松鼠找家游戏规则:“瓶颈”吗？休想困住我！

“瓶颈”吗？休想困住我！
在工作生涯中，你是否也有这种感觉：
☆
☆烦☆
☆厌 倦☆
☆没 情 绪☆
☆不 知 所 措☆
☆精 力 被 耗 尽☆
☆丧 失 前 进 方 向☆
☆前 所 未 有 的 沮 丧☆
☆团 队 四 分 五 裂☆
☆没 有 价 值 感☆
☆孤 单 无 助☆
☆想 放 弃☆
☆绝 望☆
☆哀☆
☆
诚实的承认自己陷入困境，跟随本文的分析工具，
找出瓶颈所在，对症下药，你必然能突破现况，再创新局。
你遇到瓶颈了？没关系，真的。重点在于，你要怎么脱困。组织是一个活的有机体，需要各部门维持平衡、互相合作。当组织遇到瓶颈多半是遇到失衡状态……
数百位领导人士在寻求脱困时有一定的过程：
一、他们会诊断自己遇到瓶颈的原因：
他们就像优秀的医生，藉由观察症状来决定自己的团队、组织和公司为何受困。
二、他们是系统思考者，让组织系统的各个部分恢复活力，借以突破瓶颈：
这代表要将组织视为一个需要养分、激励、保护和培育的活有机体。你必须让它的基本系统维持平衡，各个部分才能互相合作，而非彼此对抗。失去平衡的组织会陷入瓶颈，无法向前迈进，达尔文甚至可能说：那些长期受困的组织，有可能死亡。
三、他们在推动组织系统的不同部分时，总是采取非常创新的方法，运用多种策略：
伟大的领导人如何带领团队脱困？有些方法很古怪，有些则是常识。有些是独创的发明，但也有基本方法。本书涵盖所有这些突破瓶颈的方法；只要用对时机，每种方法的力量都很强大。
团队和谐的六个要素
至此，你对伟大领导人脱困的方法可能正跃跃欲试。但是在采取行动之前，最好对系统思考有更深入的了解。因为突破瓶颈不仅要处理受困时所呈现的症状，还要找出问题的根源。更好的是，你可能因此再造公司、部门或团队的整个系统。为了让成效更好，你必须掌握能协助系统恢复平衡的方法。而要成为成功的领导人（甚至更优秀的个体），你必须统合下列六个要素：
一、宗旨：能驱使你和组织集体合作、努力达成目标的抱负。
二、策略：能达到目标的明智方法。
三、成员与彼此的互动方式：为执行策略而组成的人员，以及他们彼此互动、完成工作的方式。
四、架构与流程：团队结构——谁负责决策、包含或不包含哪些人、职权大小、谁发号施令、谁有非正式的职权（不一定有头衔，但影响力很大），以及团队共同完成工作的正式流程（大家一致了解的方法）。
五、考绩与奖励：有哪些评等活动是团队或组织能否实现目的的指标。一旦考评过后，组织会奖励达成这些成就的人。
六、组织文化：决定行为的一套规则，大多是不成文的规则。或者如同最近一位执行长对我们说的，文化是在没有明确说明工作该如何完成的情况下，使工作得以完成的方法。
建立这六个要素的视觉模型颇有助益，可以帮助你了解需要采取行动的地方。
这张图可以帮助你思考，在你的领域，哪些走得顺利，哪些走得不顺。在这个健全的图上，团队的六个要素都处于平衡状态。当你遇到瓶颈的时候，通常是因为其中一个或多个要素逸出常轨。
你要怎么拿这张图跟团队的现况做比较？你的策略是否与宗旨相符？你的结构是否可以实现策略？你的成员是否适才且合作无间？你是否很清楚什么叫成功，还有，你知道成功的重要指标是什么吗？
若要让团队朝成功迈进，就必须让你的系统达到一致。这就是脱困的方向。
如何脱困？
瓶颈的症状差异很大，任两个团队遇到的瓶颈都不尽相同。但是「瓶颈」之所以会发生，大多不出以下几个原因，一定很快可以找到符合的描述。当团队知道原因后，就可以开始寻找解决之道：
原因一：精力耗尽
当你仅专注于系统中的个别部分、却忽略让它们达成平衡的重要性，是最常让人觉得耗尽的原因。你之所以停滞不前，是因为你的初始目的（就像在航海时凭以指引方向的北极星）或许很清楚，但是当团队向前迈进时，却迷失了方向（这就像导航用的六分仪掉入海里）。
一度杰出的团队，现在却因公司政治、无效的努力、出自恐惧的看法、甚至偶发的反抗而瘫痪。
进展慢得就像陷入泥淖。
明显迹象：团队的精力耗尽。对新企画案感到气愤。在团队聚会或开会时，意兴阑珊或参与度低。
听起来很熟悉的话：「感觉上，事情并没有搞砸，但就是不对劲。」「我已经耗尽了。」「老是会有某件事出错，不是这件，就是那件。一个问题才刚处理好，就有另一个问题冒出来。」「你有没有发现上司好像不敢寻求协助？」「喂，事情怎么不像以前那么好玩了？」
如果不处理的话：耗尽的感觉会慢慢变成愤世嫉俗。事情可能不久就会停摆，然后产生激烈反弹。这就像马拉松才跑一半，就输了其他的跑者，甚至整场比赛。
解决方案：共同建立愿景的基本雏形
有时团队之所以遇到精力耗尽的瓶颈，是因为根本看不到最终的愿景——如果不知道目的地，没有人知道接下来该怎么走。与其花时间争论要朝哪个方向前进，不如先建立目的地的基本雏形。你可以用图形来表达。先假设一个情况，实际规画一家客户跟你们长期合作的可能过程。一旦发展出雏形，团队讨论就能切中要点。
除了有助于澄清最终目标以外，建立基本雏形也有助于以创新方式发展目标。知名的工业设计公司ＩＤＥＯ不仅运用这个方法来设想最终状态，也用它来激发员工对最终目标的新看法。
个案研究：克服精力耗尽的感觉
美国邮局成立于一七八一年，是美国历史最悠久的公司。它必须满足送达速度不断加快、有件即送的期许（想想现在的电子邮件、快递、在线追踪订单等等竞争）。
这家大企业要如何因应？它要如何避免陷入精力耗尽的情况？它的因应对策之一就是迎接挑战。例如在二○○一年，美国邮局和以快速可靠著称的快递服务公司联邦快递（FedEx）建立联盟关系。现在FedEx替美国邮局运送快递邮件、限时专送和一些特殊邮件。在这种伙伴关系下，美国邮局迅速建立起可靠快速的名声（以前的美国邮局几乎没有速度可言）。
它脱困的诀窍就是：迎接改变、运用创意的思考，将竞争化为优势。 还有一个很好的例子。一九九○年代晚期，网景（Netscape）是一家在各方面都配合很好的一流公司：拥有具有意义的宗旨、强大的策略、以及足以致胜的组织文化。但是随着周遭的世界发生变化，这家公司也迅速疲乏。
全世界都知道网景的浏览器，但真正的商机在于可以让公司进行交易的技术。网景有许多可供运用的内涵，苦于无人知晓。后来执行长巴克斯戴尔（Jim Barksdale）和公司的创立人安德林森（Marc Andreessen）开始着手改变商业界对网景的想法。他们开始打造网络经济（Net Economy）的愿景，提出未来企业在网际网络时代将如何做生意，在当时是很先进的观点。
他们重新调整公司，全力实现这个愿景。他们举办世界性的新闻简报会，让民众了解他们的愿景，而这个愿景也很快引来升阳和ＡＯＬ的资金，让这家新兴公司获得新生的机会。
原因二：团队四分五裂
此时团队之所以停滞不前，是因为成员间相处不好。团队因自身的弱点而分崩离析，无法合作对抗外敌。这种友军互击的情况最令人不安，就连最强悍的人也可能束手无策。
明显迹象：团队成员的感情受到打击、自尊受伤、或是有公司政治的运作。团队互动的特色是有未解决的纷争、防卫心强、缺乏沟通、压抑程度高，有派系、朋党、恃强凌弱和擅离职守的情形。
听起来很熟悉的话：「我们花在互相打击的时间比工作还多。」「你不敢在会议中发言，怕会被别人不停地批评。」「喂，跟我合作才不会出纰漏。」「我从没说过会罩你。」「懦弱的人才谈感情。」「我们另外找时间谈。」（而且真正的决定都是正式会议结束后在走廊上谈定的。）「大家只有在一对一的时候，才能自在地提出构想。」
如果不处理的话：团队永远不会把注意力转移到手边真正的工作上。
解决方案：多点情感，少点理性
大多数的人所受的训练都是要保持理性。在遇到问题或障碍的时候，我们会想挖出事实，根据数据来决定方向，并用数据来替自己辩护。如果这没有用，就拿出更多的数据。
其实要激励团队采取正确的行动，需要的是截然不同的做法：花时间建立认同感、挑出共同的敌人或取得共识。一个团队要摆脱困境，不仅要运用理性，也要诉诸灵魂。
若要诉诸灵魂，必先重视情绪。过去，情绪是商业界避讳的词，这情形直到最近才有所改变。最近有关情绪智商的研究显示，以适当的方式表达感谢和情感，有助于提升团体的生产力。试问自己，有没有设立好保护措施，让成员勇于表达情绪和热忱？
个案研究：如何克服四分五裂的情况
耐吉集团的乔丹品牌（Nike, Inc., the Brand Jordan）是身价超过四亿美元的部门，但它的团队却发现他们最大的竞争者不是其他公司，而是来自集团内部。这个极度成功（但经常四分五裂）的公司团队把很多精力浪费在自我对抗上。
耐吉总裁米勒（Larry Miller）决定协助公司内的重要领导人摆脱这种困境，于是请他们到一个特殊地点开会：一家饭店的舞厅，里面布置成迷你城市，有各种乔丹产品、广告、服饰店和促销活动。他们不是来做平时的工作，而是要扮演特定顾客的角色。他们在这个迷你城市待了一整天，从各个年龄层的客户观点，检视他们接触乔丹品牌的经验。
在这个过程中，他们终于发现如何缩小不同产品之间的差距、以及如何更密切地合作。
原因三：没有价值感
没有价值的感觉通常是考核方式不佳（你不知道要观察哪些主要指标），以及奖励方式拙劣（当你做得好时，没有人注意到）。你之所以停滞不前，是因为团队认不出什么叫做成功。目标不断改变、期许模糊不清、采取正确的行动，却没有获得奖赏、即使团队有惊人的成果，却仍受到忽视。不久，团队会觉得自己的贡献并不重要。
明显迹象：你不知道什么叫做成功——所以不知道自己是否已经成功。绩效的考核不够清楚。团队成员对于该达成哪些目标感到困惑，管理阶层的可信度不高——当他们要求完成一些工作时，员工有时不会照着做。承诺的效力降低。
听起来很熟悉的话：「老板要我做这个，我要做吗？」「他们说星期五要交，就非得星期五交吗？」「我们好像都只是摆摆样子而已？」「好，我会做你这个企画案，奖赏是什么？」
如果不处理的话：团队成员会把时间花在思考如何破坏进展上——只有极少数的牺牲者会在期许和奖励都不明确的情况下，仍继续工作。想想整个团队都是呆伯特（Dilbert）的情况。
解决方案：我为人人
团队之所以陷入困境，也有可能是因为成员对宗旨的了解并不一致。团队成员何时该为自己多做一些打算？何时该替团队多出点力？团队要有动力，就必须同时提供个人与团队诱因。
如果只有个人诱因（人人只为自己工作），就没有多少合作的理由。如果只有团队诱因，就没有理由要贡献（想想在拔河比赛时偷懒的人）。这两种诱因应各占多少比例？
它们之间的平衡应该取决于团队成员在这两方面的责任多寡与控制能力。
个案研究：不要让团队 产生没有价值的感觉
有一个很好的例子。在一九九二年的巴塞隆纳奥运，西班牙的奥运代表队史无前例地赢得二十二面奖牌。当时，许多人把这个优异成绩，视之为主场优势的结果（特别是西班牙在先前的一百年间赢得的奖牌并不多）。四年后，当西班牙在亚特兰大奥运夺得十七面奖牌时，反而引起注意。这是如何做到的呢？
原来是这支西班牙代表队决定把民众的注意力，从久久一次的奥运转向比较频繁、规模较小的各项比赛。
西班牙团队进步的秘诀在于把注意力和资源集中在不变的标准系统、以及以表现好坏来颁发的奖项。
所以，让团队成员感到有价值的诀窍在于：
一、增加报酬和奖励的次数，并让员工更了解它们的意义，将有助于创造价值。
二、以创意思考探索如何奖励他人。