卓越领导力沙盘培训:国企商人的“防身术”

　　江湖险恶方能显示侠客的果敢和柔情。商场亦如此，风险无处不在，却能锻造出真的勇士和豪杰。但是，许多国企商人却壮志未酬身先死，铁窗下悔恨的泪水湿透了衣衫。随着改革开放的不断深入，国企进入转型期，在这个狼烟四起的“乱世”中成长起来的国企商人们，首要的任务不是如何赚钱，而是，必须学会如何自我保护。

　　一段时间以来，有一个名词反复不断地出现——国有资产流失。国有资产真的能像水一样“流失”吗？那么，它流到哪里去了？我想，无非有三个渠道：一是被贪官窃为己有；二是落后的管理体制和机制造成的损失浪费；三就是借国企改制、国有资产转让、担保等各种合法途径，非法流入到民营、外资企业的口袋里。尤其是国企与民企或外资的项目合作，曾发生过将大量“婚前财产”转移，“坑妻灭子、取悦新欢”的闹剧。即，低估国有资产，欺骗国家，坑害职工，满足私欲，趁改制之机捞一把，积累个人财富。有多少国企商人，为这种“婚前财产”的转移付出惨重的代价？有多少国企商人，折腰在与民营、外资企业合作中的杯盘狼藉、烟雾缭绕之中？我认为，在当下国有企业转型期，不能很好约束自己的人，不要去做国企商人。一旦上了国企的船，你的第一要务不是赚钱，不是“扬帆”，而是“把舵”，是遵纪守法，按程序办事，保护好自己。国企商人的第一追求应该是安全、健康、快乐。

　　
　　◎国资不是唐僧肉，国企商人手莫伸

　　曾几何时，有多少国企在与市场接轨当中“卧轨”，有多少国企的勇士跌倒在与民企、外资合作过程的“血泊”中，有多少狱中服刑的国企贪官们，在以泪洗面抒发悔不该当初的感叹。然而，他们直到跌进地狱，才明白自己是国有企业的“保姆”而不是主人，“保姆”试图将主人“赶出家门”的举动是多么的幼稚可笑。即便有个别侥幸成功的逃脱者，如今，躺在“主人”的床上也是夜不能寐，整日提心吊胆、忐忑不安，夜深人静时最怕听到警车的尖叫声，惶惶不可终日。

　　遗憾的是，从来只闻新人笑，有谁听到旧人哭。多年来，这种合作与流失的闹剧，无论形式还是内容都花样翻新，场景不断变幻，高潮不断迭起。有的国企管理者，在自己即将退出权力舞台之际，利用对企业的实质控制权，将国有资产公开转化为个人财产；有的国企管理者，采用金蝉脱壳的方式，以企业改制为名，把优质的国有资产剥离出来，成立股份公司，由自己直接掌握，而把劣质资产、冗员、债务以及亏损业务等留在母公司；有的则在民企、外资购并国有资产中，低价出售国有资产；也有的利用MBO（管理者收购）的形式，以低于正常价格买下国有资产；还有的在国有资产转让和出售过程中，暗箱操作，低估漏估国有资产，低价转让国有资产。如此种种，花样繁多，致使国有资产大量流入个人腰包。

　　据初步估计，国有资产转让过程中，采用公开拍卖形式出售国有资产的价格，一般比资产评估机构的评估价格高出10%左右，而采用私下交易方式出售国有资产的价格，一般比评估价格低30%左右。大名鼎鼎的杰克•韦尔奇在通用电气做了20年的CEO，在他的努力下，通用的销售额从他接手时的300亿美元，提升到他退休时的5000亿美元，是中国GDP的1/3。然而这么伟大的企业家，退休时候的待遇还不及我们某些企业的掌门人。国内某多媒体科技控股有限公司的销售额不到通用的万分之一，掌门人退休时拿了12个亿，靠的是什么，就是MBO。于是乎，一些国企领导人风起云涌，前赴后继，玩出了花样百出的“民进国退”的把戏。目的只有一个，就是打着国企改革的旗号，把国家和人民的资产变成自己兜里的金币。

　　“富了方丈，穷了庙堂”，这种阳光下的罪恶，像电视连续剧一样，在我们眼前上演。在已结案的国企转制造成国有资产流失的案件中，转制后的企业购买者很多是原企业的管理层，他们对出售企业的资产、资金、债权、债务情况非常清楚，并且在制订改制方案、选择审计和资产评估中介机构、确定转让价格等重大事项中，处于主导地位。他们往往用最少的资金，甚至不出分文就把企业买到自己名下。2003年，黑龙江某乳业集团管理层拟售让国有产权，无形资产忽略不计，债务不承担，以不到1000万元低价自卖自买。河南某发电厂在改制过程中，3000多万元的国有资产缩水了一半，最终购买方仅以1500多万元的底价，一次性付款购买，改制后的公司董事长还是原发电厂的厂长。还有的内外勾结，低估贱卖国有资产。重庆市某区一家价值5000万元的国有企业改制，被中介机构低估为400万元，最后以200万元价格就出售了。经该市有关部门调查，原企业负责人与当地政府两个部门的个别领导及中介机构内外勾结，侵吞国有资产，其个人在改制后的企业中占80％的股份。真相大白，令人发指。

　　这里，我不得不提一下MBO的问题。其实，对于MBO这种企业改制方式，我一直持积极的态度，因为国企改革的核心是产权制度的改革。中共十五届四中全会明确指出，竞争性领域的国有企业原则上要退出国有序列。MBO就是一条有效的退出渠道，是“国退民进”可行性手段之一。令人遗憾的是，国企在实施MBO的过程中，出现了很多“婚前财产转移”和“坑妻灭子”的问题，所以国资委、财政部叫停了这一产权改革形式。我认为，实行MBO过程中出现的问题，主要是监督、制约和规范问题，只要评估、交易有章可循，公平透明，严格依法操作，就会杜绝“婚前财产转移”式的国有资产流失。我们不能因噎废食，用“非黑即白”的价值观看待它。

　　俗话说：“人为财死，鸟为食亡。”对于发大财的问题，我常常劝告身边的同僚：“要么你去做民企，挣大钱，以财富的多寡标志自己事业的成败。做国企，你就认命吧！你一定要学会约束自己，摆正自己的位置，抱着当好‘保姆’、照顾好主人的心态经营你的企业。”遗憾的是，许多经历了二十几年精神和物质“饥饿”的国企商人，面对着摆在自己面前的一桌“丰盛酒席”，又有多少人能有此定力呢？

　　国企商人千万要记住：你是保姆，不是主人。产权处置不是你的职责和权利，如果你不会约束自己，不知道如何按照处置国有资产的操作程序办事，你就尽量避免与民营企业合作，更不要野心勃勃图谋“篡权”，妄图变“国”为“民”，更换旗帜。如果躲不开，回避不了，必须合作的时候，那么，一切报审程序，宁可多10项，都不可以漏半项。该上会的一定上会，该挂牌竞价的就必须挂牌，所有的合作环节尽可能避免和杜绝个人行为。

　　回避是你最后的坚守。毛泽东主席说过：“要想消灭敌人，首先要学会保护自己。”这句话用到这里最恰当不过了。如果你不是企图利用合作捞一把，就更没有必要担这个嫌疑。
　　

　　◎前车之鉴，慎选民企

　　改革开放的二十多年，是国有资产流失最严重的二十多年，也是涌现贪官最多的二十多年，同时也是民营经济发展最快的二十多年。虽然不能因此说民营经济的基石是国有资产流失浇筑而成，但是，至少可以说有些民企的发展与国有资产流失密切相关。

　　有粗略的统计数字显示，上个世纪80年代，国有资产每年流失500亿，进入90年代，每年至少流失800～1000亿。说国有资产的流失是全方位、多渠道，并不是危言耸听。

　　经济学中强调资源的稀缺性。民营企业看中国有企业什么了？不是冗员、冗官，而是资源，因为资源是不可再生的生产力。中国目前的大环境，让为数众多的国企、民企坚定地选择了“先抢资源、后抓管理”。原始积累过后的民营企业家们，学会了用实际行动表达主张——抢夺资源、整合为王。加上一些国有企业盲目不规范地进行“瘦身”，实际上是有意无意地策应了民企的兼并与收购。简单得让人痛心。也让人想起了一句歌词，稍加改动，民企就可以这么唱了：把所有的悲伤留给你，把快乐让我带走。

　　切记：国企商人一旦上了国企这条船，首要任务是“把舵”而不是“扬帆”。面对企业重大经营活动，该表明态度的时候要不惜笔墨，文字批示要详细、清楚，不要怕赘述，并将你批示的文件重复存档。国企商人每天工作的重要内容是自我审计，时时调整自己的行为方向。如果你能在走过的路口和转弯处，都插上警示后来者的醒目路标，那就更加功德无量了。
　　

　　◎民企商人怎么办

　　讲到这里有人要问：我们是民营企业，民企商人怎么办？道理很简单——皮之不存，毛将焉附？你不是一跟国企接触就有感觉吗？继续！想方设法与国企合作就是了！特别是国企的改革改制，只要削尖了脑袋能钻进去，就成功了一半。有些民营企业还保留着国企或名义或参股的成分，建议你保留这个牌子，虽然，如今民企成长的空间已经越来越广阔，但是，民企的发展只要沾上国企改制的边儿，就会得到不菲的优惠政策。

　　但是我劝你，在参与国企改制和进入垄断行业的过程当中，必须评估风险。具体来说，一是体制风险和政策风险；二是企业文化风险。如果你对体制的弊端、政策的风险不能掌控，两种企业文化又不能很好地融合，你的风险可就大了。千万不要将国企改制当成“保险箱”。在你不能掌控风险的情况下，资金盲目介入国企改制，照样会让你“欲哭无泪、欲罢不能”，真正体会一下拿着金币打水漂的“快感”。

　　企业家要有清醒的理智、敏锐的思维、独立的思考，你的鼻子永远不能被别人牵着走，你的命运要时刻掌握在自己的手中，不要被各种“信息机会”砸晕，更不能被各种“商业诱惑”放倒。

　　长虹董事长倪润峰曾说：“企业好比一个家庭，在财力、物力都有限的情况下，不能同时养活两个或三个孩子。那怎么办呢？必须实行‘独生子女政策’，集中肉、蛋、果、奶，把一个孩子养得白胖、健康、聪慧，供他上大学、攻硕士、读博士。”

　　商海漫漫，机会多多，然而，属于你的机会不过也就那么一两个。言外之意就是，你不要得陇望蜀，不要怕错过什么“机会”，一定要学会拒绝“诱惑”。大千世界，五彩缤纷，除了你能掌控的一两个，其余的空间再精彩，都与你没一点关系。

　　
　　◎坚守你的“根据地”，不要贪心不足、得陇望蜀

　　中国有句俗话：“男怕入错行，女怕嫁错郎。”意思是说，男人一旦入错了行当，将事倍功半。女人一旦嫁错了郎，可能悔恨终生。

　　机遇与风险向来都是并存的。人们往往容易看到利益滚滚的一面，却经常忽视背后隐藏的具有毁灭性的一面。作为商人，最重要的是清楚自己企业的产品定位，明确自己企业的发展方向，做自己企业熟悉的、有把握的、能掌控的事。而不要像一个放纵的男人，看见漂亮的女人就怦然心动，恨不得将天下所有的“美丽”一览无遗。商人千万不能耐不住“寂寞”而经常“拈花惹草”，一定要学会坚守。我多次讲过，属于你的商业机会只有那么一两个，紧紧抓住牢牢把握就足够了，不要刻意追求新奇刺激。

　　多年来，那些懂得坚守的企业，虽然没有弄出跨行业、跨地区、多元化的大动静，却让企业稳步壮大、健康发展。而回头看看当初那些为企业多元化格局激动不已，并付诸行动的人，今天则大多走入了困境，在进退两难中后悔不已。当然，对于真正的机会，应该当仁不让地紧紧把握住。然而，许多机会看起来诱人，掉进去之后才发现是一场噩梦。还有一些机会，只是少数人的“馅饼”，对你而言，因为行业的陌生，而可能成为“陷阱”。在陌生行业中，往往一个不起眼的细微漏洞会突然放大，对准你的“命根子”来个致命一击，让你措手不及，折戟沉沙。

　　反过来看，在自己熟悉的行业里摸爬滚打，能在很大程度上保证企业健康、稳定、持续发展。不得不承认，反复做一件事情，可能感觉机械而枯燥。但是，如果能够长期坚持下去，最终所带来的成功，却能将你日复一日的郁闷一扫而光。肯德基创建一百多年以来，始终没有脱离与土豆、面粉以及被肢解的小鸡打交道的流程，可那个美国老人和他的后代们却以惊人的毅力，执着于这日复一日简单机械的动作，把这种价值不菲的炸鸡快餐推荐给了全世界的人，从中赚了数不清的钱财，顺便还创造了自己的企业文化。在这漫长的岁月里，他们耐住了寂寞，学会了坚守，把更多赚钱的机会拱手让给了别人，但没忘了一次又一次地提醒人们来吃他们的“鸡翅膀”。肯德基无疑是成功的。

　　
　　◎商人要耐得住寂寞，轻易不要“红杏出墙”

　　《激荡三十年》一书列举了在中国改革开放的进程中，涌现出的无数创业英雄，他们凭着自己的机智、勤奋和一点运气，抓住了一些市场机会，很快就发达了。可是，原始积累完成以后，一些人却把自己侥幸的成功，误认为是“放之四海而皆准”。当看到别人在其他行业和领域“轻松”赚得盆满钵溢的时候，就有了柔情似水、佳期如梦的幻想，便再也耐不住“寂寞”，一头扎了下去。往往这些盲目的“红杏出墙”，带给自己的是永远无法承受的切肤之痛，不是掉进地狱，就是摔回平地。

　　这样的例子数不胜数。一手创立了“谢瑞麟”珠宝王国，专卖店开遍东南亚、香港、内地，在珠宝业内享有崇高地位的谢瑞麟，只读过两年小学，凭自己的努力白手起家，从3000元借款开始，巅峰时身价达到20亿。

　　然而，当公司的业务范围不断扩展之时，谢瑞麟一心想跨出珠宝业，向利润巨大的房地产业进军。1981年和1982年，谢瑞麟用珠宝生意赚来的资金大笔买入商铺等物业。此时，香港遭遇中英谈判引发的信心风波，地产价格应声下跌，谢瑞麟铩羽而归。“舔血”之后，他重新投入自己的老本行——珠宝事业，在艰苦经营之下，谢瑞麟珠宝在1987年正式上市。谢瑞麟回顾和总结那次失败时，却并不承认是由于自己盲目投资，而是因为“时不我予”。

　　1987年公司上市后不久，他又不安于在珠宝业的现状。1990年，他成功夺得裕兴地产公司控制权，并将其作为集团投资地产的旗舰，一下子买入大量的物业，使集团负债比率高达140%，仅年利息的支出就高达7000万港元。负债重压之下，谢瑞麟又在同年6月把裕兴股权连同湾仔地皮，以2亿港元价格卖给了英皇集团主席杨受成。没想到，港英政府与大陆方面就新机场谈判渐趋明朗，在当年7月签订了新机场谅解备忘录，楼价随即上涨，快得有如坐火箭。结果杨受成在该地皮建成英皇集团中心，总值约20亿港元，而谢瑞麟只能眼巴巴地看着这“肥美的烧鸡”落入别人的口里。

　　话说事不过三。但对于谢瑞麟来说却是十足的“性格决定命运”。1997年6月金融危机前夕，香港楼市接近顶峰时，谢瑞麟又斥资5亿港元，向丽新集团购入尖沙咀宝勒巷的宝利商业大厦，与此同时，他参与的多项股票投资也宣告失利。于是，在1997年和1998年之间，集团的负债升上最高位，金额达13.4亿港元，负债比率升至1992年以来的最高点。

　　为了减轻集团的财政压力，自1998年开始，集团不断变卖资产减债，其中为数不少的物业都大幅亏本转让。除了变卖资产减债，1998年6月，谢瑞麟还推出“10亿元钻石大倾销”，在两个多月内为集团套取了近3亿港元的资金，但仍然无济于事。最终谢瑞麟因为拖欠苏伊士亚洲控股债务逾5000万元，被对方于2000年入禀申请他破产，其他债权人也相继加入追讨欠债行列。2000年9月25日，谢瑞麟被法院颁令正式破产。当时有人形容谢瑞麟的破产，是最令业界关注，同时又感到唏嘘的重大破产案。历史轮回，假如谢瑞麟继续经营他的珠宝王国？假如他不去涉足房地产？如果他不去陌生的森林探险，可能今天的谢瑞麟还紧握着“珠宝王国”的权杖。

　　
　　◎如果你能拿下陌生行业的金、银牌，才可以例外

　　企业要发展，社会要进步，特别是集团企业，规模化的欲望好似巨大章鱼的触角，有着无限的扩张要求。如果你投资饥渴难填，那么，只有在一种情况下可以例外，那就是你有十足的把握,在跨行业和跨地区经营之后，有实力成为新行业或新地区的老大或老二，即确有摘金夺银的把握，你才有资格“探险”。否则，一定要耐住寂寞，严守“妇道”，切不可“红杏出墙”。

　　然而，有时澎湃的血性经常冲垮理智的大坝。近年来，企业多元化经营失败的案例很多，举不胜举。太阳神集团从1993年开始,一反常态，“多元化”的格局，彻底改变了企业的一贯战略。一年之内上马的新项目有石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店等近20个，让人眼花缭乱目不暇接，决策者们甚至提出了近似大跃进时期“人有多大胆,地有多高产”的豪言壮语。企业用于“多元化”的资金投入，最高时达到3.4亿元，远远超出了企业的承受能力。结果可想而知，所有的投资血本无归，无一幸免。最后，太阳神集团不得不为20个项目集体“下半旗”默哀。

　　还有人们曾经耳熟能详的飞龙集团也曾在多元化经营方面损失惨重，总裁姜伟后来自省20大失误之一：“就是模糊决策、盲目决策，企业过于强调产业多元化，涉足许多不熟悉的领域。”失误之二：“就是飞龙集团的资金长时间处于分散状态，资金使用像撒胡椒面，不能够有计划、有规模地集中使用。资金分散造成‘资本力’严重浪费，导致资金短缺，链条吃紧”。

　　现在看来，这些企业家们当初看到的机会就像一片灿烂的、让人心动的罂粟花，当美丽的花开过之后，结出的果实却是致命的。

编者按：
    近日，本人新作《商谏——周济谱论国企时弊》，由中国方正出版社出版发行。这是继本人《商诫》之后，一部探讨国企改革的潜心之作。本书以“谏言”的形式，剖析了国企的十四处弊端，希望能为我们的国企改革，起到点滴的推动作用。该书定价45元/本，在全国各大书店有售，也可与本人联系购买，望广大读者关注。

     
    《孙子兵法》有云：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”同样，企业者，经济之支柱，国民之命脉，国家兴盛之道，也不可不理会，而且还不能简单之理会。对于中国企业中的独特群体——国企来说，更应该是我们不得不察也不得不认真理会的。

    三十年来，国企的改革在重重困难和阻力中缓慢前行，日积月累也取得了令人晃眼的成果。但是，表面现象难掩体制本身的千疮百孔与万千落寞，国企与生俱来的众多“死穴”仍然难以解开。

    本书作者周济谱，有着38年国企生涯的职业历练，经历过数次事业的跌宕起伏，对国企的种种“死穴”有着更深、更切肤的感觉和体会。他先后在国内多家知名企业履职。曾任东北地区最早的上市公司之一——东北华联集团总裁；国内民营企业的典型代表——万通实业集团副总裁；也曾任经历了“大起大落、大喜大悲”的中直企业——中国华诚集团副总裁；以及因斥资5.8亿元收购乌克兰航空母舰而轰动一时、中国最早的三大券商之一，却最终挥泪谢幕的证券大鳄——华夏证券股份有限公司董事长、党委书记。

    踩着刀尖一路走来的周公从来没有停止对现实的追问和求索。身在国企体制之中的他，对国企的诸多弊端也感受得最为真切，对国企问题观察得细致入微、思考得入木三分，因而有“强烈的文字进谏表述之欲望”，于是也就有了我们现在的这本书。书中，无论是对企业政工师制度的直言,还是对养老金制度的探究，无论是对资本金缺失原罪的质疑还是对国企领导无法“将功补过”的感叹，都在向我们昭示着一个道理：所有的不适应都是体制建设滞后的产物。

    本书作者坦言，建立真正的现代企业制度，还远非现在亦步亦趋、旧瓶新酒、点到为止式的改革及改良所能达到的。国企需要的是一次彻底的变革、脱胎换骨的新生。

    《商•谏》反映了作者对理想、对事业的追求，也反映了作者在这种追求过程中经历的种种探究与思考。作为一份改革者的“谏言”，它为我们提供了有别于主流媒体高颂赞歌的一贯方式，拨开了粉饰表面的繁华直指败絮其中的症结。正如作者书中自嘲为“敢咬猫的老鼠”，在现行体制下敢于这样口无遮拦痛陈时弊，而且是作为体制内的职业经理人，的确是需要相当的勇气和胆量。全书十三篇文章，点出了国企的十三处要害，虽说不一定每处都算做完全意义上的致命硬伤，但其造成国企无法建立真正的现代企业制度，则是无可质疑的。

    此次，在方正出版社的鼎力帮助下，新书《商•谏》出版发行的同时，作者的另一本著作《商•诫》也一同再版发行。《商•诫》与言辞激烈直击时弊的《商•谏》有所不同，《商•诫》是以轻松调侃的话语，幽默风趣地为商人们讲述了一个个从商的道理。是作者多年亲身经历的经验总结与理性思考，《商•诫》中一个个看似浅显直白的小道理，却蕴含着为人处商的大哲理，书中虽不能说是字字珠玑，但也是篇篇精华，从《商•诫》出版一年多来供不应求，不得不多次再版，也足以看出该书在读者心目中的认可度与影响力。

    作者的新书《商•谏》是《商•诫》的姊妹篇，然而，文风却截然不同，前者是对商人的谆谆告诫，后者是对体制的嘶声呐喊。书中对国企现行体制当仁不让的姿态与言辞激烈的批判，可能会有失恰当或引起一些人的不适。但是，既然书名为《商•谏》，就表明作者的意图是“谏言”，是作者潜吐血诚的肺腑之言，如果有过激与欠妥之处，也正所谓“矫枉过正”在所难免。况且，连封建的皇帝为了便于纳谏，都专设“言官”以倾听不同声音，我们作为新时代的国企领导人难道都没有这点胸怀吗？可谓：
    古有言官、谏诤得失，宁鸣而死、不默而生。
    今之商谏、直言无隐，针针见血、敢论曲直。

    我们不敢断言这本册子对今后的国企改革会有多大影响，但是，倘若作者的这番“吹毛求疵”、“刀劈斧砍”能起到“推动政治体制改革的点滴作用”，作者的心血也没有白费，其一片苦心也就在于此。


                                 周孝正
                         2009年3月10日于北京

（周孝正：教授、著名社会学家  中国人民大学法律社会学研究所所长  国家资源报告撰写者  国家自然科学基金科研项目负责人  中央电视台特约评论员）