中财网不要钱的手机:组织行为学的心得体会
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/04/28 05:26:32
古语有云：善学者究其理，善行者知其难.管理学界，明其理者，其难未可解，而知其难者，又未行其理，二象显生，诸理亦难成其就！
如何让管理者们从扑朔迷离的时局中找到北，能看到左岸或右岸，关键时刻就需要思想的指导以及行动的引领！
<<组织行为学>>就是这样一本书.
斯蒂芬·P·罗宾斯是这个来自于西方的著名的
这是一本什么样的书?简单而言,就是一本论述在组织管理中”人”的行为问题的书.作者分别从个体行为,群体行为,组织系统和组织动力的角度来阐述” 人”的行为问题.发现并分析那些对员工生产率,缺勤率,离职率和工作满意度发生影响的变量.
个体.关键词:传记,能力,学习,人格
传记的特点,对管理者而言,有非常重要的参考价值,尤其是在进行个体的考量和测评时,其参考价值非常之大.而且传记特点非常容易获取.正常情形下，个体的人事档案中都有非常详实的相关资料。
我们得到的最重要的结论是：年龄似乎与生产率不存在关系；员工年龄越大，任职时间越长，则流动的可能性越低；已婚员工相比未婚员工缺勤率更低，流动率更低，对工作的满意度更高。
能力.能力通过能力--工作的适应性直接影响到员工绩效水平和满意度水平。管理者对于个体的考察和工作分配有一定的局限性,会受到诸多假象,表象等因素的干扰,进而影响判断的正确性. 如果管理者希望在二者之间进行合理匹配，该如何来做呢？
第一，有效的选拔程序能提高这种适应性。工作分析可以提供两方面的信息：该工作目前在做些什么以及个体需要具备什么能力以充分完成工作。然后，通过测验、面试和评估方式了解申请者在所需能力方面的水平如何。
第二，组织中在职者的晋升和调职决策应该反映出候选人的能力。应与新员工一样，评估任职者在具体工作中应具备什么关键能力，并将这些要求与组织中的人力资源相匹配。
第三，通过对工作进行微小调整使其与在职者的能力更为匹配而改善这种适应性。这种调节常常是在对工作的基本活动方面不造成明显影响的条件下进行的改变，以更好地适应在职者的工作潜力。这方面的例子有：在员工群体中，改变所使用的设备、重新安排任务等。这种方法可以用于新员工中，也可应用于现任的在职者中。对于后者，还可以采取培训方式，使其在时间和条件变化时，依然有足够充分的技术水平和工作能力。
学习。任何行为中可观察到的变化都是学习已经发生的初步证据。在这里，我们希望确定的是，学习概念对解释和预测行为方面提供了什么见解。积极强化是行为改变的有力工具。通过对与工作绩效相关的行为进行肯定和奖励，管理层可以提高这种行为重复出现的概率。
在学习方面的有关研究还表明，强化比惩罚更有效。对行为进行惩罚常常倾向于只能获得暂时的抑制效果而不能发生长期的转变，而且受惩罚的对象也容易对惩罚实施者产生反感。尽管惩罚比消极强化更迅速地消除了不良行为，但其效果常常只是暂时的，而后还会产生不良的副作用，如低落的士气、高缺勤率和高流动率。因此，我们建议管理者使用强化而不是惩罚。
人格.对人格文献的考察为有效的工作绩效提供了总体的指导方针，以此为根据可以提高聘用、调职和晋升决策的有效性。由于一个人的人格特点限制了他的行为，它为我们提供了预测行为的框架。比如，在社会情境中，害羞、内向、不自然的个体可能不适于做推销人员；一个具有服从、循规蹈矩人格特点的人可能在广告策划方面不会有太大的作为。
仅仅靠人格特点一个方面能够预测各行各业的高成就者吗？显然不能。但是，了解个体的人格特征确实能帮助我们减少不匹配性，从而保证员工的流动率降低和工作满意度提高。
我们已经知道某些人格特质与工作的成功有高度的相关。对这些特质进行测验，并在选拔过程中利用这些数据将会使工作更为有效。一个接受规则、遵从权威、依赖性得分高而经验的开放性得分低的个体可能更适合从事的工作是：高结构化的装配线工作，医院的保卫人员或大型公共机构的行政官员；而不适合于做研究人员或从事需要创造性的工作.
群体.关键词:团队,沟通,冲突
团队,80%的<<财富>>500强企业中,至少有一半或者有一半以上的员工以团队方式工作,68%的美国小型制造公司,在生产领域运用团队.为何团队如此之盛行?事实表明,如果完成某项工作任务时,需要各种技能,经验和判断.通常由团队来做效果更好.另外,团队成员在团中,增加自己的话语权,充分地活跃了民主的氛围,提高了参与的积极性,进而提高了生产率,这是团队大行其道的另一个解读.
在组建团队以及选择什么样类型的团队,是非常关键的步骤.这直接关系到决策的计划,制定,执行和最终的效果.三个丑皮匠,顶个诸葛亮.即是对团队协同工作的充分肯定,也是对对团队决策的危机的早期信号.
沟通,沟通不良可能是导致人机冲突的主要因素,沟通必须是包括意义的传递和意义的理解两个方面.在群体或者组织中,沟通的四种主要功能包括控制,激励,情绪表达和信息.从沟通的方式而言,既有水平的沟通,又有垂直的沟通.
我们可以得出的结论:完美的沟通目标是可望而不可及的,虽然有证据表明,有效的沟通和员工的生产率成正相关.但是人类本身固有的因素会使信息失真是不可能彻底消除的.对于管理者而言,通过沟通还可以预测员工的流动率.管理者应该给员工提供真实的工作预览来阐述角色的期待,这会使员工对工作的认识更加正确.有关研究表明,提供了真实工作预览的组织和没有提供或仅仅提供积极的工作信息相比较,后着员工的流动率高出前者29%.这一点,对于管理者,有非常重要的借鉴意义.
领导,对于领导和管理者之区别和定义,仁者见仁,智者见智.我们把领导界定为一种能够影响一个群体实际目标的能力.
对于领导的选择和任命,一直以来,都将相关的工作经验的价值被视为一个领导有效性的预测指标,这个看法甚为流行而且影响巨大,总体而言,经验这一因素本身对于领导力来说预测性并不好.对于高层管理岗位,组织常会挑选外部的候选人,而且这种挑选主要基于他们的工作经验.同样在晋升一个人之前,也将工作经验作为主要考量指标.遗憾的是,研究证据并不支持这一点.为什么?因为”经验很重要”这个逻辑命题存在一个错误:它在实际上假定从事某个工作的时间长短是经验的测量指标.但是这一指标根本和经验的质量无关.如某个人有20年经验和另外一个人有二年工作经验这一事实,20年的工作经验不过意味着把一年工作经验的简单重复而已.第二个问题是,情景中的变化影响到经验的可迁移性和实用性.获得的过去情景和新情景之间很少具有可比性或实用性.
发现和培养有价值的领导.无非就是选拔和培训两个方面的问题.选拔的方式和方法非常之多,比如在分析完该领导岗位对知识,技能和能力的需求后,可以试图分析这些情景.测试和面试就是基本的环节.对于管理者的培训,很多具有领导潜质的个体可以通过正式的课程,研究会,工作职责轮换,教练以及导师等来提高他们的技能.
冲突,冲突可以成为组织中的一个严重的问题.它能造成混乱的局面,使得员工几乎无法在一起共同工作.另外一个方面,冲突也还有一些不太为人所知道的积极方面.冲突是一个过程,当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或者将要产生不利影响的时候,这个过程就开始了.为何会产生冲突,在组织中有一中非常流行的看法:大多数冲突源于缺乏沟通.真的是这样吗?在组织内部,结构因素和个体的价值观差异更可能成为产生冲突的源泉.如何解决冲突?冲突的管理技术中提到:回避,缓和,折衷,权威命令,改变个人习惯,改变结构因素,引进外人等.尤其关注的是激发功能正常冲突的技术.能够成功激发功能正常的冲突的组织都有一个共同的特点:奖励持异见者而处罚冲突的回避者.为何组织会去激发冲突呢?因为冲突能为组织带来有利的影响.第一可以带来激进的变革.第二,冲突促进了群体的内敛力.第三,冲突提高了群体和组织的有效性.
组织系统.关键词:工作设计,内部结构
组织的内部结构可以解释和预测员工的行为。也就是说，除了个体和群体因素之外，员工所属组织的结构关系对员工的态度和行为具有重要影响。认为组织结构对员工行为和态度具有影响的根据是什么？很明显，组织结构有助于减少不确定性，明确工作内容，澄清员工所关心的问题，解决他们提出的"我应该做什么？""怎样做？""我向谁汇报工作？""如果我有问题，去找谁来帮我？"这类问题，这就对员工的态度产生了影响，并激励他们提高工作绩效。
当然，组织结构在某种程度上也限制着员工的所作所作为。例如，如果组织的正规化、专门化程度很高，命令链很牢固，授权程度较低，控制跨度较窄，员工的自主性就较小，这种组织控制严格，员工行为的变化范围很小；相反，如果组织的专门化、正规化程度较低，控制跨度较宽，能给员工提供较大的活动自由，员工的活动内容相对也就丰富得多。策略、规模、技术、环境决定着组织的结构类型。为简洁起见，我们可把组织结构设计分为两种：机械模型和有机模型。组织结构对员工工作绩效和满意度的影响与员工的个人喜好有关，受个体差异的调节.
管理人员应该了解，像工作专门化、控制跨度、正规化、集权化的结构变量，是组织研究者能够测量的客观变量。我们在本章所提供的研究发现和结论实际上是这些研究者们工作的直接结果。但是，员工们往往不能客观地来测量这些结构特征。他们以一种不太科学的方式来看待自己周围的一切，然后形成他们自己隐含的组织结构模式。为得到在公司中工作的机会，自己必须接受多少人的面试？自己那个工作部分一共有多少人？公司有政策手册吗？如果有，每个人都容易得到一份吗？公司员工都严格按照手册要求办事吗？公司及其管理人员在新闻媒介中的形象如何？员工对于这些管理所得到的答案，结合他们自己的经历及同事的看法，会形成员工对组织结构的主观印象。当然，这种印象可能与组织的客观结构格格不人。
员工们对组织结构的隐含模式十分重要。人们行为反应的基础是他们的主观认识而不是客观现实。例如，有关研究证明，许多结构性变量和与之直接相关的绩效水平、工作满意度的关系并不一致，我们认为导致这种现象的部分原因是个体差异。但另一种导致这些不一致发现的原因可能是对客观特征的多样化的认识，或者说对同一客观事物，不同的人看法不一样。研究者通常关注组织结构的实际水平，但如果人们对同一要素的解释不同，结果就会大相径庭。因此，最根本的是要了解员工是如何认识他们的组织结构的。对于有效预测员工行为而言，这比组织结构的客观特征本身更有助于预测员工的行为。
组织动力.关键词:组织变革,压力管理
组织变革,越来越多的组织面对着一个动态的,变化不定的环境,这样反过来要求组织适用这样的环境.” 不变革则灭亡”是今天全球管理者们共同的呼声.有些什么因素促使组织变革变得如此迫切和必然呢?变革的动力包括:劳动力的性质,技术,经济冲击,竞争,社会潮流,世界政治.这些动力在推动着组织一次又一次的变革.推行有计划的变革,应该达到二个目标,一个是致力于提高组织适用变化的能力,一个是致力于改变员工的行为.同时,组织的变革是一种阶段性的活动.也就是说,它从某一点开始,经过一系列步骤之后,达到了某种结果,这种结果和起点相比有了进步.但是下一个阶段的变革,也意味中在酝酿之中.
工作压力,压力是种动态条件,在这种条件下,个体要面对和自己所渴望的目标相关的机遇,限制及要求.而且个体感觉到的是其结果非常重要却又不确定.压力本身不一定是坏事.形成压力的因素有个人因素,环境因素,组织因素.从组织的角度讲,当员工感受到压力处于中低水平的时候,管理者不必太在乎,因为中低的压力有利于促进绩效.但是如果高水平的压力,或者中水平的压力持续时间过长的话.则最终会造成损失,并导致绩效水平下降.
读罢全书,感觉管理学是一门脑和手并行的科学.