大脑是个反应的工具

大脑是个反应的工具

文/赵日磊

人的大脑挺奇特的，当一个信息输入大脑后，人会做出各种各样的反应，有的人见到了花，想到了幸福，有的人见到了阳光，想到了要大吃一顿，有的人见到了同学，想到了自己还欠他的钱没有还，还有的人见到了猫，想到了可恶的上司，一上班就被他莫名其妙地骂了一通，于是就对着猫踢了一脚，后来，这一脚成为一种心理现象，叫做“踢猫”现象。

关于大脑是个反应的工具，我们进一步用这样一个例子来说，假如我想吓唬你，我坐在你的对面，微笑着对你说，“你注意了，我要吓唬你。”于是，我开始老和尚念经似地对着你，“我吓你一跳，我吓你一跳，我吓你一跳。”其实，尽管我念了很多遍，但你仍然没有被吓到，因为你的大脑反应为“你是在搞笑，这样怎么可以吓到我。”

所以，当我们直接把沟通的信息传递给对方的时候，对方并不会引起重视。

那么我们来换一个方法，我的想法是要吓唬对方，这次我聪明了，我忍住了，没有告诉对方我的目的，但是我在心里已经策划好了方案，我要用一个招数，吓到对方，让对方的大脑引起反应。

我可能采取的策略有两个，一个在对方非常放松的时候悄悄走到他的背后，突然大喊一声，这时候你猜，对方会有什么反应？肯定会一激灵，被吓到。另外，我也可以端着一杯刚从暖水瓶倒出来的热水，一边和对方聊着天，一边悄悄走到他的身后，然后做一个假装要在他身边摔倒把水撒到他身上的动作，你猜，这会他会有什么反应？肯定会被我的动作吓到，并迅速躲到一边。

我采取了这样两个小策略，达成了我的目的，吓到对方，让对方的大脑引起反应。

明白了这个基本道理，我们在沟通的时候，就不要只顾传递信息，只顾自说自话，而不顾对方的感受，不顾双方的互动。

做咨询顾问的小赵接了一个任务，去合肥某装饰公司操作管理咨询项目，角色是项目经理。其实小赵进入咨询行业已经好几年了，按照资历讲，也算是前辈了。小赵在进入咨询行业之前主要在企业从事人力资源管理工作，从一个初级的人力资源专员做到了人事经理和绩效薪酬经理，对人力资源业务非常熟悉。

由于工作的关系，小赵还频繁接触培训公司和咨询公司，很早的时候就有想法想要做咨询，但是由于小赵的心理没有突破自己，始终没有走出原来的企业。终于在一个机会来临的时候，小赵抓住机会走了出来，那次是他的同学把他从原来的国企捞了出来，同学的企业是一家新创办的企业，同学请他去做办公室主任兼做人力资源，专业对口，工资又高，小赵没有理由不接招，可惜好景不长，同学的公司运营半年后以解散结束。

终于小赵没有了退路，只能硬着头皮往前冲，一下子就冲进来了咨询行业。咨询行业的竞争非常激烈，工作压力大，小赵一开始并不适应，但是凭借几年的功底，小赵还是存活了下来，度过了艰难的试用期。

但是，公司对小赵还是有不满的，最不满的还是沟通技巧，认为小赵沟通比较被动，没有技巧，经常因沟通不到位导致问题出现。

这一次公司派小赵带领团队，主要还是看重他的专业积累。

刚进驻项目，一切都还算顺利，与客户对接，讨论项目规划和计划，讨论操作思路，一切都按部就班地进行。

逐渐地，问题出现了。

有一次，小赵的同事提醒小赵，“赵经理，我怎么感觉老板有些不懂装懂。我们说的话，做的方案他都看了，但是他似乎没有什么反应，也提不出什么有价值的问题，这样下去，我担心会出问题。”

“出什么问题？”小赵敏感地问道。

同事说，“你看啊，我们昨天和王总沟通绩效考核思路的时候，基本都是你在讲，他在听，他很少打断，说话也很少。我怕他是没有听懂，但是他也不问。所以，我在怀疑我们给客户提供的价值。如果王总没有理解我们的东西，或者根本就没有听进去，而是告诉我们他听懂了，我担心后面的执行会出问题。”

“哦，你是担心这个啊，我不这么看，我认为王总已经明确地表态，他理解了，也没有对我们的方案提出很多修改意见，说明我们工作做得很到位。我觉得你的担心多余了，这一点我比你有经验，放心吧，不会出现你所担心的执行问题的。”小赵辩解道。

看到小赵这么坚持，同事也不好说什么，就独自回屋了。

项目继续往前推进，明显地，项目推进的力度越来越小了，王总经常因各种“重要”事情拒绝参加他们的会，原本对项目参与度比较的经理们的业务也开始忙碌了起来。这种现象不是个好苗头，明显地，王总和经理们的参与热情在下降，甚至有时候几天都是见面打个招呼，就各自忙各自的了，完全没有了刚开始的激情。

“到底怎么了？是不是我们真的哪里出了问题？”小赵开始意识到问题的严重性。

果然，又过了一周，当项目总监过来推动项目的时候，和王总聊起了感受。王总直白地告诉项目总监，“你们赵经理的专业能力很强，懂的知识也很多，经常给我讲课，但是我却听不懂，更不知道他讲的那些内容和我有什么关系，和我企业有什么关系。一开始，我还认为只有我自己这样，于是我经常在下班回家后，还在看他们的资料，后来我和下面的经理聊了聊，才发现，原来听不懂得的不只我一个人，很多经理都搞不明白项目组在做什么。”

项目总监了解了情况后，召开项目组内部会议，对项目进展情况进行反思。

首先，项目经理小赵发言：“我认为，这个项目我们已经尽力很大的努力，已经把高深的理论知识做了浅显的解读，用最通俗的话和他们讲。怕他们听不懂，我还专门组织了几场答疑会，让他们提问题，我们给予解答。实际上，他们也提不出什么问题。所以，我觉得，客户的底子太薄，管理基础太弱。根本不适合做咨询。”

显然，小赵的话里带着情绪。

项目组另外一位成员小王发言：“我说几句，我来公司完，做咨询时间也不长，所以对咨询没太有感觉。我是这么看待咨询的，麦肯锡说过，咨询的价值不是给了客户多少东西，而是给客户带来了多少改变，这个话说的非常好。那么，接着前辈的话，我们再来看看项目组的工作，从成果文件上看，项目组工作是取得了不错的成绩，战略梳理报告、组织结构优化报告、部门职责梳理、岗位说明书编写、业绩合同编制、绩效管理制度、薪酬管理制度，还有流程，等等。这些东西我们是做出来了，在做的过程中叶强调了客户参与原则，与客户做了深入沟通。那么，为什么客户到现在，却不认账，是客户故意找茬吗？恐怕不是！”

小王越说越激动，也许是这一段时间太过压抑，也许小王早就想说这一番话，却始终没有机会说，现在，项目总监就坐在面前，主持公道的人来了。

“那么，小王，你分析一下原因吧。”

讲话权再次交给小王，小王继续分析道：“我总体感觉是我们的沟通模式出了问题，这一点，我之前也和赵经理探讨过，我认为主要我们的沟通缺乏明确的目标和清晰的策略。很多沟通理论讲到，所谓沟通其实是两个人之间的互动，而不是简单的信息传递，要想使沟通有效，就必须关注沟通对象的感受，看自己的沟通主题有无引起对方的兴趣和反应？如果没有反应，说明沟通对象对我们的主题不感兴趣，那么我们是不是要适时地调整沟通策略，多问沟通对象几个问题，以引起他的反应？其实，有时候，问话比说话要难的多。你要想问出高质量的问题，就必须做好充分的准备，而且在对方回答问题的时候，你又在对方的启发下，产生了更深入的想法，使沟通走向深入。我觉得，整个项目看来，我们都是传递信息，而很少考虑引起对方的反应，大脑是个反应的工具，我们没有引起对方的反应，就说明我们的沟通是失败的。”

项目总监看看小赵，又看看小王，说道：“这个项目做到现在这种状态，我也有责任，前期我参与的太少，导致项目逐渐走偏，我没有进到监管的责任，我首先道歉。回到刚才的讨论，大家都发表了自己的看法，我同意小王的分析，我也认为是沟通模式出了问题。因为前面和王总沟通的时候，他明确地告诉我，他到现在不知道项目组在干什么，更不知道为什么要那么干。这说明了什么？说明客户对我们提供的信息没有引起反应，没有进行进一步的思考。说到底，还是我们的沟通没有到位，我们要做什么和客户想要什么没有找到最佳结合点，我们太关注我们自己会什么，而不是客户需要什么。当我们关注我们会什么的时候，我们会只关注我们要表达的内容，而忽略客户的需求，因此，我们在与客户沟通的时候，会特别注意我们说什么，而对客户的反应则给予很少的关注。反过来，当我们关注客户需要什么的时候，我们与客户沟通的时候就不仅仅要关注我们自己说什么，更要关注客户说什么，当客户没有说出来的时候，我们要设计几个问题，去问客户，让客户在我们的引导下把真实需求表达出来，这就是我们经常倡导的给客户提供价值而不是方案的根本所在。”

听完总监的话，小赵若有所思地点了点头。

总监知道尽管小赵在点头，但并不表示他就完全明白自己的话，于是说道：“小赵、小王，没有关系，认识到了问题所在，我们就知道自己该怎么调整自己了。我知道，这个调整过程将会很艰难，不是三天两天就可以完成。这次我多安排了几天的时间，我们可以一起与王总沟通，我们一起来修正这个错误，争取使我们的工作尽快上轨道。”

大脑是个反应的工具，在与员工进行沟通的时候，一定要关注他们的反应，当他们没有反应的时候，要么员工对你的内容部感兴趣，要么是你没有发掘出他们的兴奋点，无论如何，都要让你的话在员工的头脑产生反应，并反馈给你，这样的沟通才是高效的沟通！