kdj指标计算公式:[时间训练]之五：一个月做一个项目

这里要谈的不是项目管理的学习心得，那不是我的强项。在一切都可以成为项目的今天，项目管理已经是一门很成熟的学问，家园里经典成堆、高手成群，我要是勉强去谈，保不准会丢三拉四、错漏百出，徒留笑柄。好在我这人还会回避己短，有过几个研发项目从参与到组织的经历，多少还算是有些思路与创意，再说项目训练与项目管理并不是一码子事，因此也就自己给自己打气地说，这个题目下还是可以谈谈的。
前面几次都是先奔主题后说时间，这回倒一次个，先说说时间。为什么把做项目定在一个月来训练？这是我个人的考虑，一个月以内可以完成的项目相对较小，达不到训练目的，太长周期的项目往往不是一个人所能把握得住的，耗时费力不说，也很磨人。一个月比较合适，主要是合适在能把项目的流程基本上走下来。话说明先，我不是说“一个月完成一个项目”，而说的是“一个月做一个项目”，这其中有区别，区别何处？且听下回分解。
如果可能的话，在自己的职权范围内找一个相对自由的项目，自由是指万一搞不定时上司或老板能很好地理解，可以是超越职责的工作，这样老板会高兴有人主动做事，不行的话就只好以个人或家庭的重大工程来训练了。之所以这么说，我理解，选取的项目最好能有如下条件：
1.不要只做一个人做的项目，求人的事应在项目中占一定比例；
2.不要做一个月内能预见完成的项目，而要做一个半月到两个月周期的项目，这样一个月内的训练才会更有意义；
3.最好时间的把握上能有些不可预见性；
4.最好是有一定难度，略超过你已有的能力，至少是超过已有的经历；
5.动用资源最好能有比较大的权限，不是为了方便，而是练习控制；
6.最好没有质量上的指标要求，不是求退路，而是能无所顾忌地做到综合全局，同时又尽可能完美。
这样的项目可遇不可求对吗？其实不然，条件与难度与职责与被理解程度是相关的，如同小孩和大人打架，小孩赢了大家会认为很了不起，输了没人认为有什么了不起的。

如果你能拿到这样的项目，那么恭喜你，你的机会来了！不过不要高兴太早，一天之内你应该把计划拿出来，因为毕竟只有这么大点项目。应该有三个计划，至少我是这么想的：
1.第一个计划是和项目同事的共同计划，做项目与带团队是密切相关的，权威不是来自任命而是来自公平，你得尊重同事的意见，从开始做起，即使有把握掌握你的团队，也应在开始给人以说话的机会；
2.给上司或老板的计划，小目标必须有服从大目标的习惯，况且，一开始就取得上头的信任和支持非常重要，当然，留适当的余量是通常谁都会做的；
3.给自己做的计划，只有你自己知道自己有个小秘密，这一个月是做项目训练的，那么得有个一个月的高密度计划，既要在大项目计划的框架约束范围内，又要时间用得更短、标准定得更高、经费用得更省，还得自己有所提高。
怎么样，一天时间够紧张的吧？无论如何，三个计划都得做出来，做的过程中要平衡三个计划的关系，重要的是，这三个计划也是月内说服上司、同事和自己的依据，而且，这也是明确项目范围的必经过程。看来这个晚上得加班了。

项目开展的第一个星期应该怎么做？这是一个没有标准答案的问题。自然状态下有两种情形最常见：第一种是除了项目负责人在忙乎外，其他人都还没进入状态。第二种是项目很快按成员的专业构成和资历情况进行了分解，项目负责人拿到了最核心最繁重的一块任务，然后项目就这样分开单线程地往下进行，直到最后组合。
第一种用不着过多去评说，一个月的项目耗掉开始的一个星期就是意味着拖延。第二种方式看上去比较合理，但是并不是理想的方案，首先得明白，做项目不是就事论事，不仅是任务布置下去就得着收获的，项目是一个完整的系统，要从系统上予以考虑和实施；其次，一开始就做出的计划不是用来在后面检查拖延的，而是可见和不可见成份的预测，这种预测可见的部分要严格按计划实施，不可见的要尽早变为可见，而且在成为可见时要努力超越原始计划；还有，不要指望项目各个分支是齐头并进、按期会合的，绝大部分等待一小部分的事常有，就象打仗要留有预备队一样，要有一定的回旋余地，同时要保证好钢用在刀刃上。
因此我想，第一周的任务是这样安排的：
1.人员组合不是固定的，至少第一周不是，最理想的情况是大家忙而你看人忙。具体说是能力经验一般的人尽快任务饱满，能力经验强的做灵活的需要技巧的工作，作为项目负责人的你自己，最好不要一开始就在项目事务中承担具体任务，实际上需要你做的事太多了。
2.在任务分解外，还有很多重要的内容，如成果的形式，不应只是单打一的，应该有一些附件和支撑材料，项目开展过程中的规则、项目执行的标准、成果的各种质量要求、各分枝的接口要素等等，都是开始容易忽略而后面会带来一系列麻烦的问题，必须在第一周就能有个框架式的指导意见，第一要用足外界资源，如质量标准等部门；第二要给能力经验强的项目成员挂上相应的职责，第一周要争取拿下；第三是，如果还有什么问题分不出去的话，项目责任人就得自己考虑并完成。
3.尽量把不可预见的环节和因素找出来，包括要解决这些总是的前置条件，尽快有针对性地安排和开展工作，尽早地把不可预见和不确定问题解决，至少是明确。
4.抓住要害，应该说不可预见的环节和因素就是要害之一，除此以外，还有项目的关键路径，也就是时间最长的路径特别值得关注；还有可重复性的繁杂工作，这是值得先行安排做精做细，同时从核心骨干成员转手到一般成员的工作；还有关键成本核算，这是产生项目竞争生命力的环节，这里严格约束控制住，会给项目其它工作带来较大的自由空间。所有这些，应该在第一周里尽快先期安排起来，这样，时间、资源、人力才有可能在后期得到较好的运用。
5.在安排完以上工作，如果成员中还有余力，不要苍促地进入项目分工，还有一项工作是有意义的，那就是收集可供项目借鉴的资料，这项工作可大可小，第一周应该有个了结。注意达到四个目的：知道什么地方可以找到资料；知道别人已做到什么地步；知道别人做到的有什么不足，知道别人做到用的什么手段。细节的东西可以暂不作要求，项目过程中如果需要可以再做这事的。

项目进行到第二周的显著特征是任务必须全面铺开，头绪纷繁是经常遇到的，核心工作也是围绕着把头绪理顺。这一时期项目负责人应关注的焦点是：“要事”、“用人”、“交流”。
说到“要事”，很容易让人想到柯维的First things first，其实不用去搬书本，我按我的理解方式说，“要事”关键是一个把握“度”的问题，用一种略带牵强的分类，可以分为下面几项：
1.深度：指项目中不可见或不可预测的部分，要尽早让其浮出水面，变为可见，这样会尽早对项目全局做到心中有底；
2.速度：项目任务分解后，有很多事是不能用固有的眼光去预见进程的，有些工作耗时误日，仅仅是因为我们对其中的过程和内容不熟练，特别是重复性的工作，初做用的时间可能比做顺了要耗上几倍十几倍，万事开头难，但不要只把眼光投向“难”字，要想象一下“克难”以后的效果；
3.难度：在这里不是指技术层面上的难度，那已在深度中包括了，这里所指导的难度，应是指资源的使用、协作关系的处理、机会的把握等。我们每个人都可能有所体会的，有些事很重要，但就是不能立刻放手去做，为什么？控制资源的不足、关系处理不到位、时机的不成熟，项目中确定的任务是不允许不做的，因此，有“难度”的事需要整理出来，首先是心中有数，“时刻准备着”，其次是争取资源与创造机会，最后是适时地把握机会和合理地运用资源；
4.程度：这里的程度单指任务涉及的范围，经验告诉我们，分支任务涉及的人员越多，最终合龙时可能碰到的系统问题也就越多，如果涉及到项目以外，可能情形会更复杂，这不是甘特图上所表现得出来的，但是作为直觉，应该把涉及范围广的任务优先；
5.进度：其实进度是不用说的，做项目没有进度上的考虑简直难以想象。问题在于我们一般太看重进度了，以至于到了除了进度外看不到其它的方方面面，偏偏这样对进度的完成是有害的。所以我把进度放在度的最后一项，想说明进度不是一切。当然，该考虑的时候还得考虑，这里重点考虑的应该是“要事”的前置任务，不管多简单，一定要尽早完成。

尽管我认为还有很多值得深入的地方，但太细化了可能会影响可读性，毕竟不是在写书，而且写太多我敲字敲得累，大家也读得累，本着“碰撞灵性，激发心智”的想法，尽量谈得扼要一些，接下来说“用人”。
1.项目中用人的第一原则是：给分解的任务指派合适的人，而不是给人安排适合的任务。这需要细揣磨，形式上区别不大，但出发点不同可能引发结果的很大不同；
2.接下来的重要原则是：通过分支任务的完成不断腾出人手，而不是任务分交后“套”住了人手。由此推论：任务是死的，人是活的。不要仅从字面上去理解；
3.完成项目和用人过程中，在完成任务的保证前提下，要善于把尊重和机会奖励给项目成员。非金钱的奖励有时候很有效也很重要，年轻人通过任务积累资历和经验，老手通过任务享有尊敬和一定的权益，能力平平者通过不间断的工作获得成就感，这些都是不好做但可以做而且值得做的工作。一要想得到，二要做得到，三要解释得到，四要让人体味得到。工作不仅是完成任务，而且应该是享受愉悦的过程，做项目同样如此；
4.对于我们这里提到的这种规模的项目，在分解任务上有一个基本技巧：如果任务工作量超过十天，或参与人员三人以上的，应进一步予以分解；对于只有一个层级的项目，分支任务尽量做到只有一个目标、一个节点，当然可以有多项要求。于事的意义不说了，于人而言，就是让人心无旁骛、专心致志，同时又责任明确、无所依赖，在压力和目标下准确定位，然后发挥出能动性和灵活性；
5.项目过程中，用人是不断调整、不断接续的，这要在内部达成共总识。用人不仅用能力，而且用状态，这应是团队内部的机制，当然要有一系列配套措施；
6.让人做了事还感到精神愉快，让水平较次的人也能忙忙碌碌(有时可能会安排点毫无实际意义的任务)，这是能耐；让该休息的人得到合适的休息，这是经验；让人做完一件事后有做下一件事的信心和渴望，至少是不产生反感，这是效果。让成员只有两种状态：玩命干活或者放松地歇着。不要容忍等待、拖延、半怠工、混点等现象，如果这种现象在团队内部有普遍性，项目负责人就必须检视自己用人的问题了。

接下来直入主题：“交流”。
1.项目的分解是公开的，团队的规则是公开的；
2.分支任务的目标、责任人、节点、要求等是公开的；
3.各分支任务进程中，直接影响项目的问题，不等收集要能汇报上来，并及时公开；
4.任务的进程有人收集，底线是项目负责人自己收集；
5.个人的感受、遇到的困难、有益的建议，还有对工作或分配的异议，一要承认其合理性，二要项目负责人主动了解；
6.“要事”的突破，项目相关的外界变化，从技术层面上要公开给团队；
7.内部的矛盾与意见，不私下处理，尽量做到公开面对，以署名对点名，否则就是以匿名对非点名，两种模式可以并存，但以匿名对点名、或以署名对非点名，负作用大，尽量不要做。

“要事”、“用人”、“交流”是第二周的主体，但显然是超出第二周范围的，多余的话也就不说了。

在进入第三周的时候，项目进程和状况应该已经发生了根本的变化，除了继续做好前面已经述明的可能未必完成的工作外，有一些新的工作内容正等着逐渐加入，为了便于理解和记忆，我把第三周的工作归纳为四个不同的“jie”字，即“小结”、“接口”、“细节”、“按揭”。
对于任何项目而言，项目的中期报告是必要而且非常重要的，在我们所选取的如此规模项目中，项目中期报告应该是在一个月的训练结束前后产生。之所以要在这时候进行小结，一是督促检查前期的布置和安排是否紧凑、合理；二是提前回顾项目的进展和状态，使得困难、疏漏等还有时间来得及解决；三是希望把不确定任务和因素尽早有个系统的梳理；四是根本性的，此时的小结作为项目中期报告的基础，旨在培养项目责任人思考项目问题的前瞻性。一般说来，此时小结的内容与结论越接近于中期报告，则项目负责人对项目的预计和掌控能力越强。
按照前面所作的安排，到第三周至少有部分主干任务有初步的结果了，这时必须计划并开展相关的接口交互和配接工作。可以这么理解，项目任务分支的分解、分交和开展在相当程度上是开环的，很多实质的问题不到系统对接时难以发现，能早些时日配接意味着项目早些时日开始闭环，不实现完备环各分支是难以说完成甚至难以说心里有底了。所以项目进行到第三周以后，计划和安排要逐步以对接为核心来展开，接口上的矛盾与问题必须及时予以解决。
项目早些时候过于关注细节不可能也不适宜，原因很简单，前期项目基本上是虚的，而且必须专注精力抓要事，细节不是计划和预测的，而是发现和积累的。而到了中后期，项目各分支任务逐渐落实，进程也在逐步明朗化，从项目质量要求出发，对细节的关注必须从无到有，从弱到强。在关注细节过程中，经验告诉我们，不是所有细节都值得关注的，80/20原则在这里充分体现着。一般说来，重复性工作中细节可能反映效率，技术性环节的细节可能决定结果，而规范性的细节可能影响项目质量，这里只能是泛泛而谈，具体到各项目中去各有不同。
用按揭这个词可能有些不伦不类，无非是想说明，项目进展到了这一阶段，对人力、时间、经费、资源的使用和预估应该有个八九不离十的想法了，必须有所想法。一般说来，人力和时间在项目进程中会随时被考虑到，前面论及的也比较多。经费必须有一个全面的考虑，在此之前基本是梗概性的，而到了这时候，应该看得比较准确，预算应该基本确定，往后执行也不宜有太大的偏差。做与不做，做得好与坏，除了涉及个人的能力和信誉，不涉及到从做项目中体现出的大局观。至于资源的使用，此时进行分析和预测作用有三：一是和概算相关，二是配合项目进程进行协调，三是积极争取，不因资源不到位造成进展卡壳。
其实应该还有一个交接的问题，因为这是第四周的中心工作，放在后面再述。带上这一句是说明，交接也是第三周应开展的重要工作之一。

项目训练到了第四周就应是尾声了，当然项目工作还远远没有结束，项目训练最根本的我认为也就是这一节。之所以这样安排就是为了突出表现项目工作中交接的重要性，为什么这么说呢？
现实存在的项目管理，应该是有一些误区的，从我感兴趣的角度出发，大概有这么几个现象(不是全面分析项目管理中的问题)：
1.项目以最终节点为唯一基准，拖延常有，提前几乎是不可能的；
2.项目是切块式分配的，而且是从一而终，缺乏调整的机动和灵活性；
3.项目成员全进全出，用项目一时的最大最优编制去满足项目全过程需求；
4.项目初期缺乏重点要点，项目中期任务不匀严重，项目后期局部忙其余等待现象普遍；
5.对团队配合要求偏低，而对个人业务素质要求偏高；
6.项目成员经验积累和个人进步是局部的和有限的；
7.项目进程中瓶颈频繁出现，而多数成员无能为力；
.....
如果我们把项目的完成标准变化一下，试想会有什么结果？也就是说，一个半月或两个月才能完成的项目，在一个月的时候增加一个关键节点，不仅检查项目进程，而且在确保项目后期进度完成的前提下，把项目能撤出的人员数量和质量作为一项考核指标，纸上谈兵都可以看出可能有如下情形出现：
1.项目已提前完成，全部人员均可撤出；
2.项目责任人和主要骨干可放心撤出，剩下的只是工作量的问题，留下部分新人或一般成员即可如期完成项目；
3.剩下的有部分可预测的技术或协调问题，项目责任人和部分骨干可以撤出，留下少数骨干和部分一般成员可如期完成项目；
4.技术问题基本明确，协调工作量比较大，部分骨干可以撤出，项目责任人还不能完成交接，将和部分一般成员共同努力如期完成项目；
5.项目还有较多不明确的内容，工作量依然很大，不太可能抽出人员，或能腾出的也只是一般性成员，但努力抓紧后面，项目能如期完成；
6.明显感觉进度紧张，人手紧缺，增加少许人员特别是业务骨干后能按时把项目完成；
...(不能完成或者延期完成项目的情况我们太熟悉了，就不用列了吧？)...

到这里，我们又回到了项目训练或者说是时间训练这条主轴线了，做项目的时间训练核心是什么？是保证在按期完成项目的前提下节省时间，节省时间不要去看项目提前多少时候完成了，我们都知道在现实中基本上不可能或者提前得有限。项目训练应该是时间训练中很实用很有价值的一部分。从时间这个角度出发，它应该有一个不同的思路或考核标准，也就是说不要把项目当成方块式的积木，而要想象成楔形或钉子，以不断腾出人手去开展新的项目作为一项重要指标。这样我们前面谈到的各种安排和努力就不再只是项目管理或者完成任务的内容，而是真正的前紧后松，每一步骤的紧张有了新的实际意义。从单一项目上看，要完成一个项目的确非得按客观规律办事，该一个半月就是一个半月，该两个月就得两个月；而从连续的效果看，平均到每个项目的时间比想象的可以大大缩减。理论上说，原本一年做类似项目五到六个，但可以通过努力达到九至十个。果真这样的话，经验、效果、能力就会与常人产生明显的差别。这是项目训练与项目管理的根本不同。
回想一下我们的题目：“一个月做一个项目”，尽管这个项目实际需要一个半月到两个月去完成，一个月里我们是不是能把该做的都做了？
前面说过，第四周的核心是交接，写到这里，已经没有必要再去展开如何交接的细节了。
的确这个贴子已写得过长，我也不去管文章的思路和完整性了，也许说点题外话可能更有利于我们理解项目时间训练的指向意义，按我们武汉人的话说是：扯点野棉花！

曾经，很久以前，在听传统教育时听到过，三野在解放战争时有个有趣的比方，说打仗消灭敌人如同吃红烧肉，怎么说呢？是嘴里吃一块，筷子上夹一块，眼睛还要盯一块。这种观念被灌输到了每人战士，有了这种意识和效率，难怪国民党军队被打得摧枯拉朽。
也因此对粟裕将军深感兴趣，去年底购得一本《大将粟裕》，爱不释手。这本书文采倒确实一般，但粟裕一生的辉煌是不需要文采来支撑的，我这半年里把这本书读了七八遍，每读到苏中七捷，还有淮海大战60万胜敌80万时，心中敬意油然而起，联系到全国解放时，粟裕大将年仅42岁，那感觉岂是一两句话所能表达？
前些时，在网上看到一篇评述曹操的文章，(记不得是否在栖息谷读到的，)大有新意，说曹孟德与其他豪雄的根本不同，就在于他能高频度地主动出击，困难时如此，吃败仗时也如此，胜了更是如此，而且每每还能战而胜之。想想也是，虽是从一个侧面的一家之言，确实很有一些道理。
因此我一直在琢磨写一篇项目管理与时间训练相结合的文章，尽管我的项目管理理论功底很差，尽管费了很大力气写出来的这篇不如我最初的想象，但毕竟有了这么一篇我自己的关于项目管理的东西。