中财网自创品牌有哪些不完善:项目经理责、权、利探讨
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/04/27 22:20:47
在深圳的建筑市场上，深圳国有建筑企业占有的市场份额只有28% ，企业制度仍然沿袭八十年代中期内地的一套，从国外引进的理论和方法很多，比如项目法施工、项目经理制、FIDIC条款、ISO9000质量体系等等，但是，ISO9000质量体系仍停留在文件资料阶段，项目经理制的推行仍流于形式，项目经理部机构庞大，人浮于事，效率低下。项目经理职责不清、权力不大，个人利益方面还要靠“发扬风格”，建筑企业“创造最大利润”的最终目标难以实现。
最近几年，虽然市政府对市属建筑企业有倾斜政策，但是市属国有建筑企业的建筑任务仍然不饱满,“吃上顿，没下顿”,单位主要领导成天为施工任务而奔波, 施工生产及施工管理未有时间和精力去理会，造成不少项目“干一个，亏一个”“干的多，亏的多”局面。
形成现状的原因是多方面的，主要表现在以下几个方面：
一 企业制度不健全
国有建筑企业的项目管理组织形式一般还在实行工作队式，实行矩阵式的，职能部门和项目管理层还处于“磨合期”, 工作效率较低下。建立现代企业制度，加强成本管理，是一件漫长而艰苦的过程。
二 项目经理制的推行缓慢
国有建筑企业的编制中，项目经理部仍是可有可无的，项目经理只不过是工程处 (或分公司) 经理的传声筒，充其量是个“搞现场”的，一般没有真正意义上掌握人、财、物大权的项目经理。
三 项目经理自身的原因
1 项目经理缺乏经验；
2 项目经理不懂技术，是个外行；
3 项目班子关键人员调动频繁；
4 项目经理没有应有的权力；
5 进度计划和预算的目标定得过高；
6 项目失去控制，经常发生变动；
7 关键性文件颁发不及时，甚至文件有错误的；
8 项目缺乏技术性，项目经理只能是被动应付，成了“消防队长”, 到处“救火”；
9 项目经理没有全局观念，把注意力过多地放在自己熟悉、喜欢的部门或单位。
如果要解决上述问题，最根本的途径是认清项目经理的地位和作用，重点是正确界定项目经理的责权利。
一 项目经理的地位和作用：
项目管理的组织的特征是严格意义的个人负责制，个人负责制的核心人物必然是项目经理。所以项目经理是决定一个项目成败的关键人物。项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在项目管理中起到决定性的作用。成功的项目应该是符合技术性能规格与任务得到完成，以及项目成果能使本企业组织成员、分包单位主要成员、项目班子中的主要成员、项目业主或委托人人感觉高度满意。最终给企业创造效益。
项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在下面各方的核心地位。项目管理说到底是人的管理与协调。负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理。他对项目行使管理权，也对项目目标的实现承担全部责任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。项目经理作为企业法人委派在项目管理上的代表，按合同履约是他一切行动的最高准则，拒绝承担合同以外的其他各方强加的干预、指令、责任是他的基本权力。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉，对项目内部，项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。
二 项目经理的责、权、利
(一) 项目经理的职责
1.确保项目目标实现，保证业主满意 这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。
2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划 项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。
3.组织精干的项目管理班子 这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。
4.及时决策 项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。
5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更 项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。
(二) 项目经理的权力
1.生产指挥权 项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。
2.人事权 项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。
3.财权 项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。
4.技术决策权 主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。
5.设备、物资、材料的采购与控制权 在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目，还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益，但由材料部门供应的材料必须按时、安质、按量保证供应，否则项目经理有权拒收或采取其他措施。
（三）项目经理的利益
目前，在国有建筑企业中，因项目经理的权限较小，管理的面较大，付出的多，得到的少，久而久之，工作积极性下降。要明确项目经理的利益，改隐性收入为显性收入。
项目经理部应进行独立核算，改变过去那种只干不算，几个项目的成本核算搅和在一起的作法。将人工费、机械费、材料节约等作为考核指标，提取一定比例利润作为奖励基金，由项目经理按规定分配。
项目经理的最终利益是项目经理行使权力和承担责任的结果，也是市场经济条件下责、权、利相互统一的具体表现。项目经理按规定标准享受岗位效益工资和奖金，年终各项指标和整个工程项目都达到承包合同指标要求的，按合同奖罚一次兑现其年度奖励可作为风险抵押金额的三至五倍。项目终审赢余时可按利润超额比例提成予以奖励。
如果承包指标未按合同要求完成，可根据年度工程项目承包合同奖罚条款扣除风险抵押金，直至所有奖金全部扣除。如属个人责任，致使工程项目质量粗糙、工期拖延、成本亏损或造成重大安全事故的，除全部没收抵押金和扣发奖金外，可处以一次性罚款并下浮工资，性质严重者要按有关规定追究责任。
综上所述，施工项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者，也是施工项目的管理中心，明确项目经理的责、权、利，并在项目管理中落到实处，明确项目经理的责权利，也是建筑企业挖掘内部潜力，“获取最大利润”的根本途径；是项目管理目标、成本目标能否实现的关键。
国有企业缺乏真正意义上的企业家，国有施工企业需要合理的制度来配套改革。国有施工企业更呼唤好的项目经理。
最近几年，虽然市政府对市属建筑企业有倾斜政策，但是市属国有建筑企业的建筑任务仍然不饱满,“吃上顿，没下顿”,单位主要领导成天为施工任务而奔波, 施工生产及施工管理未有时间和精力去理会，造成不少项目“干一个，亏一个”“干的多，亏的多”局面。
形成现状的原因是多方面的，主要表现在以下几个方面：
一 企业制度不健全
国有建筑企业的项目管理组织形式一般还在实行工作队式，实行矩阵式的，职能部门和项目管理层还处于“磨合期”, 工作效率较低下。建立现代企业制度，加强成本管理，是一件漫长而艰苦的过程。
二 项目经理制的推行缓慢
国有建筑企业的编制中，项目经理部仍是可有可无的，项目经理只不过是工程处 (或分公司) 经理的传声筒，充其量是个“搞现场”的，一般没有真正意义上掌握人、财、物大权的项目经理。
三 项目经理自身的原因
1 项目经理缺乏经验；
2 项目经理不懂技术，是个外行；
3 项目班子关键人员调动频繁；
4 项目经理没有应有的权力；
5 进度计划和预算的目标定得过高；
6 项目失去控制，经常发生变动；
7 关键性文件颁发不及时，甚至文件有错误的；
8 项目缺乏技术性，项目经理只能是被动应付，成了“消防队长”, 到处“救火”；
9 项目经理没有全局观念，把注意力过多地放在自己熟悉、喜欢的部门或单位。
如果要解决上述问题，最根本的途径是认清项目经理的地位和作用，重点是正确界定项目经理的责权利。
一 项目经理的地位和作用：
项目管理的组织的特征是严格意义的个人负责制，个人负责制的核心人物必然是项目经理。所以项目经理是决定一个项目成败的关键人物。项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在项目管理中起到决定性的作用。成功的项目应该是符合技术性能规格与任务得到完成，以及项目成果能使本企业组织成员、分包单位主要成员、项目班子中的主要成员、项目业主或委托人人感觉高度满意。最终给企业创造效益。
项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在下面各方的核心地位。项目管理说到底是人的管理与协调。负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理。他对项目行使管理权，也对项目目标的实现承担全部责任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。项目经理作为企业法人委派在项目管理上的代表，按合同履约是他一切行动的最高准则，拒绝承担合同以外的其他各方强加的干预、指令、责任是他的基本权力。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉，对项目内部，项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。
二 项目经理的责、权、利
(一) 项目经理的职责
1.确保项目目标实现，保证业主满意 这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。
2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划 项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。
3.组织精干的项目管理班子 这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。
4.及时决策 项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。
5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更 项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。
(二) 项目经理的权力
1.生产指挥权 项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。
2.人事权 项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。
3.财权 项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。
4.技术决策权 主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。
5.设备、物资、材料的采购与控制权 在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目，还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益，但由材料部门供应的材料必须按时、安质、按量保证供应，否则项目经理有权拒收或采取其他措施。
（三）项目经理的利益
目前，在国有建筑企业中，因项目经理的权限较小，管理的面较大，付出的多，得到的少，久而久之，工作积极性下降。要明确项目经理的利益，改隐性收入为显性收入。
项目经理部应进行独立核算，改变过去那种只干不算，几个项目的成本核算搅和在一起的作法。将人工费、机械费、材料节约等作为考核指标，提取一定比例利润作为奖励基金，由项目经理按规定分配。
项目经理的最终利益是项目经理行使权力和承担责任的结果，也是市场经济条件下责、权、利相互统一的具体表现。项目经理按规定标准享受岗位效益工资和奖金，年终各项指标和整个工程项目都达到承包合同指标要求的，按合同奖罚一次兑现其年度奖励可作为风险抵押金额的三至五倍。项目终审赢余时可按利润超额比例提成予以奖励。
如果承包指标未按合同要求完成，可根据年度工程项目承包合同奖罚条款扣除风险抵押金，直至所有奖金全部扣除。如属个人责任，致使工程项目质量粗糙、工期拖延、成本亏损或造成重大安全事故的，除全部没收抵押金和扣发奖金外，可处以一次性罚款并下浮工资，性质严重者要按有关规定追究责任。
综上所述，施工项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者，也是施工项目的管理中心，明确项目经理的责、权、利，并在项目管理中落到实处，明确项目经理的责权利，也是建筑企业挖掘内部潜力，“获取最大利润”的根本途径；是项目管理目标、成本目标能否实现的关键。
国有企业缺乏真正意义上的企业家，国有施工企业需要合理的制度来配套改革。国有施工企业更呼唤好的项目经理。