mac pdf编辑软件:新核心系统实施路径

在业务发展的需求驱动下，从前几年开始，国内大部分中小银行已经开始考虑对原来的核心业务系统进行更新换代，期望通过应用新的核心业务系统来适应和推动新形势下业务的发展需要。然而，在论证和选择新的核心业务系统过程中，许多中小银行却陷入迷茫。是选择国内的还是国外的、新核心系统究竟做成什么样、应该选择什么样的核心厂商、选择何种建设模式，这些都是摆在眼前的最头疼的事情。

可以这么讲，换核心就是换“心”，确实存在过程、最终结果包括系统稳定性以及功能等各方面的风险。中小银行如何更好地选择和更换核心业务系统，笔者认为应该根据自身情况，从建设模式、合作伙伴选择、系统架构确定、项目管理以及维护方式等方面进行明确和定位。

明确建设模式

作为中小银行，无论从资金还是自身技术力量来讲，靠银行自身的力量来实施核心业务系统，并支持下一步的业务创新及快速实现业务需求，的确是中小银行难以承受之重。

为保证业务快速发展、支撑或提升银行核心竞争力，寻找合作伙伴共同实施核心业务系统建设，一直以来是中小银行采用的一个有效的方式。在这种模式下，银行可以用更低的成本获得更好的技术和服务，并可以使自身在人员缺乏的情况下，将更多精力集中在需求设计、项目规划与服务监控上，同时得到最新技术的支持。

但是这种方式在实施过程中还是存在一些问题，甚至风险。因此，在实施过程中，一定要增加银行相关人员的参与范围和深度，全面了解外包存在的问题，采取相应手段进行管理和控制，尽可能减少外包带来的风险。

当然，目前也出现了将整个系统外包的模式，对于那些科技力量薄弱、自身情况比较适合外包的小银行，采取这种外包模式也是一种选择。但是，选择之前必须要明确这种模式的利和弊。

至于是选择国内的核心业务系统还是国外的系统，从系统架构和参数化程度来讲，国外系统显然有其优势所在，但从国内外金融业务产品以及实行的金融政策来讲，国内外的差距是巨大的。直接拿来很可能会水土不服，前几年国内已经有了很多不成功的案例。因此个人观点认为，寻找具有较多国内银行核心业务系统实施经验的、又能够引入并真正吃透国外产品优点、从而形成自己产品的国内实施商更为理想一些，目前已有多家服务商已经具备了这种能力。

IT服务商的选择

由于核心业务系统的重要性及周边系统的复杂性，核心业务系统建设实施具有相当的复杂性和较长的周期，因此，合作服务商的选择最为关键。一般应从服务商的公司资质、技术及研发队伍实力、知识产权状况、成功案例及以往合作经历等方面去考察公司。还应从公司所提供产品的功能、架构、成功案例等对产品进行评估。如果银行有条件的话，搭建测试环境，通过测试案例对产品进行测试，则是对产品功能、性能、架构及需求开发过程最好的一个了解和测试方法。这样，可以避免外包服务商及产品的错误选择。

当然，还有一个容易忽视的问题，就是服务商的内部管理，不要把服务商的内部管理当成是服务商自己内部的事，尤其是像核心业务系统这样一个庞大的项目，服务商的内部管理体系的好坏很大程度上直接影响系统的稳定性和安全性。

系统架构的选择

中小银行要统筹规划和构建系统架构，IT总体系统架构是根据业务架构对银行的网络、数据、应用、安全和信息系统的总体集成，是由数据架构、应用架构和技术架构三部分共同组成的。信息系统建设要注重整体信息架构的统一规划和构建。一个项目实施不是孤立的系统建设，而应融合到银行IT系统的整体架构中，从而实现架构的统一、信息和数据资源共享，减少重复开发和数据冲突，实现数据平台的合理利用和调配。从系统外包商方面考虑，应趋于减少自身系统架构及数据结构变更、减少工作量、降低变更带来的系统风险，往往不建议自身系统的调整。因此，在选择服务商时要充分沟通，重点要看核心系统架构是否符合IT整体架构，以及核心业务系统本身的架构是否合理，并对系统架构和统一性、合理性进行有效论证和确定。

另外，核心系统本身的架构，包括数据结构、参数化、耦合方式、ESB的设计等，都是需要考虑的问题。

除了整体系统架构要合理，架构中的冗余和可扩展设计也应重点考虑。银行虽然规模较小，但发展却很快，交易量和数据量增长迅速，因此系统设计时的冗余及可扩展性、安全性的考虑也是一个重点。如：应用跨平台的JAVA设计，可以方便地从AIX、linux等平台上移植；利用负载均衡方式，实现应用服务器的负载均衡及横向扩展；利用集群设计，实现应用服务器的冗余及可扩展；利用虚拟化技术，实现系统冗余及资源合理调配；利用RAC技术，实现数据库的并行处理；利用HA，实现系统热备等，都是解决系统冗余和可扩展性的可取方式。

强化实施过程管理

为保证项目实施的成功，必须在项目实施过程中把握好几个关键环节，从而控制好核心系统项目建设风险。

1.梳理业务流程，有效整合业务需求。业务需求是系统选择和建设目标确定的基础。而从目前中小银行系统建设过程中，业务需求的梳理和明确往往是最薄弱的环节。因没有明确业务需求而造成项目重建甚至失败的教训很多。因此，在系统调研和实施之前，对系统所需业务功能的需求及流程的整合、梳理和明确是我们应该重视的一个关键环节。当然，在确定业务需求时还应考虑到中小银行对系统的业务需求缺乏经验及前瞻性要求的因素。因此银行可以采取组织银行内部业务人员及技术人员、外聘专家、外包咨询公司，并结合外包服务商培训交流等方式，切实将明确业务需求这一环节抓好，这对系统的选择及目标的实现至关重要。

2.有效组织项目管理。IT项目管理非常复杂，既有规范化、流程化的东西在里面，又有经验性的内容，包括项目管理者个人的综合能力。由于中小银行IT项目管理及技术开发人员的力量不足，全面进行项目管控很难做到，因此，也必须抓住项目管理的一些关键环节，有效实施项目管理。

首先，应建立项目组织架构，合理安排人员，尤其是银行内部IT管理及技术实施人员，将他们安排到项目各实施小组中，负责参与和监督各小组任务的执行，保证各项任务的落实。

其次，制定有效的例会制度和沟通机制。如报告制度、例会制度、高层沟通等等，做到及时了解情况；及时发现问题、分析问题、确定解决措施；并在高层的沟通下，进一步确定良好的合作基础，加强协调的力度和效率。

第三，制定可行的项目计划，要基于对各阶段项目任务的理解以及合理的工作量评估来制定项目计划。制订计划的过程，也是项目任务梳理的过程，从而在项目管理过程中对任务的关键点进行重点跟踪，确保项目计划的顺利实现。这也对项目风险提前进行了一定程度的防范。另外应该避免计划与实际偏差太大，从而失去计划的指导意义。

第四，建立有效的、操作性强的各阶段质量考量制度。可以采取分解外包服务目标到团队内部各岗位，明确外包服务岗位职责。以项目实施计划、里程碑等“硬性”指标以及服务质量等“软性”指标为考核要素，建立奖惩机制，调动外包商及其员工的积极性，提高效率，降低风险。并注意加强外包人员评估和人力资源管理能力。对外包人员要做好及时、准确的评估，帮助他们正确认识自己的不足，对外人员能力达不到要求或发展空间有限的人员要求供应商及时挑换。

最后，严格各阶段测试。各阶段测试是一个阶段向下一个阶段交付的最后一关，往往把测试的通过当作项目管理的一个里程碑。因此，银行项目管理及开发人员要深入到测试环节中，严格把关，制订详细测试计划和测试用例，仔细测试、严格测试确认。这个阶段是系统上线前的关键工作。

强化自我开发和维护能力

系统成功上线后，一般要经历漫长的稳定期和优化期，而且随着系统的使用和业务的发展，后续的需求开发的工作量也非常巨大。因此，持续的技术支持能力也是一个非常值得关注的关键点。如果长期依赖于外包服务商的支持，显然就会存在多方面的风险，并且依赖时间越长，风险也就越突出。而且，后期维护的成本也将会非常高。因此，应尽快加紧与外包服务商进行技能转移，包括源代码的交付、版本验证、版本管理、技术文档、技能培训等，并在上线后尽快组织内部技术人员全程参与服务期内及后续需求开发，尽量在最短的时间内掌握项目的核心技术，进而保证系统的自主运维和开发能力。