上海到英国机票:推行精细化管理，建设节约型企业 [ 大唐网站 - 热点专题 - 专题聚焦 - 围绕“一二二...

推行精细化管理，建设节约型企业   来源：大唐韩城第二发电有限责任公司   作者：王元春   字体：大　中　小       电力企业实行以“厂网分开、竞价上网”为核心内容的体制改革已经走过三年多的历程。就发电企业而言，三年改革无疑对促进企业加强管理，降低成本，提高竞争能力，逐步向市场化过渡起到了积极作用。然而，随着电煤市场价格的大幅攀升以及其它外部因素的变化，发电企业向管理要效益的任务显得空前紧迫，我们深刻领会集团公司总经理翟若愚在工作报告中提出的“抓好节约型企业建设”的精神，客观地分析形势，感受到挖掘内部潜力，推行精细化管理，率先走建设节约型企业道路是发电企业生存和发展的必由之路。

    一、清醒认识发电企业的“微利时代”

    电力体制改革以来，虽然政府仍然控制着上网电价，但发电企业的竞争日益激烈。这种竞争表现在以下三个方面：首先，新增装机容量迅猛增加，出现了电能供大于求的局面。三年来，全国新增装机容量以每年4000至6000万千瓦的世界罕见速度递增，预测2006年夏季高峰的电力缺口也只有1000万千瓦，全国绝大部分省市电力生产能力超过需求，电力市场再次呈现暂时饱和。其次，发电企业竞争引起行业利润空间空前下降。在装机迅速增加的情况下，对电煤的需求也迅速增大，直接引起电煤市场价格上扬。由于占发电企业生产成本主要地位的电煤价格上涨，发电企业燃料价值大幅度增加，而在上网电价基本不变或只进行微调的条件下，政府控制与市场作用共同对利润进行了一次重新分配，形成严重挤占发电企业利润空间的局面。再次，在供大于求的情形下，发电企业之间竞争上网电量的局面已经显现，而且竞争日趋激烈，使得发电机组可利用小时严重不足，有些电网在役机组都在半负荷状态下运行，安全经济性指标降低，大大增加了发电单位成本。

    综上所述，一方面由于受外部因素的影响，发电企业的利润空间受到严重挤压；另一方面由于受内部条件的限制，安全经济性指标大大降低。在这种情况下，发电企业的经济效益严重下降，区域性大面积亏损局面已经形成，发电企业的“微利时代”不期而至。

    二、推行精细化管理是提高员工素质、促进企业发展、建设节约型企业的必由之路

    精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。它以规范化为前提，系统化为保证，数据化为标准，信息化为手段，把服务者的焦点专注到满足被服务者的需求上，以获得更高的效率、更大的效益和更强的企业竞争力。

    精细化管理是提高员工素质的需要。细节造就人才，成功在于细节。建设一流的企业，必须有一流的管理，一流的技术，一流的效率，一流的人才，一流的队伍。韩城第二发电有限责任公司是西北地区首家单机容量为60万千瓦的发电企业，树立一流标准，争当集团公司在西北地区的排头兵，这是不容置疑的。但与像海尔集团精细化管理做得出色的企业比，我们企业的精细化管理程度存在很大差距。我们的人员接触60万千瓦机组的时间很短，运行经验甚少，设备性能还需进一步考验。在这种状况下，如何保证安全高效生产？如何降低管理成本？如何让每一位员工把自己所担负的工作干到最好？答案就是走精细化管理之路。精细化管理的要旨，就是要将每一项工作做到精准入微，深挖事物内在的客观联系，使每个员工成为处理细节问题的行家，成为某一专业的专家，从而全面提升员工的素质，进而提升公司的管理水平和竞争能力。因为，每一个员工的素质提高一点，公司的整体水平就能提高一大步。

    精细化管理是企业生存和发展的需要。只有倒闭的企业，没有倒闭的行业。面对微利时代，推行精细化管理是发电企业生存和发展的唯一出路。企业是市场的主体，市场分配资源，优胜劣汰，适者生存，这是市场经济的基本规律。随着企业的不断发展壮大，也出现了韦尔奇所称的大企业病，其中最容易为大家忽略的就是管理上的漏洞和许多无谓的浪费。必须看到，任何不起眼的漏洞都会抵消微薄的利润，而利润是企业生存和发展的前提，没有盈利能力的企业是不能生存的，更谈不上发展。所以，我们必须眼睛向内，查找和清除粗放管理、基建管理的痕迹，下大力气全面推行精细化管理，把庞大的、杂乱无章的管理变成具体的、可操作的、井然有序的员工行为。只有这样，才能在企业做大的同时把企业做强，在电力市场的微利时代获得生存和发展的空间，在市场竞争中占有一席之地，为投资者赢得良好的回报。

    精细化管理是建设节约型企业的需要。建设节约型企业是建设节约型社会的重要组成部分，是企业可持续发展的重要前提，同时也是企业经济效益与社会效益相统一的结合点。发电企业既是生产洁净能源的加工厂，又是煤炭等一次性能源的消费大户。全国煤炭产量的50％以上被转化为电力，发电企业理应承担起这份社会责任和义务，降低消耗，保护环境，走在建设节约型社会的前列，成为各行各业的楷模。发电企业推行精细化管理，就是要按照中央建设节约型社会的要求，不断挖掘在降低煤耗、降低厂用电率、降低管理成本、提高安全性、提高热效率、提高设备利用小时等方面的潜力，坚持不懈，挑战极限。与世界发达国家相比，我们在节能降耗方面还存在很大差距，可挖的潜力相当大。只要我们潜心钻研，大力推行精细化管理，建设节约型企业和节约型社会的道路就会越走越宽广。

    三、以“同心文化”为载体，大力推行精细化管理

    精细化管理是一个需要持续改进的过程，没有固定的模式，也不可能照搬别人的方法，要从企业管理的实践中不断总结，不断提炼，不断升华。韩城第二发电公司在推行精细化管理过程中，根据“新企业、新体制、新模式、新要求”的特点，把学习现代化先进管理理念作为“解放思想，更新观念”大讨论的重要内容，纳入“同心文化”建设的轨道，在构建科学高效运作的管理机制上下功夫、做文章，提升了公司的管理水平，安全生产保持平稳态势，二期工程前期工作有序推进。

    一是树立精细化管理理念。我们在全体员工中开展学习《细节决定成败》和《精细化管理》丛书活动，使员工掌握精细化管理的丰富内涵和精神实质，树立推行精细化管理的紧迫感，激发干好本职工作的主动性，把推行精细化管理看成实现自我完善的需要，树立精细化管理理念，形成推行精细化管理的良好氛围。目前，精细化管理已经深入人心，得到了全体员工的广泛认同和积极响应，掀起了一个以学习促工作、以管理带动学习的热潮。

    二是建立精细化管理体系。《精细化管理》丛书告诉我们，“在企业管理上的每一个执行细节上都可以做到数据化”。只有数据化，才能精细化，无数据非精，无创新非细。数据化是精细化管理的最重要特征之一。我们以创建“精品工程”、“创一流”发电企业为目标，修编完成了各项规章制度和三大标准体系，使工作标准化，管理规范化，最大限度地做到了标准数据化、规划数据化、执行数据化，建立健全了质量保证体系，进一步理顺了公司内部的管理程序。将总体经营目标细化分解成各项控制指标，使指标量化、责任到人、考核到位。做到生产上“精耕细作”，充分利用大机组优势，合理调整生产，推行点检定修和状态检修，降低物耗、能耗，实现安全生产；经营上“精打细算”，全面推行预算管理，降低生产成本，追求效益最大化；管理上“精雕细琢”，充分调动人的能动性，运用现代管理手段和方法，把成本管理、资金管理、技术管理、设备管理、安全管理等进行分解量化；技术上“精益求精”，强化技术培训，推广新技术、新工艺，增强企业发展后劲。

    三是以“同心文化”建设为载体，推动精细化管理不断进步。企业文化影响人的思想观念，决定企业长远的运作方式和发展模式。实践证明，任何一个成长型企业，都具有开放性和融合性。我们在提炼和完善公司企业文化的过程中，将精细化管理思想全面渗透到企业文化中来，让精细化管理深深植根于员工的观念，成为员工理念和行为识别系统的有机组成部分，成为推动企业不断进步的不竭动力。我们在集团公司“同心文化”的指导下，形成了“务实精业，追求卓越”的企业精神，这本身就包含了精细化管理的要义。在未来激烈的电力市场竞争中，我们将继续搭乘“同心文化”这艘时代巨轮，推行精细化管理，建设节约型企业，提高竞争实力，在市场经济的大潮中劈波斩浪，勇往直前。