中财网梁建章 携程虐童:员工培训计划
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/05/09 10:43:16
员工培训的项目工作，是一个有计划、有步骤的过程，通常分为如下四个阶段：5 x! N! N( |' f- H/ l6 L B) @
1．培训需求分析2 a7 \6 z8 O3 G3 R0 i8 p: e' F( }
对员工培训进行需求分析，目的在于确定哪些员工需要进行培训，需要培训的内容有哪些。如果认真地对企业的内外环境和丁作状况进行考察，就可以确定是否有培训的需要，以及有什么样的培训需要。以下是通常要求进行培训的情况和事件：改善工作业绩、提升和晋级、开拓新市场、招收新雇员、引进新技术、解决新问题等。这里的关键是找出产生问题的原因，确定是否能通过培训加以解决。假设员工队伍的工作绩效不佳，通过分析发现，问题的起因是有关薪资方面的政策影响了员工的积极性。在这种情况下，培训可能解决不了问题，除非培训的内容可以解释为什么采取这项政策。
" I4 }8 _- ~4 f: ^! M; P, e6 v培训需求分析，一般首先要界定企业所处的环境状况，企业相应的发展战略，以及员工需要具备的素质和能力。然后对目前员工的实际能力进行测评，找出理想与现实的差距，这就是所谓的缺口分析。此后再对这些缺口进行研究，以确认是否可以通过培训解决问题和如何通过培训解决问题。如果找到了可以通过培训解决问题的方式，就明确了培训的需求。3 j( R! c" T, R
培训需求分析大致包括如下内容：# ^8 i+ h' L/ i6 T: y* {. ~
(1)企业状况分析' d6 p% O3 d* O; D. K" A7 P
企业状况分析涉及三个问题：企业的发展目标分析，包括短期、中期和长期目标，它们决定总体的培训需求；企业的人力资源需求分析，指企业为实现发展目标，在当前和今后几年中所需要的人力资源数量和质量；企业效率分析，具体指标有劳动成本、产量、质量、废品率、设备使用、维修费用等。对企业这三方面的分析，可以为培训的总体设计提供宏观依据。
: x5 l% x, X# u3 t5 A( F(2)工作状况分析
+ Z' s! D3 {% ?! O3 _0 s企业的经营与发展，总是通过一定的工作体系实现的。工作状况的分析，就是对工作体系运行状况的分析，日的是从职位工作角度确定培训需求。具体分析两方面的内容：其一是职位工作职责，包括各项工作任务及其难易程度等；其二是职位任职资格，即履行工作职责应具备什么样的素质条件，需掌握的知识、技术、能力等。工作状况分析以职务分析为基础。如果企业已制定出现成的职务分析文件，可以直接用其进行培训需求分析，即通过对工作职责和任职资格的分析，判断现职工作人员和新录用人员是否需要接受培训和接受何种培训。
1 b @+ G: x9 m+ F(3)人员状况分析
7 w% \8 ^' g6 H5 X人员状况分析是从任职者的角度来考察培训需求，分析公式是：# F _0 J; y% N
职位工作所需_任职者目前的=任职者培训需求
4 c; i7 S) j) | j. Q; ]也就是说，职位规定的工作绩效要求是进行培训的标准，任职者的实际工作绩效是决定是否需要进行培训的依据，绩效要求与实际绩效之间差距的产生原因，则是对任职者进行培训的内容。
{+ Y; Q0 N7 {为了确认培训需求而对人员状况进行的分析，一般应从如下几方面进行：: `! B0 b U# }+ f! P2 ^( O
①绩效考评结果的收集。企业经常要进行定期或不定期的绩效考评，这些考评结果可以直接用于培训需求分析。但有时一般的绩效考评不够全面，进行培训需求分析时感到有欠缺，此时需要专门进行为分析培训需求而设计的绩效考评。
9 ]/ T1 L# c7 E: L" {0 X, N②考评结果与标准的比较。绩效考评结果要与工作标准相比较，这种比较往往以单个任务为单位进行，并分别从数量标准、质量标准、效率标准等方面进行考察。
% C4 I6 v5 j: j; J③差距原因分析。如果存在差距，需进行原因分析，即搞清是哪些方面和环节出了问题。如果属于员工的素质、知识、技能方面的原因，则需要进行培训。
5 @# Y7 g* A( V, O4 N; P3 h2．制定培训计划
. ^% F9 G* Y. \4 D) J在对培训需求进行比较充分的分析后，就进入了设计培训项目、制定培训计划的阶段。制定培训的项目计划，一般包括以下内容：) J7 n% P4 J: S6 l
(1)确定培训目标阐明在员工培训完成后，受训员工应取得的成效。要注意保证每个目标都应是可测量的。% o1 R' Q& v, u9 z3 n0 v
(2)设计培训内容选择最能达到培训目标的培训内容，包括教材、资料、媒体等。9 M9 `: {" t( H; |" W) M# x
(3)确定培训方式根据培训目标和培训内容，在条件许可的范围内，确定最可行的培训方式，包括选择培训的具体技术——讲授法、研讨法、案例研究、行为示范、工作轮换、角色扮演、管理游戏、现场观摩等。
* l' F6 F0 J/ [: N(4)制定控制措施通过签到登记、例会汇报、流动检查等控制手段，监督培训工作的开展。; W: Q- Z7 O" k7 |$ \/ L- B
(5)决定评估方式对不同的培训目标、培训内容、培训方式，采取不同的培训评估办法。例如，受训人员的工作表现评估、培训内容的专门测验、对培训前后工作状况的比较分析报告等。
3 Q, e2 B; V, b% \, c) _3．实施培训措施
6 t1 ^1 S$ X! }$ ]4 @ g0 c(1)选择培训时间和地点培训时间和地点的选定，要充分考虑参加培训的员工能否出席，培训设施能否得到充分利用，培训教师能否保证。
) ^ ]. Q% E3 a; Q+ I+ |8 X(2)准备培训资料包括设计报到地点和培训地点的标志，准备投影仪、幕布、录像机、录像带、道具、白板、彩笔等教学用具，编制课程表、学员名册、考勤登记表、培训成绩考评表、学员对教师的评估表等。
; |& N" }6 s3 n5 d( R0 P* s(3)确定培训教师% R6 D6 T. p O
师资质量的高低，是员工培训工作质量好坏的关键。培训部门必须建立一支高质量的培训工作者队伍，以确保培训工作的成功。根据不同的要求，通常下列人员可充当此角色：专职的培训人员、专业技术方面的专家、科研院校的教师和学者、各部门主管领导、各方面工作的咨询专家等。这些人具有不同方面能力、知识和技能的特长，可以从不同角度完成培训任务。7 d1 T- b" k% S& [4 c7 \6 Q
管理咨询公司的专家常常受聘给经理们讲课。因为这些专家专职从事管理咨询活动，掌握大量的相关信息，善于运用各种管理策略，讲课内容对于企业高层经营管理者常能起到较好的启发作用。培训班也可以由本公司的经理讲课，有些现实问题由经理讲比外请教授或专家来讲更为透彻。况且，请经理上讲台会迫使他本人去研究和思考与讲课有关的问题，这本身也是一种自我学习和培训的过程。邀请经销商和消费者到培训班“上课”，是让这些产品的销售者和使用者直接提出要求或建议，使企业人员亲耳听到顾客的声音。
- I G+ r1 Z4 \8 n" N% e0 V4．培训效果评估
% Q8 @! \" S; Z% O" l$ q# o- ]对培训效果进行评估，是培训项目管理的又一项重要工作。评估既是对前一段培训的效果与利弊进行估量，为培训成果的运用提供标准和依据，也是改进和完善下阶段培训工作的重要步骤。
5 j( e1 _: x0 H7 Y培训效果评估可以通过以下几种方式进行：. L1 G/ w" |7 l# u3 i* w
(1)受训者的考试& u" t0 j( p' \4 U
培训是一种传授知识和技能的活动，受训者通过培训获得知识和掌握技能的程度，是培训效果最直接的反映。了解受训者的学习效果，了解受训者在培训前后掌握知识和技能的情况，通常可采用考试的方法。如果受训者在培训结束后参加国家和行业统一举办的资格考试，如会计师资格考试、电脑操作资格考试，这类考试成绩通常能客观反映培训的效果。如果不能参加这类考试，企业应当自己组织考试，以把握培训的直接效果。但是，受训者在考试中的发挥，有可能影响考试成绩，会对培训效果的分析带来一些干扰。因此，必须使考试内容的设计客观科学、结构合理、覆盖面适当，力争滤掉干扰因素。7 Y6 k) f" z1 R" v! Y+ l% q6 g
(2)受训者的意见反馈
, [0 h2 j$ Y( T) J1 A$ U" a1 H受训人员作为培训的参与者，在培训中和培训后必然会对培训活动形成一些感受、态度及意见，他们的反应可以作为评价培训效果的依据。受训人员对培训的反应涉及培训的各个方面，如培训目标是否合理、培训内容是否实用、培训方式是否合适、培训教师是否有水平等。这些意见既涉及培训方案设计等比较宏观的问题，也涉及到教学方法等比较具体的问题。需要注意的是，由于受训者对培训的反应受主观因素的影响，不同受训人员对同一问题的评价会存在差异，所以应当既客观又灵活地对待受训者的反应。
/ f8 |! p6 p& \6 P(3)受训者的行为变化
. r6 }. G! ]8 \! H2 ^ y2 F& ?: H培训的主要目的之一是改变培训对象的工作行为，提高工作人员的实践能力。受训者在培训中获得的知识和技能能否应用于实际工作，能否实现由学习成果向工作能力的转化，是评价培训效果的重要标准。受训者的行为评估通常在其回到岗位1个月~3个月后进行。评估的行为变量包括工作积极性、行为规范性、操作熟练性、分析解决问题的有效性等。在评估中，首先对受训者的工作行为是否发生了变化作出判断，然后分析这种变化是否由培训所引起，分析受训者行为变化的程度。
" M+ j5 d. X+ w8 ]4 ~% S- p; \(4)培训工作的投入产出分析7 s" ]0 z5 [3 l) \ \5 x% j
培训效果评价的另一个重要内容，是评估培训费用的使用效果，即评估培训对实现企业目标的影响性质和影响程度，如对提高劳动生产率、改进产品质量、扩大产品销售量、降低成本、利润增长、服务质量提高等方面的影响。通过分析培训对企业效益的整体影响，进行企业培训的投入产出分析。其计算方法是：
7 D: a* n: f7 Q4 k投入回报率=(收益-成本)/成本
1 H/ `5 M0 L3 r( D @- R6 C①培训成本。培训成本包括直接成本和间接成本。培训的直接成本一般包括以下内容：受训者的工资，培训教师的酬劳，培训教材、辅导资料的费用以及打印、复印、装订费用，培训场地的费用，培训仪器、设备和设施的折旧费及日常维护与修理的费用，因培洲发生的交通费用，因培训发生的食宿及电话费，其他费用。培训的间接成本是培训的机会成本，即同样的资源和时间用于培训而未用于其他活动带来的损失。: T0 ^3 X- ^& x- k8 g$ d) j
②培训收益。培训的收益分为短期收益与长期收益。短期收益体现为通过培训提高的员工工作效率；长期收益体现为员工能力和素质的改善对企业发展的作用。收益的衡量可以通过受训人员与未受训人员的比较进行判断。 U' T* p6 T) d8 v
③培训收益率。培训的投资收益率是衡量培训效益的数量指标。+ Z+ D7 b4 g* I, t
培训投资收益率=培训收益/培训成本×100%/ V3 v, G, l. @6 A) u; u# E
做好培训的投资收益分析，无论对培训部门还是业务部门都具有重要的意义。' @+ V5 z4 \" W, C$ W2 M9 [! ~! F
5．培训管理信息系统
0 K$ m* \1 v, p C通过现代化手段建立和完善培训工作的信息系统，可以为培训工作提供详尽的信息资料。培训信息系统通常包括以下内容（见图7-4）。
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2010-6-6 00:37 上传下载附件 (77.44 KB)
1．培训需求分析2 a7 \6 z8 O3 G3 R0 i8 p: e' F( }
对员工培训进行需求分析，目的在于确定哪些员工需要进行培训，需要培训的内容有哪些。如果认真地对企业的内外环境和丁作状况进行考察，就可以确定是否有培训的需要，以及有什么样的培训需要。以下是通常要求进行培训的情况和事件：改善工作业绩、提升和晋级、开拓新市场、招收新雇员、引进新技术、解决新问题等。这里的关键是找出产生问题的原因，确定是否能通过培训加以解决。假设员工队伍的工作绩效不佳，通过分析发现，问题的起因是有关薪资方面的政策影响了员工的积极性。在这种情况下，培训可能解决不了问题，除非培训的内容可以解释为什么采取这项政策。
" I4 }8 _- ~4 f: ^! M; P, e6 v培训需求分析，一般首先要界定企业所处的环境状况，企业相应的发展战略，以及员工需要具备的素质和能力。然后对目前员工的实际能力进行测评，找出理想与现实的差距，这就是所谓的缺口分析。此后再对这些缺口进行研究，以确认是否可以通过培训解决问题和如何通过培训解决问题。如果找到了可以通过培训解决问题的方式，就明确了培训的需求。3 j( R! c" T, R
培训需求分析大致包括如下内容：# ^8 i+ h' L/ i6 T: y* {. ~
(1)企业状况分析' d6 p% O3 d* O; D. K" A7 P
企业状况分析涉及三个问题：企业的发展目标分析，包括短期、中期和长期目标，它们决定总体的培训需求；企业的人力资源需求分析，指企业为实现发展目标，在当前和今后几年中所需要的人力资源数量和质量；企业效率分析，具体指标有劳动成本、产量、质量、废品率、设备使用、维修费用等。对企业这三方面的分析，可以为培训的总体设计提供宏观依据。
: x5 l% x, X# u3 t5 A( F(2)工作状况分析
+ Z' s! D3 {% ?! O3 _0 s企业的经营与发展，总是通过一定的工作体系实现的。工作状况的分析，就是对工作体系运行状况的分析，日的是从职位工作角度确定培训需求。具体分析两方面的内容：其一是职位工作职责，包括各项工作任务及其难易程度等；其二是职位任职资格，即履行工作职责应具备什么样的素质条件，需掌握的知识、技术、能力等。工作状况分析以职务分析为基础。如果企业已制定出现成的职务分析文件，可以直接用其进行培训需求分析，即通过对工作职责和任职资格的分析，判断现职工作人员和新录用人员是否需要接受培训和接受何种培训。
1 b @+ G: x9 m+ F(3)人员状况分析
7 w% \8 ^' g6 H5 X人员状况分析是从任职者的角度来考察培训需求，分析公式是：# F _0 J; y% N
职位工作所需_任职者目前的=任职者培训需求
4 c; i7 S) j) | j. Q; ]也就是说，职位规定的工作绩效要求是进行培训的标准，任职者的实际工作绩效是决定是否需要进行培训的依据，绩效要求与实际绩效之间差距的产生原因，则是对任职者进行培训的内容。
{+ Y; Q0 N7 {为了确认培训需求而对人员状况进行的分析，一般应从如下几方面进行：: `! B0 b U# }+ f! P2 ^( O
①绩效考评结果的收集。企业经常要进行定期或不定期的绩效考评，这些考评结果可以直接用于培训需求分析。但有时一般的绩效考评不够全面，进行培训需求分析时感到有欠缺，此时需要专门进行为分析培训需求而设计的绩效考评。
9 ]/ T1 L# c7 E: L" {0 X, N②考评结果与标准的比较。绩效考评结果要与工作标准相比较，这种比较往往以单个任务为单位进行，并分别从数量标准、质量标准、效率标准等方面进行考察。
% C4 I6 v5 j: j; J③差距原因分析。如果存在差距，需进行原因分析，即搞清是哪些方面和环节出了问题。如果属于员工的素质、知识、技能方面的原因，则需要进行培训。
5 @# Y7 g* A( V, O4 N; P3 h2．制定培训计划
. ^% F9 G* Y. \4 D) J在对培训需求进行比较充分的分析后，就进入了设计培训项目、制定培训计划的阶段。制定培训的项目计划，一般包括以下内容：) J7 n% P4 J: S6 l
(1)确定培训目标阐明在员工培训完成后，受训员工应取得的成效。要注意保证每个目标都应是可测量的。% o1 R' Q& v, u9 z3 n0 v
(2)设计培训内容选择最能达到培训目标的培训内容，包括教材、资料、媒体等。9 M9 `: {" t( H; |" W) M# x
(3)确定培训方式根据培训目标和培训内容，在条件许可的范围内，确定最可行的培训方式，包括选择培训的具体技术——讲授法、研讨法、案例研究、行为示范、工作轮换、角色扮演、管理游戏、现场观摩等。
* l' F6 F0 J/ [: N(4)制定控制措施通过签到登记、例会汇报、流动检查等控制手段，监督培训工作的开展。; W: Q- Z7 O" k7 |$ \/ L- B
(5)决定评估方式对不同的培训目标、培训内容、培训方式，采取不同的培训评估办法。例如，受训人员的工作表现评估、培训内容的专门测验、对培训前后工作状况的比较分析报告等。
3 Q, e2 B; V, b% \, c) _3．实施培训措施
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) ^ ]. Q% E3 a; Q+ I+ |8 X(2)准备培训资料包括设计报到地点和培训地点的标志，准备投影仪、幕布、录像机、录像带、道具、白板、彩笔等教学用具，编制课程表、学员名册、考勤登记表、培训成绩考评表、学员对教师的评估表等。
; |& N" }6 s3 n5 d( R0 P* s(3)确定培训教师% R6 D6 T. p O
师资质量的高低，是员工培训工作质量好坏的关键。培训部门必须建立一支高质量的培训工作者队伍，以确保培训工作的成功。根据不同的要求，通常下列人员可充当此角色：专职的培训人员、专业技术方面的专家、科研院校的教师和学者、各部门主管领导、各方面工作的咨询专家等。这些人具有不同方面能力、知识和技能的特长，可以从不同角度完成培训任务。7 d1 T- b" k% S& [4 c7 \6 Q
管理咨询公司的专家常常受聘给经理们讲课。因为这些专家专职从事管理咨询活动，掌握大量的相关信息，善于运用各种管理策略，讲课内容对于企业高层经营管理者常能起到较好的启发作用。培训班也可以由本公司的经理讲课，有些现实问题由经理讲比外请教授或专家来讲更为透彻。况且，请经理上讲台会迫使他本人去研究和思考与讲课有关的问题，这本身也是一种自我学习和培训的过程。邀请经销商和消费者到培训班“上课”，是让这些产品的销售者和使用者直接提出要求或建议，使企业人员亲耳听到顾客的声音。
- I G+ r1 Z4 \8 n" N% e0 V4．培训效果评估
% Q8 @! \" S; Z% O" l$ q# o- ]对培训效果进行评估，是培训项目管理的又一项重要工作。评估既是对前一段培训的效果与利弊进行估量，为培训成果的运用提供标准和依据，也是改进和完善下阶段培训工作的重要步骤。
5 j( e1 _: x0 H7 Y培训效果评估可以通过以下几种方式进行：. L1 G/ w" |7 l# u3 i* w
(1)受训者的考试& u" t0 j( p' \4 U
培训是一种传授知识和技能的活动，受训者通过培训获得知识和掌握技能的程度，是培训效果最直接的反映。了解受训者的学习效果，了解受训者在培训前后掌握知识和技能的情况，通常可采用考试的方法。如果受训者在培训结束后参加国家和行业统一举办的资格考试，如会计师资格考试、电脑操作资格考试，这类考试成绩通常能客观反映培训的效果。如果不能参加这类考试，企业应当自己组织考试，以把握培训的直接效果。但是，受训者在考试中的发挥，有可能影响考试成绩，会对培训效果的分析带来一些干扰。因此，必须使考试内容的设计客观科学、结构合理、覆盖面适当，力争滤掉干扰因素。7 Y6 k) f" z1 R" v! Y+ l% q6 g
(2)受训者的意见反馈
, [0 h2 j$ Y( T) J1 A$ U" a1 H受训人员作为培训的参与者，在培训中和培训后必然会对培训活动形成一些感受、态度及意见，他们的反应可以作为评价培训效果的依据。受训人员对培训的反应涉及培训的各个方面，如培训目标是否合理、培训内容是否实用、培训方式是否合适、培训教师是否有水平等。这些意见既涉及培训方案设计等比较宏观的问题，也涉及到教学方法等比较具体的问题。需要注意的是，由于受训者对培训的反应受主观因素的影响，不同受训人员对同一问题的评价会存在差异，所以应当既客观又灵活地对待受训者的反应。
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培训效果评价的另一个重要内容，是评估培训费用的使用效果，即评估培训对实现企业目标的影响性质和影响程度，如对提高劳动生产率、改进产品质量、扩大产品销售量、降低成本、利润增长、服务质量提高等方面的影响。通过分析培训对企业效益的整体影响，进行企业培训的投入产出分析。其计算方法是：
7 D: a* n: f7 Q4 k投入回报率=(收益-成本)/成本
1 H/ `5 M0 L3 r( D @- R6 C①培训成本。培训成本包括直接成本和间接成本。培训的直接成本一般包括以下内容：受训者的工资，培训教师的酬劳，培训教材、辅导资料的费用以及打印、复印、装订费用，培训场地的费用，培训仪器、设备和设施的折旧费及日常维护与修理的费用，因培洲发生的交通费用，因培训发生的食宿及电话费，其他费用。培训的间接成本是培训的机会成本，即同样的资源和时间用于培训而未用于其他活动带来的损失。: T0 ^3 X- ^& x- k8 g$ d) j
②培训收益。培训的收益分为短期收益与长期收益。短期收益体现为通过培训提高的员工工作效率；长期收益体现为员工能力和素质的改善对企业发展的作用。收益的衡量可以通过受训人员与未受训人员的比较进行判断。 U' T* p6 T) d8 v
③培训收益率。培训的投资收益率是衡量培训效益的数量指标。+ Z+ D7 b4 g* I, t
培训投资收益率=培训收益/培训成本×100%/ V3 v, G, l. @6 A) u; u# E
做好培训的投资收益分析，无论对培训部门还是业务部门都具有重要的意义。' @+ V5 z4 \" W, C$ W2 M9 [! ~! F
5．培训管理信息系统
0 K$ m* \1 v, p C通过现代化手段建立和完善培训工作的信息系统，可以为培训工作提供详尽的信息资料。培训信息系统通常包括以下内容（见图7-4）。
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