家科技公司成立在2008年底，成立当年建立了创新研究所以及IT顾问团队，这只团队时刻关注业务创新背后配套的IT技术实现方法。和一般的IT团队被动听命业务部门指挥不同的是，罗世礼的团队更愿意主动服务，甚至会先利用最新的科技把业务发展的原型做出来，再向业务部门推销，最终让它变成业务部门真正投入使用的项目。事实上，远程金融一体设备就是平安科技顾问团队成功销售给平安银行的新科技项目。
平安科技主要服务平安内部各个子公司，但提供的不是免费午餐——平安科技公司和这些子公司之间是供应商和用户的关系，双方要签订正式的服务协议以及服务承诺，每个项目都有工作说明书。平安科技的IT顾问团队甚至和外部的咨询公司一样收取咨询费用，并自负盈亏。
“我们的这支了解平安集团业务又熟悉IT创新的顾问团队大受业务部门的欢迎，所有顾问的时间都被卖掉了，根本不够用。”罗世礼对此颇为自豪。
关注产品创新的大堂经理
顾敏和罗世礼组成了平安的中央厨房，但对马明哲来说，平安现在的交叉销售成绩还远远达不到他的要求，他极度渴求这样一个人，不仅能研究平安集团旗下各子公司之间的交叉销售，还能充分利用平安现有的科技资源进行业务的创新。
此前马明哲希望平安财富通公司帮他做到这一点。但显然，他失望了。去年马明哲对平安财富通公司制定的方案很不满意，公司已经在内部解散，员工都回到了各专业子公司，但马明哲并没有放弃，他找来了计葵生。
2011年5月18日，平安宣布聘请美国人计葵生（Gregory D.Gibb）出任集团首席创新执行官，兼任平安财富通公司董事长兼CEO。在加盟平安之前，他长期在麦肯锡的新加坡、香港和台北公司工作，曾担任麦肯锡大中华地区董事，2006年至2011年2月任台新金融控股公司首席运营执行官。
在美国出生、欧洲长大的计葵生有着典型的美国人性格开朗、聪明、思维方式优秀、思路清晰，善于将复杂的问题简单化。但同时，他也拥有21年的大中华地区工作经历，不仅普通话流利而且熟悉中华文化，具有很强的文化适应性和亲和力。
计葵生的角色有点像平安各个业务子公司开设餐厅的大堂经理，他既要看清楚客人的喜好，又要帮助老板想得更多。他上任后的职责是主管中国平安交叉销售、一账通等重要业务，同时分析和洞察金融业进步的趋势与方向，创新性的确立和实施新的商业模式，参与发现和研究全球金融业各类新兴商业模式、科技应用的前沿信息和趋势，参与公司相关决策。
当3G技术推出时，平安首席保险业务执行官李源祥第一时间就在想：平安能做什么？作为牵头平安电子化的统筹应用的部门，平安人寿总部电子商务部第一时间联系了罗世礼，同时还要和顾敏的“中央厨房”保持密切的沟通，最终牵头推出了MIT业务。
平安集团副总裁，CIO罗世礼，他是后援中心的技术供应商
截至2011年2月，已有21万平安代理人选择使用了MIT,全国推广期共产生近58万件MIT单，通过MIT流程承保的保单件数占新契约总量近40%，在个别业务节点当天，MIT保单件数占比更是高达75%。
顾敏和计葵生在上海的同一楼层办公，常常碰面，而罗世礼则每天不停和李源祥们碰面、互通邮件，这些平安的“外脑们”至今保持着“有攻击力”的创新激情。
平安的“中央厨房”这个说法看起来很有趣，但别忘了背后的大老板——马明哲，这个大老板永远要求很高，高得要蹦起来才能够到，但这个老板又有着良好的直觉，以及永不放弃的精神。
有了平安的中央厨房，有了平安财富通、平安科技这两个创新团队，平安可以卖川菜、日本料理、法国菜，就算卖起北京烤鸭你也应该一点不觉得惊讶。因为对于平安来说，只要看准客户群，这个并不那么介意冒险的公司都愿意尝试一下。