中国文化包容性 商学院凝聚中国商业实践精华

——访长江商学院副院长、跨国公司研究中心主任滕斌圣教授

近期，在东方广场长江商学院办公楼，我们采访了长江商学院副院长滕斌圣教授。在将近一小时的访谈过程中，滕教授结合自己在东西方商学院教学的丰富经验，比较了东西方商学院的不同特点，畅谈了从战略联盟，并购重组、跨国经营、到家族企业管理等管理难题。从滕教授身上，我们不仅看到了西方管理学的科学性和严谨性，也找到了中国文化的包容性和灵活性，正如滕教授所言，商学院凝聚中国商业实践的精华!

记者：我知道您在国内外的商学院都有过教学经历，您愿意与我们分享这段经历吗?就您个人体会而言，您觉得中国与美国的商学院教育有什么不同?

滕斌圣：1998年在美国博士毕业之后，我进入了乔治.华盛顿大学，作为助理教授开始了教学工作。按照美国的体系，大部分学校会以六年为基准进行终身教职评定，在2005年我拿到了终身教职。此后，我利用半年的学术假期，以访问教授的身份来到了长江商学院教学。我发现与美国商学院相比，这里并没有闭门造车式的研究，而是理论与实践相结合得非常好的一个平台。所以2006年底我就正式到长江商学院任教。

美国商学院教育在世界上算是最正统的，他们从上世纪三、四十年代便开始教授商业方面的内容，正因为历史悠久，他们的思维定势就决定了较强的学术性，这也导致了其教学很难与实际相结合。美国式商学院教育往往是学院派的，讲理论较多，理论之外有一些案例教学，也因为商学院教授的自身局限性，在他们自己狭小的领域可能是研究得非常充分并且严密的，但从一个更宽泛的教学角度来说，MBA的课上不可能只讲那么一小部分领域，所以更多的就只能是把别人的东西加以整合，近似于传声筒的形态了。

记者：如果说美国式教学比较刻板，那长江商学院所代表的中国式教学就相对更灵活一些，与实际结合的更密切，可以这么理解吗?

滕斌圣：我觉得至少有一些教授是往这个方向努力的，以我个人为例，回国后，我的教学就和在美国时很不一样，目前80%用的都是我自己开发的案例，都是我去公司进行访谈、调查，和企业家交流后总结出来的，我相信比讲别人的案例会生动很多。

记者：您的一个研究领域是战略联盟，能简单介绍一下战略联盟吗?战略联盟有哪些合作形式，不同的企业选择战略联盟有哪些策略?应注意什么问题?

滕斌圣：所谓的“战略联盟”就是两个或者多个企业为达成一个共同的战略目标，而把双方或多方的资源放在一起。如果这个目的不是战略性的，而是战术性的，那它就不是战略联盟。交易成本经济学认为，企业有两大选择:要么是用市场交易方法，要么是企业内部经营方法。我们从研究联盟的角度来看，这两大极端中间，还有不少其他选择，因为按照交易成本理论，成本如果很高，就应该用企业内部经营方法，交易成本很低，就应该用市场交易方法。万一交易成本不高不低怎么办?那就应该用战略联盟了。

记者：国外很多大企业很好的运用了战略联盟，您觉得他们有哪些值得学习的经验?对中国企业的借鉴意义又在哪里?

滕斌圣：战略联盟对于公司的重要性越来越大，是不能被企业忽略的。它有别于其他战略并且独树一帜，只要是和别人一起来做一件事情，这就突破了组织界限。大部企业先天不具备这个能力，习惯于单打独斗，往往导致了联盟的低成功率。主要有几种形式，强强联盟、强弱联盟和弱弱联盟。强强联盟成功率较高，强弱联盟和弱弱联盟成功率都比较低，但是如果只有强强联盟比较好，那弱的企业怎么办?恰恰是弱的企业更需要联盟。所以说这其中有很多悖论，我虽然是联盟专家，但我不建议企业首先考虑联盟，因为它的成功率那么低，管理难度那么高，又有一个很特别的时效性，时间越长越是暴露它的弊端，随着时间的推移，双方的地位关系都在变，如果还是用原来的方式进行管理显然是不可取的，像娃哈哈和达能，就是很经典的一个案例。

以前中国公司主要是附庸于跨国公司，技术，资金基本都在国外企业手上，所以中国公司主要是为他们提供本土化的土壤，我们是扮演配角的。中国企业做惯了配角，不知道该如何做主角，但是也有例外，到目前为止，我认为中国企业主导的最成功的联盟就是华为和3com的合资公司华三，这个联盟就是以华为为主。中国企业做联盟较于十年前已经有了重大改进，主要是我们的实力比原来强，在联盟里的主导性也比原来强。

记者：进入21世纪以来，虚拟公司成为战略联盟的一种新的形式，通过信息网络把许多公司联接在一起，各自发挥其设计、制造或销售等环节的优势，为共同目标协调工作。能否谈谈您对虚拟公司的看法，它代表未来的发展主流吗?

滕斌圣：在有些行业肯定是，虚拟公司也可以说是战略联盟的一种形态，但它的风险在于怎么虚拟化，也要有核心竞争力，你可以把边角放出去给别人做，但最核心的创造价值的一定要抓在企业手里，比如说耐克，它有这么多步骤，只保留设计和品牌管理，这两部分是最核心最创造价值的。国内的美特斯邦威的虚拟化也是成功的，但是也有失败的，比如ITAT，它是把虚拟推向极致，它看到美邦，耐克虚拟到一定程度相当成功，就想我把与两头的连接也虚拟了行不行?甚至中间的品牌和设计能不能也虚拟?ITAT品牌有注册，但它的品牌打造也不花什么成本，不像美邦会请周杰伦做代言，所以虚拟化到一定极致，就丧失了核心竞争力，最后只能以失败告终。

记者：政府一直强调不仅要引进来，也要走出去。联想收购IBM的全球PC业务，吉利收购沃尔沃成为中国企业海外并购的成功例子。您觉得当前中国企业的海外并购面临着哪些问题?怎么解决?

滕斌圣：我们的雄心很大。我把海外并购分为三大类，一类是资源型，另外两类是从投资角度来说，一种叫价值型投资，一种叫成长型投资。价值型投资是买那些价格比较低的企业，中国企业在这方面做得比较多，买一些亏损的，破产的然后为我所用。我把这种做法比喻成“闹鬼”，就像一栋房子，外面很漂亮，却以很低的价格在市场上卖，因为据说它里面“闹鬼”，所以你按正常的方法去分析，它肯定是很值钱的，但又以超低的价格在市场上出售，你觉得很划算，买了住进去才发现是“闹鬼”的，到那个时候跑也跑不掉，要脱手也很难。

最大的一个陷阱是我们去抄底后，买来才发现这个黑洞是很大的。比如说上汽收购韩国双龙，收购以后才发现双龙的工会根本不配合，工会认为你们来就是要把我们赶走，所以工会就组织工人“拼死抗争”，这个也是一种“闹鬼”。还有一种呢，你知道它是亏损的，但你不知道它为什么亏损，要花多少钱可以把黑洞补上。我刚才为什么会说中国企业雄心很大呢?他们总是希望能够买一个全球品牌，通过并购我们就能顺势“出海”，把海外并购作为全球化的一个捷径，这个风险很大，因为我们中国企业大部分还不具备全球运作的能力，即便是借了船到了海上，你会发现还是无能为力。比较成功的是，买来的为我所用，是在中国派上用场，比如Kappa，这样风险就会降低很多。

记者：在企业的成长过程中，多元化和全球化是不可避免的两个选择吗?企业如何通过并购快速实现多元化与全球化经营?

滕斌圣：跨国公司的品牌已经很强了，运作已经很好了，它的运作就像劈柴一样，你只要劈开上端，下面自然就裂开了。而中国公司在整体布局上，还是处在成本领先的地位。但我们不能长久这样，这对我们的整体伤害很大。所以一定要有一部分企业另辟蹊径，往差异化方向走，我们可以模仿日本公司做法，花二三十年时间，去占据中间位置。

记者：我读过您关于创新的演讲，我理解您说的创新包括两个层面，一个是宏观层面的，也就是政府应该怎样推动国家创新;一个是微观层面的，也就是企业应该如何创新。那么您觉得中国要实现产业结构的转型，政府应该做些什么?企业如何创新商业模式，实现自身的快速发展?

滕斌圣：从国家层面来说，我们固然要鼓励技术创新，但也要把商业模式创新放在很高的位置上，也许同样放到“国策”这个高度上。现在对中国来说，模式创新的意义是很大的，因为我们的市场大，有些模式在海外不一定能够奏效，我们的土壤能够萌发一些新的模式。在技术上创新，未必是我们最擅长的，所以以我们的短处硬要去和别人的长处去拼，这是很危险的。美国主要是技术和模式创新并举，日本是在别人的基础上做改善，而中国是介于两者之间，所以更需要寻找适合的独特发展模式。

我觉得电子商务是中国企业进行模式创新的一个天然土壤，因为这是我国同国际水平差距最小的领域之一，而且在中国市场我们全面性地压倒跨国公司：电子商务的一流公司，基本每个领域都是中国企业。既然我们已经占据了制高点，就更可以做一些模式创新。因为在处于下端的时候是“仰攻”，不择手段，只能是在成本上做文章。既然我们已经处于一个领先的位置，就应该想怎样更领先，持续卓越。

记者：看了您的一些评论，您似乎更喜欢踏踏实实干实业的老黄牛精神，对实业优则投资持保留意见。那么，您认为创业需要具备哪些条件，能否给中国的青年创业者提一些建议?

滕斌圣：一些人鼓励大学生创业，我觉得大学生首先考虑的不是创业，而是从事什么职业，先选对一个行业，然后进入一家比较优秀的公司，因为创业不是一拍脑袋一个好点子就可以成功的，要有一个历练的过程，如果对一个行业没有很深入的本质的理解，创业基本会是失败的。很多年轻人对行业没有深入理解，似乎有种感觉我就去做，实际上并不是那么简单的。

记者：富二代成为接班人已经是一种社会现象，在您的学生中应该有一些富二代的家族企业接班人，您给他们提了哪些建议?您认为中国家族式企业的管理应注意哪些问题?袁崇焕和诸葛亮的管理方式孰优孰劣?

滕斌圣：在家族企业中信任和管理是个分寸把握的问题。没有绝对的信任，也不该有绝对的控制。一旦把职业经理人完全“捆绑”起来，他的创造力就无从发挥，但是绝对的信任到最后又会是搬起石头砸自己的脚。在国外也是一样，一定是信任和管理有机结合的。现如今的中国家族式企业到了一个“可以用职业经理人但又不够信任经理人”的阶段。尤其是国美事件一出，很多人会认为中国家族企业的治理现代化进程又会放慢，其实没有那么悲观。我觉得现状是中国家族企业一般都会启用职业经理人，但全局一定是家族的人来掌控的，这在现阶段没有错，但是第二代较于第一代并没有那么强的掌控能力，而且第一代时参与的家族成员比较多，核心岗位能得到很好的控制。传到第二代时，家族成员分化，很多核心岗位渐渐由职业经理人把控，能否找到适合的互动模式，对于第二代是个很大的挑战。很多富二代通过短短几年的学习，很快上位，其实他并不了解企业从下到上的一个真实情况，这会是个很大的隐患。

记者：最后一个问题是关于您个人的。作为穿梭于东西方两种文化的管理学者，您认为美国价值观对您的影响是什么?中国文化在您身上又留下什么烙印?

滕斌圣：对我个人而言，东西方文化是种结合，70年代我们长大的环境是个破除传统文化的环境，我是在国内完成的基础教育，学的第一首诗歌是毛主席的“江山如此多娇，引无数英雄尽折腰”，我母亲教我的。高中后逐渐接触到各种思潮，开始重视独立的思考。。如果仅从价值观来看，我更推崇西方的自由、平等、公义观点，而不是君君臣臣，父父子子。中国人把孔子看做是哲学家，但西方却认为他更是伦理学家，教你如何做人，维持一种社会秩序。我觉得是伦理就让它归于伦理，不要让它主宰一切。比如说这次陈晓、黄光裕之争，你如果用儒家的价值观来看待，那肯定是要被唾弃的，因为似乎违背了中国人“知恩图报”的价值观，如果按照西方的价值观，就信托责任来讲，虽然黄是大股东，但陈晓还是要对多数股东负责。如果陈晓真的认为他做的是对公司有利的，那还是应该义无反顾地去做的。

我们的东方文明正在复兴，但应该是有取舍的，而不是一味继承，正如王安石所说，“糟粕所传非粹美”。不要忘记我们处在一个不断发展的现代社会，而不是倒过来，让原来的伦理观念束缚住我们前进的步伐。

记者：请您推荐一下您最喜欢的一本书或者一部电影。