中财网电脑微信登录不了:如何建立企业危机管理与风险控制体系
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/05/03 10:08:46
2006年6月，国资委出台了《中央企业全面风险管理指引》，文件对中央企业开展全面风险管理工作的总体原则、基本流程、组织体系、风险评估、风险管理策略、风险管理解决方案、监督与改进、风险管理文化、风险管理信息系统等方面进行了详细阐述。《中央企业全面风险管理指引》的技术含量高，具有指导性和前瞻性，已经涵盖了国际上9大专业机构(包括安永、德勤等“四大”会计事务所)共同起草的“企业风险管理指南”所包含的内容。
随着经济全球化的发展，企业在市场竞争中将面对各种各样的风险，如何辨识、评估、监测、控制风险，已成为企业共同关心的热点问题。在一些发达国家，风险管理起步较早。由国际组织及各国风险管理协会的大力推动风险管理标准的实施。1995年，澳大利亚和新西兰联合制订了世界上第一个风险管理标准（AS/NZS4360）。2003年英国制订了AIRMIC/ALARM/IRM标准。2004年美国COSO发布了COSO-ERM标准，充分吸收了前面所提及的各项标准的精华。但是该框架脉络欠清晰，在实施方法和技术手段不够丰富，企业在引进COSO-ERM框架时碰到了可操作性不强的问题。
世界各国国家立法也推动了全面风险管理的开展。英国1998年制订了公司治理委员会综合准则，该准则被伦敦证券交易所认可，成为交易所上市规则的补充，要求所有英国上市公司强制性遵守。2002年7月，美国国会通过萨班斯法案（Sarbanes-Oxley法案），要求所有美国上市公司必须建立和完善内控体系。萨班斯法案被称为是美国自1934年以来最重要的公司法案，在其影响下，世界各国纷纷出台类似的方案，加强公司治理和内部控制规范，加大信息披露的要求，加强企业全面风险管理。世界上已有30几个国家和地区，包括所有发达国家和地区和一些发展中国家如马来西亚，都发表了对企业的监管条例和公司治理准则。在各国的法律框架下，企业有效的风险管理不再是企业的自发行为。
在一些发达国家，风险管理的理念、技术、方法和手段，已经应用于企业战略制定、投融资决策、财务报告管理、内部审计体系建设等，涵盖了从公司法人治理结构安排，到各项业务运作流程和操作等各个层面，形成了系统化、制度化、规范化的全面风险管理体系。而对于中国绝大部分企业来说，风险管理是企业管理中的一个相对薄弱环节。普遍存在风险控制和风险管理不力问题，相当一部分企业没有专门的人员或机构进行企业风险管理活动；一些企业根本就没有风险管理概念及意识；企业中风险管理活动普遍没有做到规范化和制度化。投资收购、内部审计、衍生品交易等都是目前容易发生问题的重点环节。虽然一些企业已经开始引入了国际通行的内控体系和风险管理框架，但是由于这些体系和框架缺乏符合中国国情的实施方法和手段，因此并没有完全发挥其应有的作用。比如SOX法案在中国就遭遇了“水土不服”，许多公司为依据该法案建立内部控制不得不花巨资，同时由于国内外企业的差异，而且依此建立的内部控制体系的作用有限。
近闻有“民营企业代言人”之称的全国工商联针对目前民营企业尤其是一些大型民营企业危机频发的现象，发布了《关于指导民营企业加强危机管理工作的若干意见》，并于近日陆续到达各省、市、区工商联手中，同时传达给千万民营企业。在相关通知中，全国工商联要求各级工商联组织“采取传达文件、召开座谈会、培训班等多种形式”进行贯彻，指导和帮助民企提高危机防范与危机化解能力和水平。作为一名在市场前沿从事多年“危机管理与风险控制”的培训师来说，听到这样的消息后感到非常的振奋，因为在我国，目前民营企业发生危机事件的现象屡见不鲜，其实危机公关早就被许多企业所重视，但系统的危机管理在许多企业才刚刚起步，还谈不上建立一个预防危机的管理体系。全国工商联这样的《意见》可谓是一场及时雨，将会对我国民营企业建立一个长远的风险防范和危机处理机制产生深远的影响。作为一名培训师，愿和各民营企业见证这样的体制的建立，愿为各民营企业建立一个预防危机的管理体系尽最大努力。
改革开放已进行了二十多年，回顾历史，许多一度屹立在改革潮头的企业家和他们麾下的企业，曾经风光无限。但也有许多的企业家和他们麾下的企业，却在种种的危机和风险面前倒下了，用媒体的话来说他们象流星一样，与光辉的成就匆匆而过！让我们先来简单地回顾一下历史，看看有哪些典型的企业在危机中倒闭或衰落，有哪些典型的企业家在危机中倒下。也就是谁曾经上演“败走麦城”？
90年代中期，豪情万丈的史玉柱和他的巨人集团；
要和麦当劳一比高低的乔赢和他的红高粱集团；
连续两年获得中央电视台广告标王的胡志标和他的爱多集团；
借助马家军的名声迅速成名的中华鳖精；
唱着“当太阳升起的时候我们天长地久”的太阳神集团；
90年代中期创造保健品销售神话的吴炳新和他的三株集团；
……
这些典型的企业家和他们麾下的的企业在种种的危机和风险面前倒下了，但今天，这样的倒下还在继续！
三九，民族中药的骄傲，民族中药的品牌。但又有谁知道，就是这样的民族品牌，从2001年开始，竟然占用上市公司资金达到25亿元，银行负债高达180亿元，并涉嫌转移、侵吞国有资产。2005年12月，已经退休在家一年多的三九集团原董事长、总裁、党委书记赵新先于深圳被捕。许多媒体纷纷报道：三九陷入危机，路在何方？
原伊利集团董事长郑俊怀2004年遭遇了一系列危机：罢免独立董事、挪用公款购买国债、挪用公款给自然人股东购买伊利股份以及证监会立案调查。在这一系列危机面前，郑俊怀没有能够挺得过去，他被捕入狱，最终被判了刑。2006年5月19日，内蒙古自治区高级人民法院做出终审判决，郑俊怀被判有期徒刑6年。这几年，伊利集团在潘刚的率领下正逐步走出危机，步入了健康的发展轨道，伊利是如何走出危机的？有哪些方面值得我们去关注和学习，我将在接下来的如何建立企业预防危机管理体系当中和大家详细交流。
德隆，董事局主席唐万里通过资本并购的方式打造了漫长的产业链，行业涉及机械、化工、电子、制药、金融、信托、文化、体育、旅游等，控股或参股公司达到177家之多。当有媒体报道说德隆的资金出现危机时，德隆系的股价开始全面下跌，银行也开始紧缩贷款。唐万里在接受媒体采访时说：媒体的报道对德隆的杀伤力太大了！其实当我们仔细分析德隆的成长历程时我们就会发现，真正对德隆杀伤力极大的并不是媒体的报道，而是德隆盲目扩张的经营策略和内在的管理机制，媒体的报道充其量是危机的导火索而已，德隆在资金危机面前轰然倒塌了。唐万里出走国外。2006年４月29日下午，武汉市中级人民法院对德隆案作出一审判决：原德隆总裁唐万新因非法吸收公众存款罪和操纵证券交易价格罪被判处有期徒刑有期徒刑8年，并处罚金人民币40万元。
格林柯尔，当顾雏军并购了科龙之后，又一口气吞并了美菱、上菱、小鸭、吉诺尔、阿里斯顿，并涉足汽车产业，而这一切是怎么样完成的呢？都是通过挪用、侵占科龙电器的资金来完成的。2004年８月９日，当郎咸平在复旦大学做题为《格林柯尔，在国退民进的盛宴中狂欢》的演讲之后，顾雏军坐不住了，他从幕后跳了出来，向郎咸平发出律师函，要和郎咸平打官司；并在多种场合下，又是诅咒、又是谩骂，原科龙集团营销总裁严友松甚至说郎咸平是个“无知、无聊、无赖”的“三无书生”，但这种诅咒和谩骂又有什么用呢？依然阻止不了格林柯尔系股价下跌、银行紧缩贷款、证监会立案调查，格林柯尔陷入资本危机！2005年7月29日，顾雏军在北京被闪电被捕；2006年7月16日，证监会对广东科龙电器股份有限公司及其相关责任人员的证券违法违规行为，作出了行政处罚与市场禁入决定，对科龙电器原董事长顾雏军给予警告、30万元罚款的行政处罚，并实施永久性市场禁入；2006年8月，广东省佛山市检察院依法对顾雏军等9名科龙高管以“虚假注册资本罪、虚假财务报表罪、挪用资产罪、职务侵占罪”等四宗罪提起了公诉；2006年11月7日，佛山市中级人民法院开庭审理了此案，针对检察院的有罪指控，顾雏军当庭全部予以否认。
2004年11月30日下午，原创维集团董事长黄宏生因涉嫌造假账和挪用资金，被香港廉政公署调查，当天，创维数码在香港被停牌，创维陷入了领导人危机中！2006年7月14日，黄宏生及其胞弟、创维前执行董事黄培升因串谋盗窃及串谋诈骗创维系5000多万港元等4项罪名成立，两人分别被香港区域法院判处有期徒刑6年。
我之所以列出这些危机事件，不是去指责这些企业家和他们的企业，更不是去宣扬这些危机事件，而是做一种反思：如果今天我们的企业，包括已经发生危机事件的企业和没有发生危机事件的企业，能够从这些危机事件当中吸取教训，这就叫前车之鉴、后师之师；能够通过广泛研讨的方法掌握危机的定义、危机的类型、危机的时期、危机的特点、处理危机的原则、危机的阶段等知识以及各种危机的基本处理方法，把危机当作企业提升的一次机会；同时能够从这些危机事件的面对、控制、解决当中掌握各种落到实处的可操作的危机管理方案，把危险转化成机遇，从而意识到危机管理的重要性；更重要的是如果企业在分析这些危机事件的时候，能有一种身临其境的感觉，有一种零距离的震撼，从而企业内的每位员工都能树立预防危机的观念，并在政策形势、组织、战略、资本、管理、人力资源、财务、产品、营销、文化、学习、品牌、公众、客户、媒体、政府、自然和社会因素、国际化经营等方面建立有超前意识的企业预防危机的管理体系，让企业步入健康的发展轨道。几年之后，当我们的企业回过头来仔细分析走过的道路时，发现企业按照这样的预防危机管理体系去做，确实能防危机于未然。如果能做到这几点，那么今天我们来谈论危机、分析这些危机事件就是有意义的！毕竟，“逝者长已矣，来者犹可追”。
一系列典型的危机事件发生了，什么原因呢？我真的希望能够从中找出对今天的企业有所帮助的东西。当我们画完一幅画的时候，我们往往会做一个怎样的动作？往往会后退几步，左看看、右看看，今天当我们列出这些危机事件之后，我们不妨也后退几步，回到发生这些危机事件的那个年代的宏观经济环境中去分析其中的原由。90年代初期，我国的宏观经济环境是什么？经济过热、通货膨胀。所以到了93、94年，国家开始了宏观调控，在当时的经济政策当中有一个词汇——软着落（硬着陆表现为经济增长速度严重放慢），一大批企业在软着落中倒闭、破产、衰落！我们刚才提到的太阳神，凭借“当太阳升起的时候，我们天长地久”这样的广告，太阳神口服液的销量一路攀升，年销售额高达13亿元（那时候，海尔和联想的年销售额也没有13亿元），市场份额高达63%，这时候，太阳神公司领导人的头脑开始发热了，在全国各地进行大规模的投资和收购活动，涉足电脑、房地产、石油、贸易等，花了4个多亿，但不幸的是，这些投资全部打了水漂！因其投资失误，公司的效益受到很大的影响，1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损1.59亿元，股价一度跌至港币9分左右，企业的资金陷入了危机，正好又碰上了国家的宏观调控，从此在危机中走向衰落。太阳神因其投资失误带来的危机导致其日落西山，再也没有升起！
95、96年，我国的经济形势又开始慢慢热起来了，这时候，象我们刚才提到的巨人、红高粱、爱多、三株等企业抓住这个时机迅速发展，但是他们的发展都有一个共性，那就是盲目多元化，企业的资金运作潜伏着巨大的危机，当到了97、98年，亚洲金融危机爆发，他们的倒闭、破产、衰落是自然的事情！
99年—2001年，我国的经济形势又开始慢慢热起来了，这时候，象我们刚才提到的德隆、格林柯尔迅速发展，但他们的发展是以盲目扩张为特征的，企业的经营最终陷入危机，到了2004年，国家开始了新一轮宏观调控，他们的倒闭顺理成章。真可谓欲速不达，快犹不及！
刚才我们把一些危机事件放在当时的宏观经济环境当中做了分析，我认为企业的危机主要与自身的经营策略和管理机制有关，同时也与当时的宏观经济环境有关。
这时候许多人就要说了，过去的危机事件已经成为历史，过去的宏观经济环境已经成为过去，我们更为关注的是今天的宏观经济环境，那么今天的宏观经济环境是什么呢？据权威机构研究表明：今天的宏观经济环境是全球化、买方市场、投资过度、生产能力过剩，权威机构同时指出，在今天这样的宏观经济环境下：现在企业的经营环境比10年前复杂2.5倍；企业竞争强度比10年前增加3.3倍；企业的平均寿命是10年前的20%；企业的平均利润率逐年递减10%！
据财富杂志预测，美国企业在全球化、买方市场、投资过度、生产能力过剩这样的宏观经济环境下，68%在第一个5年内倒闭；19%可活5—10年；只有13%可活过10年！财富杂志同时预测，美国每年新增企业50万家，在这样的宏观经济环境下，1年内倒闭的占40%；5年内倒闭的占80%；10年内倒闭的占96%；只有4%活过10年！
据日本的研究机构预测，日本企业在全球化、买方市场、投资过度、生产能力过剩这样的宏观经济环境下，10年寿命的只有18.3%；20年寿命的只有8.5%；30年寿命只有5%！
那么我国企业呢？据权威机构研究表明，在这样的宏观经济环境下，我国45.2％的企业处于一般危机状态；40.4％的企业处于中度危机状态；14.4％的企业处于高度危机状态！
我们刚才列举了一系列典型的危机事件，并把它们放在当时的宏观经济环境当中做了分析，然后又分析了今天的宏观经济环境，并了解了美国企业、日本企业、我国企业在今天的宏观经济环境下的现状和发展趋势，由此我提出一个观点：在全球化、买方市场、投资过度、生产能力过剩这样的宏观经济环境下；在所有的企业都要面对国际市场这样一个大环境里；在市场逐步规范、法规逐步健全、消费逐步理性的今天，随着市场竞争的日趋激烈，我们说，企业发生危机事件和风险事件的可能性要比以往大得多！
所以比尔＆#8226;盖茨说：“微软离倒闭永远只有18个月！”您认为您的企业离倒闭还有多长时间呢？前提是：如果您不注意预防危机的话。
IBM的郭士纳曾经说：“企业长期的成功只有当我们心怀恐惧的时候才有可能！”什么是心怀恐惧，那就是危机感，企业要想长期成功，那就要有危机感！
柳传志说：“我从1984年开始创业至今，这么多年来和我同台领过奖的有许多知名企业家，但今天当我回过头去看的时候，绝大多数已经销声匿迹！”这句话听起来是多么的伤感，改革开放短短的二十几年，就有那么多的企业在危机和风险当中倒闭、破产、衰落，就有那么多的企业家倒下，真可谓：年年岁岁花相似，岁岁年年人不同！那么再过十年、二十年，又有多少的企业倒闭、破产、衰落？又有多少的企业家倒下呢？难道我们的企业家要去被动地等待那一刻吗？
所以尽管海尔做得很大，但张瑞敏却说：“我每天都是战战兢兢、每天都是如履薄冰！”
华为，服务于“全球电信运营商50强”中的31家，2000年的时候，销售额高达220亿元，利润率将近20%。可就是这样一家高速发展的企业，他的领导人任正非却大谈危机，他写过一篇文章叫《华为的冬天》，在业界广为流传，深受推崇。他说：“华为的危机、萎缩、破产的那一天一定会到来，这十多年来我天天思考的都是危机、失败、破产，我没有什么荣誉感、自豪感，有的只是危机感，也许正因为有这样的危机感，我的企业才活了十年，甚至于可以活更长的时间！”当我们的企业处于高速发展的时候，我们有危机感吗？我们大谈危机吗？我们会想到企业倒闭、破产的那一天一定会到来吗？也许只有这样，我们才能推迟那一天的到来！
所以盛大网络的陈天桥说：我不是企业的CEO，而是首席风险官CRO！
2004年4月，在北京举行的世界500强CEO与中国顶级企业首脑的论坛上，黄宏生走上讲台，演讲的第一句话是：“你们还活着吗？”然后自己回答：“是的，现在还活着，但不知道明年能不能活下来！”富有戏剧性的是，半年之后，他自己就因为做假账和挪用资金，被香港廉政公署调查!真可谓是想到了别人，却没有想到自己。谈了这么多危机事件，那么什么是危机呢？危机是指使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。当然，“危机”中既包含危险，也包含机遇，是在危险当中倒下，还是在机遇当中再生，这完全取决于企业的危机管理。
那么危机有哪些类型呢？从宏观角度来看：可分为与政策形势、组织、战略、资本、管理、人力资源、财务、产品、营销、文化、学习、品牌、公众、客户、媒体、政府、自然和社会因素、国际化有关的危机。
那么在企业生命周期的各阶段更容易发生与哪些方面有关的危机呢？
（1）起步阶段：更容易发生与政策形势、政府、自然和社会因素有关的危机；
（2）成长阶段：更容易发生与组织、人力资源、产品、营销、公众、客户有关的危机；
（3）成熟阶段：更容易发生与战略、资本、管理、财务、文化、学习、品牌、媒体、国际化有关的危机；
（4）衰退阶段：各方面危机重重。
在这里我先谈了一个框架，至于怎样理解危机的类型，怎样理解企业生命周期各阶段的危机，我将在接下来的如何建立企业预防危机管理体系当中和大家详细交流。
现在我们来概括一下这几年发生的典型危机事件：
★ 发生企业领导人危机事件：三九 伊利 健力宝 创维 金正 恒基黄俊钦 长联石油龚家龙 康力元 ……
★发生人力资源危机事件：联想 普华永道会计师事务 百度 戴尔 富士康……
★ 发生战略危机事件：实达 乐华 盛大 UT斯达康 蓝猫 五粮液 新希望 新科 双汇 乐百氏 苏泊尔 徐州工程机械 水井坊 德力西 芳草 双星 沃尔玛 家乐福 TCL ……
★ 发生资本危机事件：德隆 格林柯尔 天津家世界 澳柯玛 熊猫 中航油 斯威特 东盛 东方航空 农夫山泉 南方高科 华源 南方证券 顺驰 太平洋建筑 长虹集团
★ 发生广告宣传危机事件：北京新兴医院 黄金搭档 金龙鱼 “欧典”地板 麦当劳（中国消费者下跪）箭牌口香糖 罗氏药业（达菲）芝华士 戴尔电脑公司邮件门事件 惠普（连想，都不用想） 耐克公司广告 丰田汽车 ……
★ 发生产品危机事件：南京冠生园 俞兆林 华龙日清 雅士利老年奶粉 光明乳业 三鹿婴儿奶粉 甲醛啤酒 进口假红牛 假阿胶(福胶) 巨能钙 齐齐哈尔制药二厂 安徽华源欣弗注射液 广东佰易药业 迪豆 雀巢奶粉 高露洁牙膏 百事可乐针头事件 美年达 可口可乐中毒 芬达 肯德基（禽流感、苏丹红）联合利华立顿速溶茶 哈根达斯 中美史克 康泰克PPA事件 中美史克 芬必得 泰诺中毒事件 回收万络止痛胶囊括事件（美国默沙东药厂） 扬森息斯敏说明书事件 宝洁化妆品SK-11 博士伦 索尼相机 柯达相机 佳能相机 CECT手机 东芝笔记本电脑 戴尔电脑 LG 夏普 宜家家具 杜邦特富龙不粘锅 丰田锐志 东风本田 广州本田婚礼门 砸大奔（德国奔驰） ……
★ 发生服务危机事件：海南航空……
★ 发生信誉危机事件：脑白金 家乐福、 富士走私 埃克森石油公司 ……
★ 发生政治危机事件：腾讯ＱＱ保钓事件 …
我之所以列出这些危机事件，还是向刚才说的那样，不是去指责这些企业，更不是去宣扬这些危机事件，而是做一种反思：如果我们的一些企业，包括已经发生危机事件的企业和没有发生危机事件的企业，能够从这些危机事件当中吸取教训，这就叫前车之鉴、后师之师；能够通过广泛研讨的方法掌握危机的定义、危机的类型、危机的时期、危机的特点、处理危机的原则、危机的阶段等知识以及各种危机的基本处理方法，把危机当作企业提升的一次机会；同时能够从这些危机事件的面对、控制、解决当中掌握各种落到实处的可操作的危机管理方案，把危险转化成机遇，从而意识到危机管理的重要性；更重要的是如果企业在分析这些危机事件的时候，能有一种身临其境的感觉，有一种零距离的震撼，从而企业内的每位员工都能树立预防危机的观念，并在政策形势、组织、战略、资本、管理、人力资源、财务、产品、营销、文化、学习、品牌、公众、客户、媒体、政府、自然和社会因素、国际化经营等方面建立有超前意识的企业预防危机的管理体系，让企业步入健康发展的轨道！几年之后，当我们的企业回过头来仔细分析走过的道路时，发现企业按照这样的预防危机管理体系去做，确实能防危机于未然。如果能做到这几点，那么今天我们来谈论危机、分析这些危机事件就是有意义的！
我之所以再说这段话，是因为这是本书的中心思想，我们所有的探讨都是围绕这个中心思想进行的。其中有四个要点：让企业从危机事件当中吸取教训，这就叫前车之鉴、后师之师；让企业掌握各种危机的基本处理方法，把危机当作企业提升的一次机会；让企业掌握各种落到实处的可操作的危机管理方案，把危险转化成机遇，从而意识到危机管理的重要性；让企业内的每位员工树立预防危机的观念，在企业经营的各个方面建立有超前意识的企业预防危机的管理体系，让企业步入健康发展的轨道。（未完待续）