奔跑吧兄弟有哪些游戏:（中级商业）第十二章　人力资源管理

（中级商业）第十二章　人力资源管理

　　第一节　商品流通企业人力资源管理概述 

　　一、人力资源的相关概念

　　1.人力资源

　　人力资源，顾名思义，就是将人力看作一种资源。那么，所谓资源，必然具备可利用性和开发性。除此之外，还有人力资源的特殊性。如社会性、再生性和能动性。

　　概念：商品流通企业人力资源是指在一定时期内，能够推动企业和社会发展的各类劳动者的总称，包括数量和质量两个指标。

　　2.人力资本

　　人力资本，就是将人力看作一种资本。资本具有投资性、增值性和边际效益递减性。但是，人力资本是一种特殊的资本，它的边际效益是递增的，这是它与其他资本区别的重要标志之一。

　　概念：人力资本是指体现在劳动者身上，通过投资形成并由劳动者的知识和体力（健康状况）所构成的资本。

　　3.人才资源

　　商品流通企业人才资源是指具有较强管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称。其中，创造能力是人才资源与人力资源最重要的区别。

　　人才资源就是人力资源中的精英。

　　二、商品流通企业人力资源的构成

　　人力资源由数量和质量两个指标构成，具有质的规定性和量的规定性。因此，

　　商品流通企业的人力资源总量=人力资源数量×人力资源质量系数 

　　1.人力资源数量

　　人力资源数量是构成人力资源总量的基础性指标，它反映了人力资源的量的特征。人力资源又分为绝对数量和相对数量两个指标。

　　人力资源的绝对数量就是商品流通企业中具有劳动能力，从事企业工作的员工总数（在岗员工数），即现实人力资源总数。

　　人力资源的相对数量是指企业现实人力资源总数（在岗员工数）占企业总人数的比重，即人力资源率。根据它给出的定义，我们可以发现，如果有的企业存在很多离退休员工的话，会出现人力资源率比较低的情况。

　　显然，人力资源率越高，则投入生产活动的人数就越多，创造产值的可能性就越大。

　　2.人力资源质量

　　人力资源质量是指员工的总体素质和相应的劳动能力水平。总体素质由身体素质、心理素质、文化技术素质和思想道德素质构成。劳动能力水平就是在这四个素质的基础上，经过社会实践形成的技能水平。

　　（1）身体素质：人力资源的生理基础。包括健康状况、体力状况、生命力和寿命。

　　（2）心理素质：人力资源的心理基础。包括员工心理特征的总体状况，包括心理功能素质和人格素质。

　　（3）文化技术素质：文化知识、科学技术水平、工作经验、工作技能等。是人力资源质量的核心部分。

　　（4）思想道德素质：思想意识状况，包括观念体系和观念更新体系。是衡量人力资源的重要指标之一。

　　这些因素中，身体素质和心理素质受遗传基因影响较大，而文化技术素质和思想道德素质则受到企业的影响较大，后天的成分多一些。因此，只要持续不断地对员工进行培训和教育，那么，文化技术素质和思想道德素质就会有很大的提高。 

　　从人力资源数量和质量两方面来看，数量是基础，质量是关键。因此，商品流通企业在满足员工数量的同时，要时刻注意员工的质量；注意人力资源质量的结构。不能片面的追求高学历、高职称（高学历和高职称并不意味着高能力），而应兼收并蓄，形成人才梯队。

第二节　商品流通企业人力资源的合理配置 

　　一、商品流通企业的工作分析

　　（一）工作分析的概念

　　工作分析就是岗位调查、岗位分析、岗位评价和岗位等级等项活动的总称。它是以商品流通企业内各个岗位为对象，采用科学的方法，经过系统的岗位调查、岗位信息收集以及岗位分析和岗位评价，制定工作说明书等人力资源文件，为员工的招聘、考核、培训、晋升、调配、薪酬和奖惩提供客观依据的过程。

　　简而言之，就是商品流通企业对岗位进行分析，确定这个岗位需要完成什么工作，具有哪些职权、责任，任职人员需要具备什么条件，这个岗位大致是什么级别等事情。

　　（二）工作分析的方法

　　1.资料分析法：利用现有的资料，对每项工作的内容、责任、权利、负荷、任职资格等有大致的了解。

　　2.工作实践法：分析人员自己亲自去干这个岗位的工作，通过实践，获得第一手资料。这种方法的优点是可以了解工作的实际任务以及对体力、环境、社会等方面的要求，适用于短期内可以掌握的工作，但对需要大量训练和危险的工作，这种方法不适用。

　　3.关键事件法：这种方法的理论基础是，每种工作中都有一些关键事件，业绩好的员工在这些事件上表现出色，而业绩差的员工则正好相反。

　　操作过程是：首先从任职者或者其上级那里收集一系列行为事件，然后，描述“特别好”或“特别差”的岗位绩效。描述的内容包括：事件发生的原因和背景，员工的有效或多余行为，关键行为的后果，员工能否支配或控制后果。之后，将收集到的这些关键资料进行分类，总结职务的关键特征和行为要求。　　

　　关键事件法的主要优点是，考虑了岗位的动态特点和静态特点，研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。但这个方法也有两个主要的缺点：（1）费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类。（2）关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。 

　　4.观察法：工作分析人员到现场查看员工的实际操作情况，予以记录、分析、归纳，然后整理成文字资料。在分析过程中，分析人员必须注意员工在做什么，如何做，为何要做以及工作技能的高低。如果一个岗位有多个人员在做的话，最好都看一看，而且要注意，研究的目的是工作，而不是个人的特性。

　　优点：通过对工作的直接观察和工作者介绍，使分析人员能更多、更深刻的了解工作要求，获得比较客观和正确的信息。缺点是不适合于工作周期长和以脑力劳动为主的工作（很难观察）；不易于观察紧急而又偶然的工作，如处理紧急情况；无法获得完整的岗位工作资料。 

　　5.面谈法：分别访问员工本人或其上级，了解工作说明书中填写的各项目的的正确性，或对原填写事项有疑问，以面谈方式加以澄清的方法。因此，面谈的作用一是可以获得书面记载以外的资料；二是对已获得的资料的证实。

　　面谈内容包括：工作目标、工作内容、工作性质、工作范围、工作责任，而后三项是核心内容。具体形式可以分为：个人面谈和集体面谈。面谈注意事项：尊重被访问者，营造良好的氛围，采用启发和引导的方法，同时，避免发表个人看法和观点。

　　优点：可以获得标准和非标准的资料，也可以获得体力和脑力劳动的资料。可以提供平常不易观察到的情况。

　　缺点：分析人员对某一工作固有的观念会影响分析的准确性，而且被访者可能出于自身利益的考虑，采取不合作的态度或有意无意地夸大自己所从事的工作的重要性、复杂性，导致工作信息失真。

　　因此，面谈法不能单独作为信息收集的方法，而应该和其他方法一起使用。 

　　6.问卷法：

　　应用非常普遍。问卷表主要有两种：一种是内容具有普遍性，适合各个岗位；另一种是专门为特定的工作岗位设计的。

　　问卷表还可以分为岗位定向和人员定向两种，岗位定向问卷强调工作本身的条件和结果；人员定向问卷则集中于了解员工的工作行为。

　　问卷法是比较节省分析时间与经费的一种方法，也是用于数目较大的调查方法。问卷法的成败至少取决于三个方面：一是问卷的设计能否包括一切问题（全面）；二是各个问题设计是否适当、贴切，使回答者在要求范围内正确填写标准化的答案（设计合理）；三是无强制性答卷的回收率。

　　7.工作日志法：

　　要求员工坚持写工作日记，记录工作的相关内容，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种职务信息获取方法。

　　优点：获得的信息的可靠性高，适用于获取有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需费用较低；

　　缺点：适用范围较小，不适用于工作循环周期长、工作状态不稳定的职位，且信息整理量大，归纳工作繁琐。

　　在实际工作中，一般会综合运用几种方法，取长补短。

　　二、商品流通企业的人力资源配置方法

　　（一）人员的招聘、筛选与录用　　

　　1.人员招聘　　

　　（1）内部招聘　　

　　空缺岗位在企业内提升或平级调动。内部招聘的渠道主要是布告招聘和利用技术档案的信息。

　　布告招聘：在公司的布告栏或办公自动化系统等上发布工作岗位空缺的消息，然后让员工报名参加。应该满足以下条件：第一，至少在招聘前一周发布所有的空缺岗位信息；第二，清楚地列出工作描述和工作规范；第三，使所有申请人收到有关申请书的反馈信息。优点：调动工作积极性，提高士气，是刺激员工职业发展的好方法，也是比较省时的方法。

　　利用技术档案：公司通过档案查看以下哪些人符合条件，然后跟他们联系沟通，看看他们是否愿意提出申请。这种方法可以和布告一起使用，确保岗位引起了所有具备资格的员工的注意。优点：如果档案比较全面的话，这种方法更方便简单。 

　　（2）外部招聘

　　a.刊登招聘广告：报纸、电视、电台、杂志、互联网等。优点：传播范围大，挑选余地大；招聘广告留存时间长，可附带做企业形象、产品宣传。缺点：初选时双方不见面，信息失真；费用高；录取成功率低（竞聘者多）。适用于招聘各类人才。

　　b.招聘会：优点：双方直接见面，可信程度较高；当时可确定初选意向；费用低。缺点：应聘者众多，洽谈环境差；挑选面受限。适用于初中级人员招聘，或紧急用工情况。

　　c.职业介绍所与就业指导中心：借助中介的一种方法。优点：介绍速度快，费用较低，但中介服务质量普遍不高。适用于初中级人员招聘，或急需用工的情况。

　　d.委托猎头公司：将用人要求和标准转告猎头公司，委托其寻找合适人才。优点：能找到满意人才，比企业自己招聘质量好，招聘过程隐秘。缺点：招聘过程较长，各方反复谈判；费用高昂，须按年薪的一定比例支付猎头费。适用于物色高级技术人才和高级管理人员。

　　e.大专院校和职业学校：到学校招聘应届生。特点：双方了解充分，挑选范围和方向集中，效率较高。

　　f.员工内部推荐：员工推荐亲属、朋友、熟人、同乡、校友到企业工作，或为其担保。优点：用人较为可靠，招募费用较低。缺点：很难做到客观评价和择优录用，容易形成小团队和裙带关系。主要用于招聘初级员工和核心员工。

　　g.安置退伍军人。　　 

　　2.筛选与录用程序

　　主要步骤：

　　（1）求职材料整理

　　（2）初选面试

　　（3）复试

　　（4）核实与评价（核实简历中的应聘资料的准确性）

　　（5）体检

　　（6）建议录用

　　（7）最高主管面试

　　（8）录用，进入企业试用期

　　这些很多时候不是全部采用，根据公司、应聘者情况而定。

　　3.招聘金字塔。

　　控制各阶段的人数。详见课本239页。

　　通过这个金字塔，企业可以大致确定需要吸引多少人参加招聘。

　　（二）人员调配

　　人员调配就是在企业内部重新配置原有员工。准确的讲，人员调配是指经过企业决定而改变员工的工作岗位、职务、隶属关系或工作单位的人事变动。因此，人员调配有两个特点：经人力资源部门认定，并办理相关手续；二是长时间的职位或职务改变。

　　1.人员调配的原则

　　（1）因事设人原则

　　根据职务或职位对员工素质、能力的要求，选择最合适的人员，实现人力资源的优化配置。

　　（2）用人所长原则

　　用人所长，容人所短，扬长避短，形成员工配置的最优局面。

　　（3）协商一致原则

　　做好部门与部门之间、员工与员工之间的沟通工作，避免出现矛盾和摩擦。

　　2.人员调配的类型

　　（1）工作需要

　　企业人员调配的最基本的原因。由于发展或变化出现了新的岗位；由于老职工退休出现新的岗位等。　　

　　（2）调整优化

　　对使用不当、用非所长的人员进行调配；还包括对因生产或经营结构调整、竞争上岗而造成的超编富余人员进行安置。　　

　　（3）照顾困难

　　针对员工身体问题、家庭困难等具体困难而进行的照顾性工作调动。　　

　　3.人员职务升降

　　员工职务升降应遵循的原则：德才兼备，机会均等，阶梯晋升为主，破格提拔为辅；有计划的替补和晋升。

　　4.人事任用方式

　　（1）选任制

　　用民主投票的方式确定任用对象。

　　（2）委任制

　　由主管部门或领导成员以任命的方式直接指定下属干部的任用制度。特点：任用程序简单，便于统一指挥。

　　（3）聘任制

　　用人单位以合同形式聘用干部和工作人员的一种任用制度。

　　（4）考任制

　　通过公开考试、公平竞争、择优录取的方式选拔干部与员工。

　　优点：机会均等，防止了委任制中的主观性以及选任制中的资历和历史因素造成的偏差。缺点是考核成绩的可靠性和有效性值得研究，即考试成绩有时并不能说明问题。

第三节　商品流通企业人力资源开发 

　　一、员工培训

　　（一）员工培训概述

　　1.员工培训概念

　　2.员工培训的形式　　

　　长期培训和短期培训：长期培训一般计划性、目的性较强。

　　在职培训和脱产培训：

　　内部培训和外部培训：内部培训包括基础培训、适用性培训、日常培训、个别培训和目标培训；外部培训可分为全日制的大中专院校和成人高等院校培训，地方政府和行政管理部门举办的教育培训，社会培训机构的培训。

　　3.员工培训经费

　　来源：企业与员工分摊；社会集资，首先由政府通过税收方式征收培训费，然后由国家组织，社会统筹，各企业出资赞助。

　　（二）员工培训内容

　　1.新员工培训内容：企业文化、业务培训、开展“传、帮、带”活动。

　　2.在职员工培训内容：（1）不脱产的一般文化教育；（2）岗位培训；（3）专题培训；（4）转岗培训；（5）个人自选培训；（6）脱产进修。

　　3.全员培训内容。所有部门的员工都进行培训。

　　（三）员工培训管理

　　1.员工培训过程

　　基本可以分为计划阶段、实施阶段和评估阶段。计划阶段确定培训目标和培训内容；培训实施阶段主要是选择培训方法、制定学习计划以及具体进行实施的过程；评估阶段就是对培训效果进行评价。

　　2.员工培训需求分析

　　（1）企业分析：确定企业对员工培训的总体需求

　　（2）工作分析：确定员工要达到的工作绩效，需要什么样的培训

　　（3）个人分析：针对每个员工的具体情况，对培训提出具体要求

　　通过以上三个层次的分析，发现培训需求、确定培训目标、培训项目和培训内容，并制定与之相适应的培训实施计划。计划内容包括课程设置、经费预算、培训场地、培训教师等。

　　3.员工培训效果评估

　　（1）后果评估：后果是个贬义词，这个评估是说如果不进行培训会怎么样，带来什么后果。属于反面评估。

　　（2）效果分析：培训后效果如何，属于收益分析。

　　（3）项目评估：即对员工培训工作本身进行得如何展开分析。内容分析。

　　4.员工培训评估的方法

　　（1）测试比较分析法：在培训开始前和结束时，进行两次考试，难度相同，比较成绩。

　　（2）工作绩效评级法：通过书面调查或面谈方式了解受训者在培训之后的工作数量、质量等方面有没有提高。

　　（3）工作标准对照评价法：按照客观的工作标准来对受训者的工作数量、质量和态度进行比较，以判断培训效果的大小。

　　（4）同类员工比较评价法：通过比较受过培训和没受培训的两人在工作上的表现来评价培训效果。

　　（5）主管或下属评价法：以书面调查或面谈形式，询问受训者的主管或下属了解其表现，来确定培训质量高低。

　　这些方法可以同时使用，尽量全面、客观的评价培训工作。

　　二、员工职业生涯管理

　　（一）职业生涯理论

　　1.职业生涯概念

　　（1）职业：职业就是人们所从事的、有稳定收入的社会劳动。职业具有经济属性，体现了人的存在价值和所扮演的社会角色。

　　（2）职业锚：锚，是使船只停泊定位用的铁制器具。职业锚，实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。

　　职业锚由多种因素共同确定，随着社会变化和价值取向变化而变化。职业锚一般分为技术型职业锚、管理型职业锚、独立型职业锚、创造型职业锚。

　　技术型职业锚：喜欢探讨和钻研技术，对管理工作不感兴趣。

　　管理型职业锚：对管理工作感兴趣，责任感和自控能力强，情商较高，喜欢与人打交道，有强烈的晋升欲望。

　　独立型职业锚：崇尚自由和自我才能的发挥，难以忍受限制和约束，对工作有强烈的感受。

　　创造型职业锚：有强烈的创造欲望，一般会选择艺术、音乐、文学等创造性较强的职业。

　　商品流通企业的员工以技术型和管理型为主。

　　（3）职业生涯：一个人在一生中从事的各种工作的总称。

　　2.职业生涯发展阶段

　　五个阶段：

　　（1）成长阶段（0-25）。这一阶段的人不仅完成身体方面的成长，而且完成了知识的获取、职业兴趣和才能的培养。

　　（2）职业初期阶段（25-35）：这一阶段的人力资源会面临很多职业上的重大变化，如初次进入劳动市场寻找职业；获得企业认可，成为其中一员；履行与职业相关的义务，承担责任；进一步发展完善自己（参加学习或培训）；进行自我开发，制定长期的职业发展计划。

　　（3）职业中期阶段（35-45）：劳动者较为现实的评估自己的能力、职业目标和前景，对前途作出更具体的决定。

　　（4）职业后期阶段（45-退休）：在这期间，劳动者由于各方面的成熟，承担更为重大的责任，达到事业的顶峰；之后，能力、精力开始下降，开始追求职业的稳定。

　　（5）衰退与离职阶段：准备退出职业生涯，接受角色的转换。

　　（二）职业生涯设计

　　商品流通企业员工的职业生涯设计：

　　1.确定志向：确定自己想要努力的方向和目标，这是第一步，也是设计职业生涯中最为重要的一步。但是，实际上，大部分人最初都不知道自己适合从事什么，需要后来摸索。

　　2.自我评估：对自己的各方面进行评估，包括对人生观、价值观、受教育水平、职业锚、兴趣、特长、性格、技能、智商、情商、思维方式、思维方法等进行分析评价，达到全面认识自己、了解自己的目的。

　　3.职业生涯机会评估：评估各种环境要素对自己职业生涯发展的影响。在设计个人职业生涯时，应分析环境发展的变化情况、环境条件的特点、自己与环境的关系等。只有充分了解这些环境要素，才能做到在复杂的环境中趋利避害，使设计的职业生涯切实可行，具有实际意义。

　　4.职业生涯管理：企业通过帮助员工设计职业发展计划，并给予计划实现的保证，达到满足职业发展愿景，满足企业对员工不断提升的质量要求，进而实现企业发展目标与个人发展目标相互协调，共同成长，共同受益。

　　职业生涯管理工作主要由员工和企业两方面构成：

　　（1）员工方面：员工应进行的工作主要有：自我评估、在自我评估和对企业发展目标了解的基础上，对发展机会进行分析判断；根据发展机会确定自我发展目标（近期目标、中期目标和长远目标）；由发展目标制定具体地发展计划或规划；实施发展计划。

　　（2）企业方面：主要对员工的职业发展进行引导，尽量达到员工与企业共同发展。具体有：对员工进行个人能力和知识水平评估，为员工确定职业发展目标；根据已定的发展目标帮助员工制定职业发展规划；帮助员工实现职业发展计划，如为员工提供职业培训、进行工作再设计和提供职位空缺信息等。

第四节　商品流通企业的员工激励与沟通 

　　一、员工激励

　　激励，是根据具体目标，为满足人们生理或心理的愿望、兴趣、情感的需要，通过有效地启迪和引导人的心灵，激发人的动机，挖掘人的潜力，使之充满内在活力，朝着所期望的目标前进。这是一种目的性很明确的管理活动。这个活动过程是：

　　刺激——需求——动机——行动

　　激励，从管理角度看，就是赋予员工完成工作效益目标所需的动机或动力。作为企业决策者来说，都希望自己的员工为实现企业的生产经营目标而不懈的工作，而员工都希望通过自己的努力，得到生理的需要、安全的需要、社交的需要、被尊重的需要以及自我实现的需要。

　　因此，企业决策人应该正确、充分地运用激励机制和领导艺术，给员工创造一种良好的工作环境和施展才能的有利条件，使被激励人在致力于实现整体工作目标中能达到个人的期望目的。

　　（一）激励方式

　　激励方式分为：

　　1.物质激励

　　2.精神激励

　　（1）不要脱离物质基础而片面的使用精神激励

　　（2）运用精神激励时，管理者一定要发自内心，要有真情实感，防止给下属走过场，装样子的不良印象。

　　（3）运用激励艺术，要注意因人因事因时而异。

　　3.民主激励

　　最大限度的体现民主，维护和尊重员工主人翁的地位。让员工充分参与企业的经营管理，增强其主人翁意识的激励方法。让员工参与公司目标和决策的制定，使员工对公司的目标和决策有认同感，视公司成败为自己的成败，因此，会更加努力工作。

　　4.情感激励

　　比如，让员工感觉到企业对其的重视，过生日的一个卡片，一个问候等等。

　　企业把情感激励贯穿于激励的全过程，把对员工的情感直接与他们的生理和心理需要有机的联系，使之情绪始终保持稳定、愉悦、兴奋地状态，促进工作效益的提高。 

　　（二）激励方法

　　1.目标欲望：给员工设定具体的可实现的目标，如果实现后可获得相应利益。

　　2.政策运用：一个好的制度可以起到非常好的激励作用。

　　3.以迂为直：当正面、直接的方法行不通时，采取侧面、间接的方法往往事半功倍。

　　4.竞争激发：竞赛、比赛等活动。

　　5.压力促进：施加压力，使其变压力为动力。但是一定要注意因地制宜、因人而异，千万不能超出员工的承受能力。

　　6.关怀感化：情感沟通。 

　　二、员工沟通

　　沟通就是人与人之间转移信息的过程。员工沟通在人力资源管理中处于核心地位，在人力资源管理实践中，管理者大约有70%的时间用于和他人沟通。

　　（一）沟通的特点和类型

　　1.沟通的特点：（1）沟通至少涉及两个人以上。一个是沟通者，一个是接受者，一个人没法沟通。（2）一定要有信息。没有内容，沟通什么。（3）信息被接受和理解是沟通的关键。

　　2.沟通的类型

　　正式沟通、非正式沟通、会议沟通、个别交谈等。常用的是正式沟通和非正式沟通两种。

　　（二）正式沟通

　　1.正式沟通：是指在企业中按照规定的原则进行信息的传递与交流，如企业之间的公函往来，企业内部的文件传达、召开会议、上下级之间的情报交换。

　　2.正式沟通的方式

　　（1）向上沟通：下级向上级，是企业中主要的沟通方式。设立意见箱、召开座谈会等。

　　（2）向下沟通：最主要的沟通方式。一般以传达的形式将上级的决策、计划和规定的信息传达到下级。

　　（3）横向沟通：同层次部门之间。采取各种委员会或举行会议的形式。

　　（4）外向沟通：企业与外部之间的沟通。对商品流通企业尤为重要，需要获取生产企业和消费者关于商品的信息。

　　3.正式沟通形态

　　链式、环式、Y式、轮式沟通、全通道式沟通

　　详见课本247页中的图12-2。

　　（1）链式沟通：相当于纵向沟通网络，逐级传递，属于控制型的结构。大型商品流通企业如果要实行分权授权管理的话，那么，链式沟通是一种比较好的选择。缺点是由于逐级传递，传播路线过长，可能会造成信息失真。

　　（2）环式沟通：封闭式控制结构。没有一个主导的环节，集中化程度较低，民主成分更多一些，员工的满意度比较一致，适宜创造高昂的士气。

　　（3）Y式沟通：纵向沟通网络，其中的一个成员（C）位于沟通的中心，是沟通的媒介。来自于双方的信息都需要经过C来传到另一方。C负责上传下达。当商品流通企业的主管工作繁重时，需要有人协助处理信息，并对下属实施控制时，那么，这是一个比较好的选择。缺点：过于倚重C，容易造成信息失真，影响工作效率。

　　（4）轮式沟通：属于控制型网络。其中一个成员是各种信息的汇集点和传递中心。集中化程度很高，解决问题速度快，主管人员（C）预测程度较高。适合完成紧急任务或重点攻关项目。由于缺乏民主氛围，因此，员工的满意度较低，容易造成士气低落。

　　（5）全通道式沟通：开放式的沟通网络。每个员工彼此了解，满意程度相同，合作气氛浓厚，适合解决复杂问题，增强合作精神，提高士气。缺点：沟通渠道过多，容易在员工中造成混乱；沟通时间长，影响工作效率。

　　民主和集中基本上是相对的，组织越集中的话，控制程度越强，越容易短时间形成统一意见，解决问题的速度越快，但员工的士气可能会较低；民主则相反，越民主，控制程度越低，短时间内较难形成统一意见，但员工士气较高。

　　4.正式沟通的优点和缺点。优点：沟通效果好，约束力强，易于保密，信息沟通具有权威性。缺点：沟通速度慢，可能存在信息失真或扭曲。

　　（三）非正式沟通

　　1.非正式沟通的定义。非正式沟通是通过正式系统之外的途径进行信息交流。

　　2.非正式沟通的方式。非正式沟通有四种基本形态，详见教材248页的图12-3。

　　分别是集群连锁、密语连锁、随机连锁和单线连锁。

　　（1）集群连锁：有几个骨干分子（A、F），由他们将信息传给其他人。

　　（2）密语连锁：一个人告知其他人。

　　（3）随机连锁：没有一定的中心人员，碰到什么人就传到什么人。一传十，十传百。

　　（4）单线连锁：单线联系，一传一。

　　3.非正式沟通在管理上的对策。

　　与正式沟通相比，非正式沟通比较随意，信息传播方向随意，可以向上、向下、横向、纵向等等，而且是口头传播，不留证据，不服责任。

　　在企业里，这种非正式信息非常多，要涨工资了，谁谁要晋升了，谁谁要调离等等。

　　如何看待非正式沟通？要一分为二：非正式沟通有消极的作用，也有积极地作用，它是正式沟通的必要补充，有人情味；要保证正式沟通渠道的畅通，尽量不要出现“谣言”。

第五节　商品流通企业的员工绩效考核 

　　一、绩效考核概述

　　（一）绩效考核的概念

　　绩效就是企业员工从事某一活动所产生的成绩和结果。

　　绩效考核，简而言之，就是考核员工从事某一活动的成绩和结果。标准的定义：是指考评主体对照目标或绩效标准，采用科学的评估方法，评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度以及员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。 

　　（二）绩效指标和绩效标准

　　绩效指标是指对工作进行衡量或评估的某些方面。如年销售额、年利润、出错率等等。

　　绩效标准就是绩效指标要达到的程度或水平。比如年销售额达到2000万元，力争2500万；年利润200万元；出错率不得高于5%等等。

　　如果员工的绩效表现超出绩效标准的上限，说明员工的绩效是卓越的，如果低于绩效标准的下限，则说明出了问题，需要改善。所以，绩效标准又分为卓越标准和基本标准。

　　（三）绩效的基本标准和卓越标准

　　1.基本标准

　　所谓基本标准是指员工经过努力可以达到的绩效水平。绩效基本标准的作用有三个：一是可以将职位的职责有限的描述出来；二是判断被评估者的绩效能否满足基本要求；三是绩效的基本标准的评估结果，可以决定非激励性的人事待遇，如基本绩效工资。

　　2.卓越标准

　　与基本标准相对应，卓越标准是指企业未做要求和期望，但是有些员工能够达到的绩效水平。不是所有的员工都能达到，只有一小部分员工能达到。

　　绩效的卓越标准的作用是为了识别角色榜样，其结果通常可以决定一些激励性的待遇，如额外的奖金、分红、职位晋升等。

　　（四）员工绩效考核的内容

　　主要分为基层员工考核和企业管理人员考核。

　　1.对基层员工考核的内容。主要包括应知考核和实际操作考核两部分。应知考核是以笔试或口试的方法，测评基层员工是否具备应有的理论水平与业务知识水平。实际操作考核是设置员工具体工作中的典型工作项目，在工作现场进行操作测试，检验员工实际的业务能力和操作水平。操作考核又可以分为：转正定级考试、技术等级升级考核、调换工作岗位考核、操纵新设备上岗考核。

　　2.对管理人员、专业技术人员及行政领导人员绩效考核的内容。一般由德、能、勤、绩以及个性考核等内容构成。

　　德：品德。主要包括政治品质、思想作风、个人品质和职业道德等各方面。

　　能：能力。主要包括知识储备能力、实际工作能力、身体支持能力。其中，知识储备能力具体包括文化程度、知识水平、专业水平等；实际工作能力包括领导能力、表达能力、社交能力等；身体支持能力主要包括年龄和健康程度。

　　勤：主要包括组织性、纪律性、积极性和创造性。

　　绩：就是工作业绩，绩效。绩效是考核的核心内容。因为它是德、能、勤的综合表现和集中反映，而且绩效是客观存在的，具有很强的可衡量性与说服力。

　　二、绩效考核方法

　　分为员工个体考核和系统考核。

　　（一）员工个体考核

　　1.以业绩报告为基础的绩效考核。主要有自我报告法和业绩评定表法。

　　（1）自我报告法。员工通过书面形式，对自己的工作进行总结和考核的方法。大家都写的年终工作总结、项目总结等。

　　（2）业绩评定表法。广泛采用。根据所限定的因素（比如工作能力、工作态度等）对员工进行考评，主要用等级方面业绩进行评定，等级一般分为5—7级。

　　2.以员工比较为基础的绩效考核。主要有：简单排序法、配对比较法、强制分布法。

　　（1）简单排序法：将一组员工按总业绩排一下序，一般是将业绩好的员工排在前面，差的排在后面。简单排序法的最大优点：考核结果一目了然，非常清晰简单。缺点：容易造成员工心理压力，尤其是较差的员工。

　　（2）配对比较法：两两比较。然后排列出绩效名次。配对比较法的优点：简单、清晰。缺点：考核结果模糊；考核人数不宜过多，最多只能5人及以下。一旦考核人数太多，无法进行。比较次数：N（N-1）/2，N为员工总数。

　　（3）强制分布法

　　首先确定员工中“优秀”、“良好”“一般”“较差”的比例。（这个比例一般都是符合正态分布的，比如优秀、较差各占10%、良好占20%、一般占60%）然后将员工按照绩效分到各个组中去。先确定各个篮子，然后将员工往篮子里放。

　　优点：利于管理控制，特别是采取淘汰机制的企业，能够明确筛选出淘汰的员工，具有很强的激励和鞭策作用。缺点：当员工都比较优秀时，影响士气。 

　　3.以特殊时间为基础的绩效考核。主要有：关键事件法、不良事故考核法。

　　（1）关键事件法：要求保留最有利和最不利的工作行为的书面记录。当它对企业产生重大影响时，将其记录下来，就是关键事件。

　　（2）不良事故考核法：利用预先设计的不良事故清单，对员工进行考核，确定员工的绩效水平。

　　4.其他绩效考核办法

　　（1）360度考核。对员工进行全方位的考核，参加考核的人包括员工周围所有的人，上级、下属、同事、客户等等。优点：比较公正，由于参与人员广，因此能够表达各个部门的意见，从而可以加强部门之间的沟通。

　　（2）工作标准法：又称为劳动定额法。将劳动定额作为员工的绩效考核标准，是绩效考核方法之一。比较常见的是计件。这种方法较为简单，但考核的内容太过单一，企业现在很少单独用这种方法进行绩效考核，一般做法是，以生产标准作为考核的一部分，支付员工的计件工资，用其他绩效考核的方法对生产量之外的工作进行考核。

　　（二）系统考核

　　1.关键绩效指标考核法

　　关键绩效指标是企业经营管理绩效的系统考核体系，关键指标通常由企业层次关键绩效指标、部门层次关键绩效指标和具体岗位（子部门）的业绩衡量指标构成。

　　2.平衡计分卡法

　　平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。

　　3.目标管理法

　　设定目标，作为考核标准。实施之后，对比实际绩效和目标之间的差异，进行考核。这个目标是上下级共同参与制定，并逐级分解。

　　4.标杆超越法

　　选择那些行业中的一流企业作为标杆，全面对比本企业的商品、服务和管理等与其差别，进行量化的比较和分析，找到差距，进行学习借鉴的方法。

　　标杆对象可以是本企业的部门、竞争对手、行业中的企业，也可以是其他行业的企业。

　　三、绩效考核程序

　　制定考核计划、技术准备、收集有关考核资料、分析评价和绩效考核结果的应用五个步骤。（一）制定考核计划

　　明确考核的目的、对象，选择考核内容、时间和方法，形成完整的计划。

　　（二）技术准备

　　具体包括：拟定、审核考核标准；选择考核方法；培训考核人员等内容。

　　1.拟定、审核考核标准：教材中主要提到了绝对标准和相对标准。考核标准的设定主要是指绝对标准，包括绩效标准、行为标准和任职资格标准。

　　2.选择考核方法：根据目的、被考核对象的具体工作特点，确定合适的考核方法。

　　3.培训考核人员

　　（三）收集考核资料

　　考核资料的主要来源：

　　1.生产经营记录：各种日常统计报表

　　2.定期抽查记录：

　　3.考勤记录

　　主要收集方法：

　　1.项目评定法：按照绩效考评项目，以调查问卷形式对员工进行逐项调查。

　　2.抽查法：按照职务要求设定应遵守的工作要求与标准，制定出对违反要求的具体扣分方法，然后定期进行检查。

　　3.指导记录法：不仅记录员工的行动，并且将主管领导和其他员工的意见都记录下来。

　　（四）分析评价

　　根据得到的材料，进行综合评定。

　　1.对每一评价项目进行定等或定级。即确定每个员工的工作质量、服务态度、出勤等方面的具体等级。

　　2.对员工的评价项目和指标进行量化。通常赋予不同的等级以不同的分值。因为这样，才能将不同的考核项目或指标综合到一起。

　　3.对同一项目的不同考核结果进行综合。是指由不同部门或人员进行的考核工作可能对同一考核对象有不同的结论，因此要进行综合。

　　4.对不同项目的考核结果加以综合。多方面的考核项目加总起来，形成了总体考核结果。

　　（五）绩效考核结果的应用

　　应用于晋升、工资、奖金等。

第六节　商品流通企业的员工薪酬管理 

　　一、薪酬概述

　　（一）薪酬的概念

　　薪酬是指个人参加社会劳动从企业中得到的各种酬劳的总和。包括直接以货币形式支付给员工的劳动报酬；可以转化为货币形式的劳动报酬；工作本身带给员工的机会和满足感；以及工作环境带给员工的满意、方便、舒适和愉悦。前两项称为经济报酬；后两项称为非经济报酬。

　　（二）薪酬的构成

　　基本薪酬和辅助薪酬是直接薪酬（经济报酬）；福利是间接薪酬（包括经济报酬和非经济报酬）。

　　1.基本薪酬

　　通常包括：基本工资、年功工资、职位工资、技能工资等几个部分。

　　2.辅助薪酬

　　具体分为奖金、津贴、补贴以及分红等形式，其中，奖金和津贴是主要形式。

　　奖金：主要是员工超额完成任务或以优异的工作绩效而支付的薪酬，也成为效率薪酬。

　　津贴：补偿员工在恶劣环境下劳动而支付的薪酬。去西藏工作、野外工作、高温条件下作业等。

　　3.福利

　　组织为了吸引或维持骨干人员而支付的作为基本薪酬的补充的若干项目，如住房、用车、带薪休假等等。

　　二、激励性薪酬

　　激励性薪酬是指随着员工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的那部分薪酬。用于鼓励、激发员工的工作积极性。

　　（一）个体奖励计划

　　1.计件工资制

　　2.管理人员的奖励：企业中高级管理人员的薪酬主要有5部分：基本薪酬、短期奖励或奖金计划、长期奖励计划、正常员工福利、高级经理人员的特殊福利或津贴。基本薪酬是管理人员报酬的基本形式，其他都是按照基本薪酬的一定比例来支付。

　　对经理人员的奖励可以分为短期奖励和长期奖励。短期奖励通常指年度红利，是对管理人员完成短期目标的鼓励；长期奖励是指对企业长期绩效做出贡献的管理人员的奖金。

　　3.销售人员的奖励：主要有三种：佣金制、底薪制和混合制。

　　佣金制：没有基本工资。优点：激励性强，缺点：业务人员可能只注重扩大营业额，忽视培养长期客户，开发有潜力的客户以及客户服务等工作。而且人员的收入起伏较大。

　　底薪制：领取固定的薪水，有时也有红利等奖励。与佣金制相反，业务人员更为重视服务，比较适合从事开发性工作的销售人员（开发新客户）。缺点是激励不足。

　　混合制：底薪制和佣金制结合使用。兼具两者优点。

　　（二）集体奖励计划

　　如果只关注个体奖励，可能会在同一集体内部产生收入差距过大，影响士气。因此，应该个人奖励和集体奖励有机结合使用。集体奖励计划主要包括：

　　1.利润分享计划

　　分享企业的超额利润。超过企业规定目标的利润，在部门或整个企业的员工之间进行分配。

　　2.收益分享计划

　　将一个部门或企业在本期生产成本节约或者人工成本的节约与上期指标进行比较，把节约的额度按事先约定好的比例在该部门或企业内部的全体成员之间进行分配。即“成本包干”。

　　3.员工持股计划

　　员工持有企业的一定比例的股票。

　　三、战略性薪酬计划

　　是指能提高员工的工作积极性并促进个人发展，同时使员工的努力与组织的目标、理念和文化相符。

　　理念是：强调将企业薪酬体系的构建与企业的发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。

　　　战略性薪酬的核心观点：薪酬与组织目标的结合和按绩效付酬。

　　1.薪酬与组织目标的结合

　　（1）战略性薪酬管理的内容

　　对员工的过去付酬；保持在劳动力市场上的竞争性；确保员工之间的薪酬公平；协调员工未来的工作绩效与组织的目标；控制薪酬预算；吸引老雇员；减少不必要的员工流失。

　　（2）薪酬调整政策

　　调整内部的工资水平与当期的劳动力市场工资水平的关系；调整新老员工间的工资差距；调整员工工作绩效与资历对加薪的影响程度；调整调薪的间隔期；调整薪酬水平与组织的财务、生产或服务的关系。

　　2.按绩效付酬 

　　四、福利管理

　　（一）福利的特点

　　1.福利是货币工资的重要补充，是集体激励的一种形式。

　　2.福利兼有避税功能。可惜，财政部今年刚刚发布了新规定，很多补贴，如车补都要纳税了。

　　3.福利具有选择性。不同的人的福利不一样。

　　4.福利具有准固定成本的性质。与劳动能力和工作时间的变动没有直接关系。

　　（二）福利的形式

　　种类繁多，主要有三大类：

　　1.法律保障的员工福利形式

　　五险一金：医疗保险、失业保险、养老保险、伤残保险、生育保险，公积金。

　　2.自主决定的员工福利形式（企业自己决定的）

　　休假期薪酬、辞退金、人寿保险、退休方案等。

　　3.自助式福利形式

　　员工从企业提供的各种福利项目中选择最适合自己需要的一套福利方案。

　　（1）优点

　　A.对员工而言，针对性更强，更能满足其个体需要

　　B.对企业而言，有利于组织管理和控制成本

　　C.弹性福利制度有利于吸引人才，降低离职率

　　（2）缺点

　　A.设计复杂，增加了行政费用

　　B.有时员工的福利选择，会使企业总成本增加

　　C.部分员工选择时，可能会选择不实用的项目，造成浪费。

　　（3）制定自助式福利计划应遵循的原则

　　A.面向全体员工：将所有人纳入到计划中来。

　　B.差异化原则：根据员工级别等不同，制定不同的范围和额度。

　　C.多退少补原则：如果企业提供的福利比该员工应该享受的福利范围小而且金额少，企业应该补偿差额；反之，超出费用由员工自负。