shiro中文官网:机械加工厂，如何做生产计划？

生产计划的编制要求1. 目的和作用企业生产计划是指企业未来生产活动的安排。它对企业的生产任务作出统筹安排，规定企业在计划期内（一般是年度）产品生产的品种、质量、数量和进度等指标。因此，生产计划是管理者对生产管理的根本依据。而生产计划的编制又是其中一项重要工作环节，它为企业目标任务的实现产生重要作用。2. 管理职责2.1 根据企业以销定产的总体原则，市场营销部应在规定的时间期限内将产品销售计划编制出来并及时送达生产作业部。2.2 编制和检查生产计划的主管部门即生产作业部，应根据企业整体经营计划和具体的产品销售计划的内容，抓好生产计划的编制方面的各项管理工作。在具体运作中，要严格按照本制度的规定要求，做好调查研究和统筹平衡工作，在规定的时间内编制出切实可行的生产计划并及时送达到有关部门。2.3 在编制生产计划的过程中，需要得到其他各职能部门的协助和配合，生产作业部对计划工作所需要调研的各种资料，各职能部门应全力提供，并为资料的真实可靠性负责。3.  生产计划中应当明确的指标3.1品种指标。产品的品种指标是指企业在计划期内应该生产的产品品名和品种数（包括新产品）。产品品种按具体产品的用途、型号、规格来划分。该指标表明企业在品种方面满足市场需求的程度，反映了企业的技术水平和管理水平，也反映了企业开发新产品和产品的更新换代能力。3.2质量指标。产品质量指标是指企业在计划期内各种产品应该达到的质量标准。常用的综合性质量指标是产品品级指标，如合格品率、一等品率、优质品率等。该指标不仅仅反映了产品的内在和外在质量，也综合反映出企业的技术、管理水平。3.3产量指标。是企业在计划期内应当生产可供销售的产品实物的数量和工业性劳务的数量。产量指标一般以实物单位计量，它反映企业向社会提供有使用价值产品的数量以及企业生产发展的水平，也是企业产销平衡、产供平衡的依据。3.4产值指标。产值指标是用货币表示的产量指标。它分为产品产值、总产值、净产值三种，分别具有不同的内容与作用。3.4.1产品产值。是企业在计划期内生产可供销售的产品价值。它是编制成本计划、销售计划、利润计划的重要依据。产品产值包括：a. 本企业生产的全部成品价值。b .本企业生产的用于销售的半成品价值。c. 来料加工产品的加工收入。d. 其他工业性劳务收入。3.4.2总产值。是用货币表现企业在计划期内完成的工作总量。该指标可以反映一定时期企业的生产规模水平，是分析企业生产发展速度，计算劳动生产率、固定资金利用率、产值资金率等指标的依据。总产值除了包括前面所述产品产值的全部价值内容外，还应包括来料加工产品的材料价值和企业的在制品、自制工具、模型等期末与期初结存量差额的价值。3.4.3净产值。是指企业在计划期内工业生产活动新创造的价值。从总产值中扣除各种物资消耗费用即为企业的净产值。物资消耗费用包括：原材料、辅助材料、燃料、动力、固定资产折旧费等。3.5有关说明3.5.1  上述各项指标是相互联系的统一体。在编制生产计划时，应当首先安排落实产品的品种、质量与产量指标，然后据以计算产值。3.5.2  不列为计划指标，但在考核计划完成情况时列为考核指标的，还有合同完成率、按期交货率、设备完好率以及产品出厂进度计划执行情况和安全生产的实现情况等。3.5.3 生产计划是按年度分季编制的，由于市场或其他因素的动态变化，生产计划也要随之进行滚动调整。生产计划是企业生产的纲领性计划，在具体生产管理中应当按编制的生产作业计划（按月分旬、周编制）内容实施。4.生产计划的编制程序生产主管在指导计划职能人员编制生产计划时，应要求其遵循以下程序：4.1调查研究，收集资料。首先应当将制订计划的各种依据资料、参考资料收集起来，并加以研究分析。收集资料主要从三方面来进行：4.1.1过去的历史资料，主要用于分析总结以往的经验与教训。4.1.2现在经济活动有关资料，主要是分析企业目前内、外部环境条件情况。4.1.3将来发展变化的有关资料，主要用于判断企业发展的张力和生产的潜力。对以上三方面资料反映的情况加以分析研究，使计划职能人员在头脑中产生计划指标的大致轮廓。4.2  统筹安排，初步提出生产计划指标（草案）。计划编制人员通过全面调研分析后，要从更好地满足市场需求和提高企业的经济效益出发，再根据销售计划的内容和企业的生产能力的情况，先初步提出生产计划的各项指标，并对全年的生产任务作出统筹安排。该阶段虽然只是作出计划草案，但工作却要细致地做，要把全厂的生产指标分解到各个车间及需要配合执行的有关部门。4.3  讨论计划，征集意见。生产计划关系到其他部门某些计划的编制，同时生产计划实施时也需要一些部门的工作与之相配合，因此制订计划一定要充分听取各方面的意见，而且计划初稿是否符合企业整体经营方针，也需要听取企业高层领导的意见。所以计划编制人员应将初步计划方案复制后分发到各级部门进行讨论，听取各方面的反馈意见。4.4 综合平衡，确定生产计划指标。征集意见后，该阶段工作是进行综合平衡工作，主要是把计划的指标期望与实现的可能性结合起来。这时，需要用科学的态度，把各方面的意见和上级的旨意综合成的各项生产计划指标同各个方面的条件进行平衡。要进行细致的测算工作，检验各个方面对生产任务的保证程度，使所确定的生产计划指标建立在科学合理的基础上，通过努力能够实现。4.5 完稿上报，审批确定。对生产计划指标，经过反复核算平衡后即可编制出“工业产品产量计划表”和“工业产值及考核指标计划表”，同时编写出“生产计划编制说明书”及指标分解到各车间的“生产计划各车间明细任务书”。上述文件全部完成后，经生产作业部长进行检查无误，签字后报企业计划委员会进行复核，最后由总经理审批确定。4.6 制定正式文本，颁发执行。总经理作出最后审批后，计划编制人员应根据审批意见对计划任务的各个文件作出最后的定稿，形成企业年度生产计划正式文本，并按有关规定分发到各部门贯彻执行。5. 计划指标的确定依据与参考资料5.1 统筹规划部应提供的资料。5.1.1 企业中长期经营计划。5.1.2 与生产相关的长期经济协议。5.1.3 企业领导对生产指标的建议和有关指示。资料作用：研究在生产计划中贯彻企业经营方针和战略意图的具体措施。5.2 市场销售部应提供的资料。5.2.1 国内外市场的经济技术发展与变动趋势情报。5.2.2 潜在目标市场的开发及产品市场份额的预测。5.2.3 下年度产品销售计划。5.2.4 上期合同执行情况及现有成品库存量。资料作用：研究在生产计划中如何适应市场变化和满足用户的需求和应采取哪些策略，包括品种、数量、质量、交货时间等方面的要求。5.3 其他各职能部门应提供的资料。5.3.1 上期生产计划的完成情况。（生产计划部）5.3.2 技术改造措施计划与执行情况。（技术管理部）5.3.3 计划生产能力与产品工时定额调整方案。（技术工艺部）5.3.4 新产品试制计划书及批量投产时间表。（技术研发部）5.3.5 物资供应渠道、价格、供方情况有何变化。（物控部）5.3.6 设备大修理计划及设备改造更新计划。（设备管理部）5.3.7 质量持续改进措施方案。（质管部）5.3.8 人力资源规划及计划期劳动力调整与人才引进的可能程度。（人力资源部）资料作用：了解企业各方面条件对生产任务的适应性和可能性以及各个部门对生产计划任务能够提供的保证程度和衔接程度。6. 生产任务的统筹安排在编制生产计划时，要对生产任务进行统筹安排。需要进行的工作主要有：产量优选、产品出产进度安排、产品的品种搭配、安排车间任务。6.1产量优选。生产产量的确定，首先应该从市场需求来考虑，应尽量满足用户提出的要求；但同时也要从企业自身的利益考虑，如何才能增加利润，如何才能利用企业的生产能力。产量与利润之间存在一个盈与亏的分界点（即盈亏平衡点），当产品产量小于这个界限时，企业就要亏损；产品产量大于这个界限，企业才有盈利。因此企业必须在符合市场需求的前提下，尽量扩大销路、增加生产，使产品产量的生产计划数超过界限产量（盈亏平衡点的量）使企业获利。界限产量可用以下公式计算：界限产量=固定总费用额÷（产品单价-单位产品变动费用）当然，也不是产量越大越好，若产量超过企业的生产能力时，就会无法保障合同的履行，同样也会给企业带来负面作用。因此，编制计划进行产量优选时还要考虑到人力、设备、材料、技术、资金、时间等制约因素，综合加以分析和考虑。6.2产品出产进度安排编制生产计划时，除了要确定全年总的产量任务，还要将任务具体安排到各个季度和月份，这就是安排产品的出产进度。合理安排产品的出产进度，可以使企业的销售计划进一步落实，为完成用户订货合同提供数量和交货期限上的保证。而且，也有助于有效地运用企业的各种生产要素，提高劳动生产率、降低成本、节约流动资金，从而提高企业生产的经济效益。将全年任务分季、分月安排时，产量增长幅度的确定取决于多种复杂的因素， 主要是：企业的生产能力和工人生产效率在各季、各月的变化；重大技术措施完成的时间期限；原材料、燃料、动力不同时期的供应情况；各个时期自然条件的变化对生产的影响作用等。所以，编制计划产量分季、分月安排时，要分析计划期各项条件的变化，掌握主要影响因素，全面综合考虑确定。产品出产进度安排的具体操作方法是：在市场需要量比较稳定时，产量安排可采用平均分配法；在市场需要量不断增加时，可用平均递增法；在新产品投入生产时，可用抛物线递增法。（抛物线递增法就是新产品从投入到逐步增加生产，一直到产量与市场需求平衡，然后逐步递减到产品亟待更新换代，它的发展过程呈抛物线状。）6.3产品的品种搭配企业如果执行多品种的生产任务，在编制计划时就需要考虑将哪些品种搭配一起在同一时期内生产。搞好品种搭配的注意事项如下：6.3.1首先安排经常生产的和产量较大的产品。对于这类产品，应在签订订货合同的前提下，采用“均衡安排，细水长流”的策略，尽可能使全年各个季度、月度都能生产一些这类产品，以保持企业生产上的稳定性。6.3.2对于其他品种，应实行“集中生产、品咱轮番”的策略。即加大对某一品种产品或同类型（同系列）产品的生产批量，在较短的时间完成全年任务，然后轮换别的品种。采用这种生产安排方式能减少各季、各月同期生产的品种数目，从而简化生产管理工作，提高经济效益。6.3.3新老产品交替生产。不要采用“齐上齐下”的方式，以避免产量的过大波动。在交替过程中，新产品产量应逐渐增加，老产品产量要逐渐减少。这样将有利于生产作业人员逐步提高对生产新产品的熟练程度。6.3.4对于尖端产品与一般产品、复杂产品与简单产品、大型产品与小型产品等，均应合理搭配生产，使各个工种、设备及生产场地在生产时得到均衡负荷，避免松紧不一的现象发生。6.3.5在安排品种生产的先后及各品种轮番时，还应当考虑各品种的生产技术准备工作的完成期限，还有各种产品的关键材料和与之配套的外协件供应期限等方面的因素。6.4安排车间任务在编制生产计划时，要将整个企业的生产任务分解落实到各个生产车间，规定车间的生产任务。安排车间任务的作用在于：更具体地进行平衡工作，使企业的生产任务得到落实和保证；使各车间明确计划期内产品生产方面的经济责任，更好地调动车间的积极性并提前做好各项准备工作。安排车间生产任务时应注意的事项：6.4.1 要保证整个生产计划得以实现。要从全局考虑，使各车间相互之间在品种、数量和进度上能够较好地衔接，以保证企业整体计划按期完成。6.4.2 要从缩短生产周期和减少流动资金占用方面采取措施，以提高生产的经济效益。6.4.3 要充分利用车间的生产能力。布置到各车间的生产任务应当与该车间的机器性能和设备条件相适应，使机器设备得到充分利用，不要有的车间过忙，有的过闲。6.4.4 安排车间任务的方法，一般是首先安排基本生产车间的生产任务，然后在安排辅助生产车间的生产任务。