企业文化墙策划方案:教练式领导，你了解多少？

时间： 2007-8-6 上午9:43用户：山涧溪

在体育项目训练中，教练员既要教，又要练。在赛场上，还要善于观察形势，迅速作出反应，并进行积极的引导。如果把这种方式运用到企业管理中，便有了教练式领导一说。亲爱的读者，您所理解的教练式领导是怎样的？你身边有没有这样的人或事？教练式领导对于领导者本人、员工以及团队的打造将起到什么作用？怎样才能更好的进行教练式领导？请根据以下提示词，搜索相关的资料。结合您的亲身体会、畅所欲言，谈谈你的看法。
搜索提示：（教练,领导类型,技能,激励,培训,目标,领导力）
编辑的话： “每周一问”是世界经理人网站推出的新栏目。该栏目侧重管理知识在工作和生活中的应用。知识性、互动性、趣味性融为一体是本栏目的特色。我们将在每周提出一问题，并会给出关键词提示。网友可通过关键词搜索相关内容。我们将在一周后公布答案。对于回答贴近标准答案的网友，每周均有论坛积分的奖励。每个月会累计当月积分，对得分高的网友进行礼物回馈。

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用户评论：

回复主题：教练式领导，你了解多少？ 发布时间： 2007-8-10 下午10:29


用户：NLP教练
发帖量： 1
积分： 135分
三年前就开始学习教练型领导，现在我已是教练型领导。
教练的价值是超乎想像，但也有可不值一文，当你不重视他的时候。
比如我曾运用猴子理论，协助总经理授权、培育属下负责、独立的能力。
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回复主题：回复主题：教练式领导，你了解多少？ 发布时间： 2007-8-10 下午9:18


用户：十三子俊
发帖量： 0
积分： 138分

引用：
（我认为领导者主要有3个职能:
1. 理解并传达公司的经营理念、企业文化
2. 把握团队的工作方向,检验团队的工作成果
3. 激发员工的潜力,提高员工的工作能力、学习能力
教练式领导关键是要清楚该教什么，不教什么，该如何教等。
1. 应该教员工理解公司的理念、文化，而非简单的宣读公司制度
2. 与员工共同设定工作目标
3. 要求员工根据工作目标制定工作计划, 但不进行评价
4. 要求员工掌握工作时的基本原则,而非具体的实施方法.
5. 定期关注计划的执行情况. 员工遇到困难求援时提供必要的支持或建议,协助完成部分阶段性的目标,但决不直接参与解决问题
6. 目标达成与否都与员工探讨分析工作的方法
7. 允许员工犯错,但更愿意帮助指出及改正错误
8. 引导员工积极的工作态度,营造良好的工作环境、学习氛围
9. 及时表扬员工
教练式领导也对领导者提出了更高的要求：
1. 开放的心态
2. 对公司理念、文化的正确理解与认可
3. 扎实的业务能力，丰富的经验
4. 极好的沟通能力、观察能力、学习能力 ）
这是一全套正确的教导方法

十三子俊 编辑于 2007-8-10 下午9:21

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回复主题：教练式领导，你了解多少？ 发布时间： 2007-8-10 下午8:14


用户：jiangjia
发帖量： 12
积分： 406分

教练式领导只是领导风格的一种形式，其他还有几种领导风格：专制型、权威型、亲和型、民主型、领跑型等，各有利弊，领导方式没有最好，只有最适合的，哪种领导方式最适合你或者你所在的环境，要具体情况具体分析。
这里单谈谈教练型领导风格方式。
首先要明确教练的主要工作是：挑选合适的人员，加以培训引导，进行整体工作的组织，对不正确的地方及时纠正督促，带领整个团队取得成绩。
罗宾提到的“猴子理论”实际就是我们常讲的一句话：授人以鱼，不如授人以渔。直接去做不如去教会别人怎么做。
大部分领导应该都明白这个道理，但真正实行起来却往往会忘记了这个原则。教练式领导最忌讳的当然也是最常犯的错误有几种：
1.图省事，不是教别人怎么做而是自己直接做了。但是你这次做了，下次你还要去做吗？好像省了一次事，实际是在自己身上放上一块大石头，你不教会别人，你身上的的这块大石头就会一直压着你，如果加上其他石头，就会让你直不起腰来了。
2.觉得球员（下属）能力不够，不如自己，不放给他们做。这就好比教练觉得球员技术不行，直接下场打球一样，首先不合规矩，其次实际是对球员（下属）的不信任，下属要么乐得轻松，看你一个人忙得团团转，要么另谋高就，因为知道在你手下可能连上场发挥的机会都没有。
3.好表现，处处要表现自己比别人（下属）高明，对下属的工作百般挑剔，对下属的意见一句都听不进去，这其实是一种心虚不自信的表现。
4.不善传授技能，不能有效培训，常言道：名师出高徒，强将手下无若兵。不管自视能力如何如何，如果你带出来的徒弟培养出来的兵都不行，那这个师傅这个将也不会高明到哪里去。
5.选人不当，不能知人善任。只有选择了可造之才，才可能事半功倍。毕竟能够化腐朽为神奇的是少之又少的少数。
6.组织能力差，是好的专业人员，但不能有效组织协调，带领整个团队取得好成绩，这往往是从专业技术人员优秀业务员转做领导角色调整不到位，工作方法、工作能力不足常常犯的毛病。
7.做老好人，忘了还有监督检查的职能，要能对下属的错误及时纠正，避免再犯或使事态扩大，古语云：教不严师之堕。对下属的过失不闻不问，这是对整个集体不负责任的行为。
8.不敢承担责任，有成绩就往身上揽，有错误就往下属身上推，就像球队打输了，首要责任人是教练，不能把责任全部推到球员身上去。
当然我说的这几种错误可能在其他风格的领导者身上一样会出现，如果能认识到并能避免这些错误，应该可以做个不错的领导了。

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回复主题：教练式领导，你了解多少？ 发布时间： 2007-8-10 下午5:49


用户：罗宾robin
发帖量： 5
积分： 1337分
我在2004年时，在网上遇到一篇文章，是来源于《哈佛商业评论》的文章（也是从世界经理人这个网站上 看到的），于是，也就是著名的“猴子理论”，作为培训管理者，我的第一反应是，整理这篇文章，然后，发给公司的全体管理人员（注明来源，并要求不要进一步传播。尊重版权）。
猴子理论表明，一位有效率的管理者，不应该将过多的猴子接过手来，由自己喂养，而应该对部属“授人以渔”，告诉员工，如何喂养猴子，由员工来处理他份内的事。
原因是：经理人的时间是有限的，而且他受到以下的时间限制： 受上司支配的时间、受组织支配的时间以及由个人支配的时间。
在猴子理论的实际运用过程中，其实，就是一种 培训/教练式的管理者/领导者。
因为猴子的喂养，必须是由下属来喂养。可能经理人也不清楚猴子究竟如何喂养，那么，经理人则应该要求下属带着猴子走，并约定下次见面时间，在这期间，下属应该考虑如何收集资料，以便于更好地喂养猴子。
因此，为了更高效率地处理工作，也为了进行有效的时间管理，猴子原理与教练式管理实际上是从不同角度，得出了相同的结论。（经理人应该教会员工如何喂养猴子）。
（这篇文章也是哈佛商业评论 最常重印的2篇文章之一，最早发表于1974年，2004年重印）
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回复主题：教练式领导，你了解多少？ 发布时间： 2007-8-10 下午5:30


用户：jiangjia
发帖量： 12
积分： 406分
这个“每周一问”活动确实可以激发人气，增长见闻，激发思考，集思广益，把一个问题各方面的资料信息收集到一起，但是我认为，我们不能只是google或百度一下，搜出一大堆理论、概念，长篇大论的转贴过来，如果真这样不如直接去上网搜一下，不用多费力气。我们应该结合自身的工作、经历、思考发表自己的见解，没有自己的见解就没有什么意义。
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回复主题：教练式领导，你了解多少？ 发布时间： 2007-8-10 下午4:31


用户：xiaobaike
发帖量： 0
积分： 102分
我认为领导者主要有3个职能:
1. 理解并传达公司的经营理念、企业文化
2. 把握团队的工作方向,检验团队的工作成果
3. 激发员工的潜力,提高员工的工作能力、学习能力
教练式领导关键是要清楚该教什么，不教什么，该如何教等。
1. 应该教员工理解公司的理念、文化，而非简单的宣读公司制度
2. 与员工共同设定工作目标
3. 要求员工根据工作目标制定工作计划, 但不进行评价
4. 要求员工掌握工作时的基本原则,而非具体的实施方法.
5. 定期关注计划的执行情况. 员工遇到困难求援时提供必要的支持或建议,协助完成部分阶段性的目标,但决不直接参与解决问题
6. 目标达成与否都与员工探讨分析工作的方法
7. 允许员工犯错,但更愿意帮助指出及改正错误
8. 引导员工积极的工作态度,营造良好的工作环境、学习氛围
9. 及时表扬员工
教练式领导也对领导者提出了更高的要求：
1. 开放的心态
2. 对公司理念、文化的正确理解与认可
3. 扎实的业务能力，丰富的经验
4. 极好的沟通能力、观察能力、学习能力
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回复主题：教练式领导，你了解多少？ 发布时间： 2007-8-10 下午4:22


用户：十三子俊
发帖量： 0
积分： 138分
我便這類的領導，雖然現在沒有一個更大的發揮空間，但也作得很不錯，君子之風長存，讓過分私利之人不可近身危害把關的公司利益。
時有龍困淺灘遭蝦戲，虎落平陽受犬欺的感慨，但是，卻能在其間度過多年，是我的造化和溫育性格的好環境。這就是我變不利為有利的自我調整的成功范例。
教練式的領導，是心靈開放型，對下屬是好，對公司的發展和進步也是更好的，樹立相對的無私為公至關重要。（同感者請加QQ:563931599)
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回复主题：教练式领导，你了解多少？ 发布时间： 2007-8-10 下午4:02


用户：林林小意
发帖量： 5
积分： 161分
教练有十成的话，我感觉就要拿出12成的力量来教，最后出来的效果也只有十成，或是八成，这个我是有亲身感受的，
有同感的请加QQ445862932
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回复主题：回复主题：回复主题：教练式领导，你了解多少？ 发布时间： 2007-8-10 下午2:36


用户：达石
发帖量： 69
积分： 2857分
第四，在目标任务终止期进行总体性的绩效评估，和团队其他成员分享成功经验。
在实际操作中，像惠普这样有完善目标管理体系的企业并不多，很多公司将绩效考核与目标管理结合起来，也对员工士气起到很大促进作用。
在联想，员工每年年初都要向部门领导交一份中长期发展规划，如果规划和部门领导对员工的判断一致，该规划就生效，人力资源部门会创造各种条件、提供尽可能多的资源帮助员工；如果员工的规划与领导对他的定位不一致，双方就要坐下来沟通。联想认为，不管是什么样的考核方式，调动员工的积极主动性和创造性都是最终目的，而不是完全按照上级的意思办事。通过这种方式，联想的每位员工都能获得个性化的目标设定和考核标准，也大大促进了员工的主观能动性。
激励
优秀的教练同时也是激励高手，他们推动团队获得胜利。诚然，作为教练式领导，我们不能随便将激励强加于员工身上。但是一要激励源于员工内心对于成功的渴望。二要建立一个有利于员工茁壮成长的良好环境。三要把握好什么时候发力，什么时候收力。有些员工需要某人一直推动其前行，而另一些员工则喜欢宽松的管理方式。四要设计的制度和方式必须有利于最大限度激发员工，必须适用于每个员工。对于工作出色的认可应属于这一制度的内容之一。 五要教练式领导不仅能够自己解决任何难题，而且还能激励员工尽可能地解决自身难题。如果你干预过多，那么意味着你所做太多，而这可能挫伤团队中其他成员的动力，而且还将阻碍员工的成长。另一方面，如果干预过少，那么既可能锻炼员工，也可能使得员工感到迷茫。有时候这一方式是可行的，有些时候则是行不通的。因此，你必须找到能够平衡这两种极端情形的有效方式。
培训
培训教学是教练的基础：教练的工作是提供信息，保证员工确实在学习。教学有多种形式。它可以借助具体的载体：仪器的操作手册，或报告书写指南；教学也可以隐含在教练讲述的一则寓言或一个故事中；重要的是教练以大家能接受和理解的方式来传达指示。教练必须努力发掘能够激起并保持员工兴趣的方式，以便让员工能真正地学习。 许多高效的教练同时也非常擅长讲故事，这可不是巧合。相比较趾高气扬地发号施令和枯燥无味的填鸭式教育，讲故事的方式能够更生动地传授重要的人生启示。正因为如此，教练脑海中都有一个故事库，用故事来激发各种情形所需的情感：鼓舞、敬仰、欣喜，或是悲伤。重要的是所有这些故事必须包含一个简明扼要的主题。
启示
启示之一：确定目标。教练式领导以不断的追求卓越为最终目标。他们根据最终目标制定确实可行的近期目标，不断超越自我，完成每个目标，办证企业和个人都不断发展成长。
启示之二：建立信任。信任是教练关系的核心所在。要想建立信任感，作为教练的领导者必须向被教练的下属表明：他已将他最重要的利益铭记在心。他的言行都以实现下属的这一利益为目标。一旦双方相互加深理解，就能够创建一种互惠互利的关系。领导者能够帮助下属实现其个人目标，而下属也能帮助领导者实现整个组织的目标。 教练愿意公开接受批评，是赢取团队尊重的最好方式。
启示之三：掌握技能。　 “教”、“练”、“问”、打造团队、激励员工、追求卓越、中世纪小、关注个人成长、解决问题能力等各方面知识、技能，熟练开展教练式领导工作。
启示之四：发挥特点。注意发挥教练式领导的特点，加强领导工作的艺术性、主动性、互动性、开放性、自我教育为主等各方面特性。
启示之五：加强培训。培训教学是教练的基础：教练的工作是提供信息，保证员工确实在学习。教学有多种形式。教练必须努力发掘能够激起并保持员工兴趣的方式，以便让员工能真正地学习。 许多高效的教练同时也非常擅长讲故事，这可不是巧合。相比较趾高气扬地发号施令和枯燥无味的填鸭式教育，讲故事的方式能够更生动地传授重要的人生启示。正因为如此，教练脑海中都有一个故事库，用故事来激发各种情形所需的情感：鼓舞、敬仰、欣喜，或是悲伤。重要的是所有这些故事必须包含一个简明扼要的主题。
启示之六：激励员工。优秀的教练同时也是激励高手，他们推动团队获得胜利。诚然，作为教练式领导，我们要激励源于员工内心对于成功的渴望。教练式领导不仅能够自己解决任何难题，而且还能激励员工尽可能地解决自身难题。让员工能够发现自身潜在的能力和价值，激发他的积极性，变被动执行为主动进取，是教练式领导的一项重要任务。
启示之七：解决问题。教练式领导要围绕及时解决存在问题开展工作。一是教练式领导对出现问题及时解决，二是引导员工自己能够提出问题，及时解决问题，注重工作实效。。
启示之八：强化纪律。纪律是确保目标得到执行贯彻落实的保证，是维持标准和确保行为结果的另一种有效形式。在工作场所，对于不与同事分享信息、开会迟到和经常完不成工作的员工而言，作为教练的领导者同样应当给予批评。教练应当警告这些员工，如果他们不能改正这些陋习的话，那么将自负没有补贴、没有奖金以及失去晋升机会的后果。因此，靠纪律来约束违规者，才能保真目标的实施与落实。
启示之九：及时表扬。以表扬为主、及时对做出优异成绩的员工进行表扬是实施教练式领导的一个重要手段。要看到员工的优点并充分的发挥出来，充分调动员工的特长优势和主观能动性，缔造1+1〉2的团队。
启示之十：定期总结。每周、月、年或重大任务完成后及时进行总结交流。总结要以员工为主体，让员工总结经验、发现优秀员工、提出存在问题、找出解决方案，好的教练式领导者提供的是服务的职能。靠员工自己发扬成绩，纠正错误，争取更大胜利！
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回复主题：回复主题：教练式领导，你了解多少？ 发布时间： 2007-8-10 下午2:36


用户：达石
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积分： 2857分
如果是，那么下一次就让他们自己解决问题。了解哪些问题可以让你的团队自行解决。
•有时，领导者不应将矛盾揽到自己头上，而应把问题交回给有问题的人解决。他们如何决定并不重要，重要的是由他们而非领导者做出决定。
•当团队陷入困境时应保持耐心。如果你当场化解危机并不能使潜在问题得到解决，那么一定要抵住当场解决问题的诱惑。
善于提问，让员工自己拿主意——柳传志
柳传志用了很多方法教练下属，上面提到的送书、面谈等只是其中很小一部分。不久前流传的一封柳传志给杨元庆的信件，帮助我们学习到教练式领导的重要方法—提问。
这封信很短。从信的内容看，它是2004年联想收购IBM个人电脑业务以后写下的。信中对杨元庆多年来的成长和努力表示了认可，并提出了自己对核心领导层的要求。在信的末尾，柳传志表示要多支持杨元庆的工作，建议他进一步找出自己的优点和缺点，明确希望从联想那里得到什么支持，为未来“向更高的台阶迈进”做好准备。
信件以两个问题结束：
1，你是不是真有这份心思吃得了苦、受得了委屈，去攀登更高的山峰？
2，你自己反思一下，如果向这个目标前进，你到底还缺什么？
可以看到，两个问题都是开放式的，既没有隐含的答案在里面，也不是用简单的“是”或“否”就可以回答。实际上，教练式领导最简单和有效的方式就是“用问题解决问题”，通过提问启发被教练者的心智模式，从而得到解决方案。甚至在提问的时候，教练自己也不知道问题的结果，而只是起到了画龙点睛的作用。
点出课题，让员工反思存在问题——惠普主管
惠普中国前任总裁孙振耀在谈到自己被教练的经历时曾经讲过这么一个故事。作为销售代表的孙振耀花了三个月的时间争取一个客户的单子，他与客户的相关负责人往来了十几封信，详细介绍了惠普的产品。虽然惠普的产品在几个方面都领先于竞争对手，客户的回信看上去却并不乐观。
孙振耀的主管经理知道了以后，和他一起回顾了业务推进方式。当知道他和客户主要通过通信保持联系时，主管沉吟片刻：“振耀，你认为他是不喜欢你的产品，还是不喜欢你这个人呢？”
事后，孙振耀用“醍醐灌顶”形容当时的感觉。后来的三个星期内，他主动驱车拜见客户，与客户结下了友谊，也如期拿到了单子。
提出想法，让员工挑刺评判——韦尔奇
韦尔奇曾坦言：“伟大的领导人，是最伟大的教练。”他将自己一半的时间花在人才问题上。在通用电气管理发展学院，韦尔奇亲自上阵，鼓励学员说出自己的想法，哪怕“尽情地咒骂、猛烈地抨击，也丝毫没有顾忌”。在他的直接教导下，通用电气不仅发展出了自己精锐的经理人队伍，还培养了170多位财富500强的CEO。
不只是韦尔奇在这样做，据通用电气中国首席教育官戴一楠（Nina Dankfort-Nevel）介绍，如今的通用电气仍然继续着教练式领导的传统，并且由最高级别的领导亲自负责。
加强培训，创造群龙计划——施振荣
台湾IT界“教父”施振荣也是教练式领导的代表。1990年，他宣称要在1997年前培养出100位可以独当一面的经理人。1991年又提出“群龙计划”，安排各分公司的高级管理人员到总部上课，由著名的管理专家主讲，而施振荣本人也借此机会向台下的各级高管传授经验。
目标
除了帮助员工找到工作中问题的解决方案，教练另一个重要的职责是激发员工的主观能动性。很多时候，领导者作为教练，通过将企业的愿景和员工的工作相结合来鼓励其追求卓越和创新的精神。
施振荣在回忆宏碁创业初期时讲到，早期宏碁的薪水不高，区区5,000元新台币在同行业中是相当偏低的水准。新员工来公司应聘时，施振荣把这些都如实相告。但同时他也会告诉应聘者，微处理器行业有着光辉的前景，“宏碁能不能活下去，我也没有把握。但我相信只要你努力，即使宏碁倒闭，到处都会要你”。
施振荣认为，只要宏碁训练的员工符合未来社会发展所需，就一定能吸引有抱负的人才“自讨苦吃”。大的愿景虽然可以起到很好的鼓舞作用，施振荣想法的可行性在于他在实际操作中帮助员工将大的愿景分拆成一个一个的小目标，并且每次小目标的执行结果都比最初的承诺更多，他的员工才能一直保持高度的士气和向心力。
目标管理是教练式领导普遍运用的一种方式，很多成功的教练式领导者都深谙此道。孙振耀认为，目标管理能够最大限度地激发合格领导人必需的两项基本素质：一个是主动达成甚至超越目标的自我要求；另外能够创造一个环境，促使团队成员追求卓越并积极寻找解决问题的方法与途径。
如何设定目标？孙振耀将目标管理分拆成以下四个步骤：
首先，设定目标。目标的内容要兼顾结果与过程。这是根据岗位职责和公司整体目标，由教练和被教练者一起讨论确定的。
其次，被教练者要自己制定工作计划。其中最重要的内容就是设计阶段性目标，提出达成阶段目标的策略和方法。
第三，定期进行进展总结。由教练、被教练者和团队一起，分析预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。
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回复主题：教练式领导，你了解多少？ 发布时间： 2007-8-10 下午2:34


用户：达石
发帖量： 69
积分： 2857分
教练式领导学习、探讨和启示
来源
所谓教练式领导，是指自从上个世纪AT&T将网球教练添•高威（Timothy Gallway）请到公司给经理们讲课获得很好的反馈以来，教练式的领导方式就逐步在美国的波音、宝洁、爱立信、美孚等公司蔓延开来。在现在中国的许多企业也已开始使用这一模式。通过《世界经理人》组织的这次讨论，定会完善教练式领导的内涵和外延，丰富其理论，创造出新的管理理念！
作用
企业界的教练式领导是从体育项目中的教练方式借鉴而来，但两种教练起到的作用既有相同点，又有不同处。相同点是，无论球队、个人和企业、员工，都在教练的指导下，努力超越自己，战胜自我，创出最佳业绩，实现最大效益。既超越自我，创造佳绩，追求卓越。不同处是，体育教练更像是一枚指南针，给队员们指出方向和方法；而企业界的教练式领导更像一面镜子，帮助被教练者反求诸己，支持他们找到属于自己的答案。
特点
教练式领导有别于传统的其他方式领导。
命令式领导的方式是照我说的做，需要的是绝对服从型员工队伍，不需要员工有思想，要求员工不折不扣地贯彻执行。
榜样式领导是像我这样做，需要的是如模型铸造出的员工队伍，也不需要员工思考，要求员工照我这样做。
愿景式领导是跟我一起做，需要的是积极跟进型的员工队伍，要求员工按我说的做。
关系式领导说你们商量着做，需要的员工要有自己的主见，参与制定决策。
民主式领导则问你想怎样做，需要员工自己提问题，拿主意，共同商议后再做。
教练式领导最特别，决策时有你有我，是——我教你做。
技能
首先，教练式领导要“教”。那就要做内行，正如英特尔公司前CEO格鲁夫所说的“一个教练应该曾经是个好选手”。而且不仅要教怎么做，还要教为什么。只有这样，才能做到管理大师彼得•圣吉所倡导的领导者的教师角色——“促进每一个人学习”。
其次，教练式领导要“练”，要严格训练下属。哈佛商学院教授斯科特•斯努克上中学时曾接受过著名篮球教练鲍比•奈特的残酷训练，他身有体会地指出：有些技能只有通过重复、训练、习惯、纪律才能掌握，教练式领导通过严格训练，“让你成为一个更好的人、更好的领导、或者更好的篮球运动员”。
再次，教练式领导要“问”。提问是激发被教练者主动思考的重要工具，不过前提是问对问题。在提问之前，领导者要深入了解被教练者的现状、目标和背景。教练式领导最简单和有效的方式就是“用问题解决问题”，通过提问启发被教练者的心智模式，从而得到解决方案。甚至在提问的时候，教练自己也不知道问题的结果，而只是起到了画龙点睛的作用。
同时，教练式领导要打造团队。要用人之长发挥每个员工的优势，并做到一加一大于二。最重要的是把部门凝聚成团队，为了共同的目标，发挥集体的作用。
而且，教练式领导用胜利来激励员工。著名橄榄球教练比尔•沃尔什对经理人讲课时强调说：不管是在办公室还是在球场上，激励人们的不是慷慨激昂的演说，而是能力。不约而同，以擅长激励球员闻名的足球教练金志扬说：如果教练不能带队克敌制胜，再会鼓动人心也无济于事。
教练式领导最伟大的特征，是不断追求卓越。他们的最终目的不是赢得比赛—就像伟大的企业家不以利润为目的—而是更快更高更强。著名田径教练、耐克公司的共同创始人比尔•鲍尔曼曾说：他不知道什么是极限。著名橄榄球教练文斯•隆巴迪则经常说：他相信人能够摘到星星。
教练式领导既关注个人成长，又重视工作绩效，因此很受推崇。但是情商大师戈尔曼发现：教练式领导是最少被使用的领导方式，很多领导者说没有时间做教练。其实，最主要的原因应该是没有能力吧——做教练，不是那么容易的。
类型
做教练，自然有教有练。如果一个领导者要扮演起教练的角色，他首先要懂得如何教授下属。
遇事冷静，解铃还须系铃人——杰克逊
领导力大师海费茨（Ronald Heifetz）在他的著作《火线领导》（Leadership on the Line）一书中这样分析杰克逊的决定：“他知道，如果他采取措施来解决问题的话，皮蓬的行为就变成了教练与球员之间的问题。但他更清楚地知道，球场上的那一刻反映出球员之间的关系问题。他们相互之间的责任是什么？信任又在哪里？问题出在队员的身上，而不是他身上，解铃仍需系铃人。
“杰克逊并没有将问题扛下来，而是留给球员解决。他把问题交给了‘系铃人’，也就是队员们自己。杰克逊认识到，他出面干涉或许能当场化解危机，可是如此一来，深层问题还是得不到解决。
“揽下他人的问题，替他解决，可以帮你在职场赢得值得信赖的美名。这固然是一种美德，但是最终，你会面对无法解决的压力问题。而且，当你接手问题时，你在很多人的眼里就变成了问题本身。人们会自然而然认为解决问题的方法就是解决掉你。因此，你应当学会何时该‘推卸责任’，把问题交给‘系铃人’。”
•想一想，你的团队是否总是期望你来解决问题？
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教练：就是利用自己的长处激发他人长处，并将自己智慧与被激发者的能力整合 发布时间： 2007-8-10 下午12:49


用户：龙在田
发帖量： 2
积分： 160分
教者：传授将理论和经验结合在一起的知识、方法
练着：传授和训练专业技能
设教练得出发点：旁观者清+舵手
需求教练者：新入行者和具体操作者
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回复主题：教练式领导，你了解多少？ 发布时间： 2007-8-10 下午12:28


用户：天空的守望者
发帖量： 0
积分： 125分
现在真正能再学习的员工其实不需要做太多的管理
只要给个方向，关键点拨一下就OK了
如果管的太多反而会产生负面效应
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回复主题：教练式领导，你了解多少？ 发布时间： 2007-8-10 下午12:01


用户：罗宾robin
发帖量： 5
积分： 1337分
目前，在中国，增长最快的岗位，并不是生产线的工人。
而是知识工作岗位，这种岗位面对的问题，也不一定就是师傅/教练就知道答案的，往往要经历一些探索才会得知答案。而教练带出来的运动员员工给出的答案，就未必比教练差。
这就是为什么我说要开放心态，放心大胆地带部属的原因。
部属，尤其是刚毕业的大学生，他们在很多方面，离我们的智慧，还是有一定差距的；但是他们的一些创意，却是我们无法比拟的。因此，各有优劣 的结果就是：教练未必一定强于运动员！ 运动员在某些方面，未必强于教练！
给部属当教练，成长的，不只是部属。自己也在不断进步中。
一方面，为了避免出现“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”，另一方面，也是自己酷爱学习，何不发挥我的特长，继续快速学习呢？
别人的特长，可能是我弱项，在团队中，我有时会利用他的强项，而没必要事事取代他。激发运动员员工的潜力，也是管理者的最重要职责之一。
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回复主题：教练式领导，你了解多少？ 发布时间： 2007-8-10 上午11:55


用户：罗宾robin
发帖量： 5
积分： 1337分
1，中国近30年的发展是飞速发展，因此，对于职业经理人的需要是很大的。很大一批人被任命为经理，但并不是很职业。
2，中国现在的经理人，素质良莠不齐，很多人对于工作内容不在行，不能算是专家，但是，如果他/她在处理事务上，具备足够的情商，就可以作为教练，教导属下去做事、处理事务。-----但也存在问题，如果经理人是权谋型的，带出来的徒弟也是权谋型的-----那不是“诲人不倦”，那是“毁人不倦”
3，现在的消费者，是越来越具有维权意识，要求也更高；很多领域已进入“买方市场”，因此，作为卖方的企业，如果只是忽悠消费者，这样的企业不会长久，必然会被市场淘汰-----即使眼下他们还没有消亡，但至少可以肯定，他们这种方式不是“百年企业”的模式。相反，我们看到的百年企业，却是以“诚信为本”的。
4，我们一提到教练，仿佛就想起这位教练可能当年就是世界冠军。其实，有很多教练也只是普通的运动员，我记得有位跳水教练，居然不会游泳，有运动员得了第一后，大家将他丢入游泳池后，他居然要喊救命！由此可见，掌握了规律的人，未必自己能够擅长运用这些规律，而这类人却有可能是最好的教练。
所以，教练并不一定要全能，也不太可能是掌握10分，教出来的徒弟就一定只能掌握8分。
因为，这个世界上，获取信息的能力、学习新知识的能力、自学能力、分析问题能力，远比其他更重要。徒弟完全可以通过更多的途径来学习，教练辅导的，应该是方法论、分析问题的原则等，而不完全 是手把手地教徒弟。“教会徒弟，饿死师傅”是存在于 工业时代的（仍然适用于流水线等生产岗位），但是，现在很多领域更多是知识工作，而知识工作，师傅想要保守秘密的可能几乎是0，毕竟，世界是在高速变化的，而处理这些问题的方式并不只是有一个标准处理方式。所以，机械理解教练式领导，以及“饿死师傅”的心态，必然是落后的思维方式。我们应该持更加开放的心态来理解教练式领导。
5，管理人员的职责之一，就是培养并教育部属。
可惜，很多管理人员并不明白这一道理！
一个小组的绩效，取决于这个小组的主管，以及组员。而组员的效率，必然取决于他们对工作的熟练程度，换句话说，现在的企业晋升体制，大多是将组员中的高效率者晋升为小组负责人。因此，这些人应该能找到“如何提高绩效”的方法，以及这些方法后面的原则。如果这一小组共计5人，在专门的培养之前，主管的工作效率为A，其他组员的工作效率相当于A*60%，因此，整个小组的工作效率就是A*340%；如果主管能够通过培养、激励，将每位组员的工作效率提升至A*70%，则整个小组的工作效率就是A*380%！
这种杠杆率，显然是中国的很多经理人没有仔细考虑过的。