挪威公路隧道:《絕代商驕》中的商業理論

《絕代商驕》之商業理論--「二八定律」

二八定律也叫巴萊多定律，是１９世紀末２０世紀初意大利經濟學家帕累托發明的。他認為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約２０％，其餘８０％的儘管是多數，卻是次要的，因此又稱二八法則。

“二八原理”者，即“重要的少數”與“瑣碎的多數”之簡稱也。他認為：在任何特定的群體中，重要的因子通常只占少數，而不重要的因子則常占多數。因此，只要控制重要的少數，即能控制全局。反映在數量比例上，大體就是2∶8.這就是這則應用很廣的“重要的少數與瑣碎的多數——2／8原理”。

“总结果的80%是有总消耗时间中的20%所形成的”。按时间的“重要程度”编排事物优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原则基础上的。这启示我们在工作中应该抓住主要矛盾。善于在纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要，最紧迫的事情上。

我們可以找到許多這樣的例子：20％的產品，或20％的客戶，涵蓋了約80％的營業額。20％的產品或顧客，通常占該企業組織約80％的獲利。20％的罪犯占了所有罪行的80％。在家中，無論是地毯還是家用電器，80％的磨損出現在20％的位置。80％的時間裏，你穿的是你所有衣服的20％。在學校裏，你獲得的絕大多數知識來源於少數的課程和書籍。而你所完成的工作裏，80％的成果來自你所付出的20％。換言之，我們五分之四的努力——也就是大部分付出的努力，幾乎是白白浪費的。這一點一定使你大吃一驚。

　　如此說來，我們一直深信不疑、並已經成為“公理”的很多觀念竟是滿篇錯誤？比如，“一分耕耘，一分收穫”；所有顧客應一視同仁；所有生意、每一種產品和每一分利潤價值相同；所有員工大致同等有用；所有的朋友對我們一樣重要；我們很容易假設，50％的原因或投入，會造成50％的結果及產出。我們有一個先入為主的觀念，認為事情的因果會有一個相等的平衡——有時候的確如此。但這種“50/50的謬誤”，是最有害又最深植人心的概念。

　　這種謬誤的有害之處在於：它掩蓋了投入與產出之間的真實關係，而使人們在不必要的方面投入了巨大的成本。被稱為“20世紀最大投資失敗”的銥星公司倒閉，就是被“二八法則”擊敗的活生生的例子。銥星公司出身豪門（後臺是大名鼎鼎的摩托羅拉），其所推出的銥星電話——“在世界任何地方都能打通的電話”技術上的先進性舉世無匹，可就是這樣一個“天之驕子”，卻在投入運營兩年後不得不宣佈倒閉，原因何在？除了運營方面的種種失誤，最重要的敗因正是它所追求的“覆蓋全球”的理想。不要忘了，地球表面的80%以上是人跡罕至的海洋、極地和高山，為了將這些地域納入通訊網絡，銥星公司不但要發射大量衛星，還要負擔維護其運轉的巨大費用，可是這些地方所能產生的利潤卻微乎其微。這些成本最終都要由另外那20%地區的用戶負擔，這就是造成銥星電話價格過高，無法和普通移動電話競爭的原因。

很多時候，我們不知道，有些資源的生產力超高——但只有少數資源是如此。而我們也不知道，資源中的一大部分只有少許生產力，或實際上會造成負面效果。如果我們在生活的各個層面中確實意識到“關鍵少數”和“無用多數”之間的差異，並且著手去改善，則我們所珍視的事物將可以增加。

以餐飲業為例，設想一下，一家掛著“經營各大菜系、早餐酒席”的飯店生意會怎樣？或者某種又像茶、又像咖啡、又像可樂的飲料銷量又會怎樣？相反，那些特點鮮明的川菜館、粵菜館，看似口味單一，食客有限，其實經營者正是放棄了那“吃力不討好”的80%，才獲得眾多追捧者的。

這一原則對個人來說也很有用。比如，一個員工希望得到上司的青睞，他早來晚走，主動打掃辦公室，盡力搞好同事關係等，這些都可能是“有用”的，但並不一定都必要，其實，與其在這些方面投入精力過多，反而不如專心工作，以“業績突出”打動上司。

“二八法則”給我們的另一個忠告是：要善於抓住機遇。在戰爭中，當足以決定成敗的戰機出現時，就要敢於將主力部隊投入進去以爭取勝利。人生也是如此。“白領”中流傳著一種說法“40歲以前賺夠，40歲以後退休”，雖是戲言，但也包含了某些道理。要想在有限的時間“賺夠”，就必須利用好你的黃金時期，找到可以為你帶來80%回報的那些東西，並投入全部精力儘量達到最好的結果。

《絕代商驕》之商業理論--「捆綁銷售(Everything Tagged)」

劇情: “白飯王子”安祖連推出安家米,他作為安家米的代言人.隨後,又唱了”安家茶飯”,宣傳安家米.於是,將唱片與米捆綁式銷售.結果,無人問津. 麥提爽認為,捆綁式銷售好的一起好,壞的一起壞.

捆綁銷售是共生營銷的一種形式，是指兩個或兩個以上的品牌或公司在促銷過程中進行合作，從而擴大它們的影響力，它作為一種跨行業和跨品牌的新型營銷方式，開始被越來越多的企業重視和運用。

捆綁式銷售被越來越多的企業重視和運用，在國內走在前面的當屬榮事達集團與寶潔公司、聯想與可口可樂等企業的合作比較成功。榮事達在銷售洗衣機的時候贈送寶潔公司的碧浪洗衣粉，並在宣傳單頁上推薦碧浪，而碧浪洗衣粉的包裝上打出榮事達洗衣機的字樣，同時寶潔公司為榮事達做洗衣機與洗衣粉的聯合影視演示廣告。

捆綁式銷售的源頭大概可以追溯到麥當勞與可口可樂、肯德基與百事可樂的聯合銷售。在國際上，捆綁式銷售模式被越來越多的跨國公司推崇。美國在線公司(ALO)和TARGET百貨公司啟動聯合促銷，《今日美國》和AST＆T聯合推出新的服務項目，美國電報電話公司和時代華納也在嘗試捆綁銷售。

捆綁式銷售不同於贈品促銷。贈品促銷只有一個品牌主體，另一個或更多的品牌處於附屬的被動地位，或者幹脆企業贈送自己生產的產品，只有一個品牌。目前贈品促銷被太多的商家運用，越來越不被理性的消費者買帳，幾乎起不到應有的作用。而捆綁式銷售則不同，它是兩個或者多個品牌處於平等的地位，互相推廣，把市場做大，達到“雙贏”的目的。

捆綁式銷售讓企業偷著樂

捆綁式銷售被榮事達、寶潔、聯想、可口可樂等眾多大型公司推崇，並被消費者接受，它的利益點在哪裏呢？

首先，捆綁式銷售可以創造1＋1>2的雙贏局面。合作雙方以捆綁式銷售促銷方式，可以發揮雙方的品牌優勢，讓消費者更加具有可信賴感。同時，企業利用雙方的銷售通路把各自的產品捆綁在一起，從而形成兩個銷售網絡立體的銷售體系，產品相互滲透，銷售範圍會更加廣泛，還節省了市場推廣和銷售費用。

其次，采取捆綁式銷售的企業間往往具有互補性，可以帶給消費者最大的利益回報。如榮事達與寶潔的合作中，洗衣機需要洗衣粉來配合，洗衣粉也離不開洗衣機的洗滌，二者構成了互補。消費者在購買洗衣機時，除了獲得產品本身外，還另外獲得高質量的去必需的洗衣粉，為消費者節省了購買洗衣粉的額外開支；消費者在購買碧浪時，經過寶潔公司潛移默化的推薦，也會對榮事達洗衣機更加信賴，從而產生購買欲。

第三，提高企業的抗風險力。通過捆綁式銷售模式，企業之間可以分工協作，優勢互補，形成大的虛擬組織模式，提高企業抗沖擊的穩定性。通過共享銷售渠道，利用信息化時代的計算機網絡系統，可以更加及時反饋市場環境的變化，競爭對手的舉動，企業決策部門據此可以靈活地作出針對性的調整，將風險減小到最低。

捆綁式銷售，一捆就靈？

 推行捆綁式銷售，企業應該具備哪些條件？是不是“一捆就靈”呢？顯然，不是任何企業都可以進行，它也有諸多條件的限制，最重要的一點就是兩個企業要具有一定的品牌優勢，得到消費者的認知和了解，至少在目標銷售市場上具有一定的知名度，隨便從哪裏冒出來的品牌進行“拉郎配”是不可能成功的。其次，進行捆綁式銷售的雙方要有足夠的誠意，能夠以雙方的利益為重，而不能僅把眼光盯在自身利益上。否則，只能以“中途離婚”而告終，這種結果會因合作雙方先期的投入而產生較大損失，秧及自身。第三，企業之間進行捆綁式銷售，有一定的領域和合作項目的限制。只有那些市場信息多變，結構變革迅速和競爭激烈的產業領域，那些能給企業帶來高附加值活動的項目，才適合搞捆綁式銷售模式。第四，互補性，賣瀉利停的與賣餐巾紙的企業進行捆綁式銷售，只能讓人反感，終究不是回事兒。

《絕代商驕》之商業理論--「沈沒成本sunk cost」

沈沒成本，又稱為埋沒成本，意指無法回收的費用(或投資)，經常存於我們的生活中。

人們在決定是否去做一件事情的時候，不僅是看這件事對自己有沒有好處，而且也看過去是不是已經在這件事情上有過投入。我們把這些已經發生不可收回的支出，如時間、金錢、精力等稱為“沈沒成本”（Sunk Cost）。

在經濟學和商業決策制定過程中會用到“沈沒成本”（Sunk cost）的概念，代指已經付出且不可收回的成本。沈沒成本常用來和可變成本作比較，可變成本可以被改變，而沈沒成本則不能被改變。在微觀經濟學理論中，做決策時僅需要考慮可變成本。如果同時考慮到沈沒成本（這被微觀經濟學理論認為是錯誤的），那結論就不是純粹基於事物的價值作出的。

舉例來說，如果你預訂了一張電影票，已經付了票款且假設不能退票。此時你付的價錢已經不能收回，就算你不看電影錢也收不回來，電影票的價錢算作你的沈沒成本。

當然有時候沈沒成本只是價格的一部分。比方說你買了一輛自行車，然後騎了幾天低價在二手市場賣出。此時原價和你的賣出價中間的差價就是你的沈沒成本。而且這種情況下，沈沒成本隨時間而改變，你留著那輛自行車騎的時間越長，一般來說你的賣出價會越低（折舊）。

 大多數經濟學家們認為，如果你是理性的，那就不該在做決策時考慮沈沒成本。比如在前面提到的看電影的例子中，會有兩種可能結果：

付錢後發覺電影不好看，但忍受著看完；

付錢後發覺電影不好看，退場去做別的事情。

兩種情況下你都已經付錢，所以應該不考慮這件事情。如果你後悔買票了，那麽你當前的決定應該是基於你是否想繼續看這部電影，而不是你為這部電影付了多少錢。此時的決定不應該考慮到買票的事，而應該以看免費電影的心態來作判斷。經濟學家們往往建議選擇後者，這樣你只是花了點冤枉錢，而選擇前者你還要繼續受冤枉罪。

損失憎惡和沈沒成本謬誤

很多人對“浪費”資源很擔憂害怕，被稱為 “損失憎惡”。比如說很多人會強迫自己看一場根本不想看的電影，因為他們怕浪費了買票的錢。這有時被叫做“沈沒成本謬誤”。經濟學家們會稱這些人的行為“不理智”，因為類似行為低效，基於毫不相關的信息作出決定錯誤的分配了資源。

這些思考可能反映了對衡量效用尺度的不統一，因為這種衡量對消費者來說是主觀且獨特的。如果你真的預訂了一張電影票還發現電影確實不對你胃口，你可能會等到散場再走，你覺得你保存了臉面，這也是一種滿足。如果你中途退場，陌生人會發現你的判斷失誤，這可能是你想避免的。你可能從給電影找茬中得到些娛樂，並對自己的鑒賞結果感到自豪。或者你覺得有足夠資格在其他人面前批評電影。

沈沒成本的概念在分析商業決策時候會被用到。一個常見的沈沒成本例子就是宣傳品牌的促銷。這種情況經常引致不能被正常消化的成本，它不是典型的可能降低品牌含金量換來銷量的方式（除非執行退出市場策略）。在做將來投資、銷售或廣告決策時，僅應考慮未來的可能性，不能因為最近大筆廣告投資而便宜行事。

沈沒成本謬誤有時也叫“協和效應”，指英國和法國政府繼續為協和式飛機提供基金的事，而當時已經很顯然這種飛機沒有任何經濟利益可言。這個項目被英國政府私下叫做“商業災難”，本就不該開始，當時也就要取消了，但由於一些政治法律問題兩國政府最終都沒有脫身。

何時應考慮沈沒成本

雖然沈沒成本不能被改變，但有時候也應在作決定時考慮它。例如，有一門考試，如果花50個小時復習就能通過。有個學生已經復習了49個小時，這時有人邀請他去出去玩。那麽這個學生可能會想：“如果我去玩，就會不通過，可是如果我再復習一個小時，就會通過，所以我應該繼續復習。”這個學生已經花費掉的49個小時是沈沒成本，因為無論他選擇去玩還是繼續復習，這些時間都已經花費掉了。可是，這49個小時的存在決定了最後一個小時的價值，也就是說，如果這個學生完全沒有復習，那麽他無疑會選擇出去，因為“無論我是不是復習這一個小時，我都不會通過”。這一點是在運用沈沒成本時應該註意的

絕代商驕》之商業理論--「葡萄藤行銷法」

劇情：武士集團收購林家的“才記面店”時，慕蓮代表林家提出了1.8億的收購價。為何只賣十幾元錢“細蓉”雲吞面的店值這麽多錢？慕蓮解釋，美國同類型連鎖店通過葡萄藤營銷法開設多家分店，將公司做大做強，將來“才記”也可以這樣。慕蓮背後的軍師，正是麥提爽。

葡萄藤可以把養分傳得很遠，好的口碑能讓商品在很遠地方也聞名。你提供信息，別人會幫你傳達給其他人，然後其他人再傳達給其他人……這個行銷手段註重的是商品質量，而不是圍繞商品的活動、話題，所以你要提供正確的信息，否則會造成負面口碑。。

   《絕代商驕》之商業理論--「黑武士與白武士」

白武士，指工商業裏向另一間公司提供協助的公司、私人公司、或個人。白武士可分為幾類：

一類的白武士是向遭受第三方惡意收購的公司提出善意收購。白武士進行收購的目的是為了阻止第三方以較差的條件或價錢收購目標公司的權益。白武士可以提出更好的條件或價錢，以擡高收購價格，或擊退進行惡意收購的公司。

簡而言之，若公司T（目標公司）正在遭受公司H（惡意公司）的收購，公司A（收購者）向公司T提出善意的收購，那麽，公司A就是“白武士”了。

另一類的白武士，向一間垂死的公司提出收購，而該公司不一定是正在面臨惡意收購。該公司可能嚴重負債、甚至可能已經破產。在這個情況下，白武士收購這間公司要承受很高的風險。收購後，白武士會重組該公司，或與該公司合併。

「白武士」的例子

1986年 — 喬治·索羅斯的Harken Energy買入喬治·布什的Spectrum 7

1998年 — 康柏電腦與財政較弱的迪吉多合併。

2001年 — Dynegy企圖與安然有限公司合併，以掩飾安然有限公司的龐大負債（最後合併失敗，因為安然有限公司一直在詐騙的事實愈來愈明顯。）

商界黑武士,指的是出手狠辣,毫不留情,一心想做成做大的公司或個人。

《絕代商驕》之商業理論--「鯰魚效應(Catfish Effect)」

劇情：林渺渺和前男友合作開設環保公司，但員工士氣低沈，甚至還有人偷公司的錢。麥提爽不斷地做些出格的事刺激這幫員工，又用巧計幫助林渺渺捉到偷錢的“內鬼”。麥提爽告訴林渺渺要學會使用“鯰魚效應”來管理公司。

鯰魚效應即采取一種手段或措施，刺激一些企業活躍起來投入到市場中積極參與競爭，從而激活市場中的同行業企業。其實質是一種負激勵,是激活員工隊伍之奧秘。

鯰魚，一種生性好動的魚類，並沒有什麽十分特別的地方。然而自從有漁夫將它用作保證長途運輸沙丁魚成活的工具後，鯰魚的作用便日益受到重視。 沙丁魚，生性喜歡安靜，追求平穩。對面臨的危險沒有清醒的認識，只是一味地安逸於現有的日子。 漁夫，聰明地運用鯰魚好動的作用來保證沙丁魚活著的人，在這個過程中，他也獲得了最大的利益。

挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活沙丁魚的價格要比死魚高許多。所以漁民總是千方百計地想法讓沙丁魚活著回到漁港。可是雖然經過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。船長嚴格保守著秘密。直到船長去世，謎底才揭開。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽裏放進了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進入魚槽後，由於環境陌生，便四處遊動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速遊動。這樣一來，一條條沙丁魚歡蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的“鯰魚效應”。

鯰魚效應對於“漁夫”來說，在於激勵手段的應用。漁夫采用鯰魚來作為激勵手段，促使沙丁魚不斷遊動，以保證沙丁魚活著，以此來獲得最大利益。在企業管理中，管理者要實現管理的目標，同樣需要引入鯰魚型人才，以此來改變企業相對一潭死水的狀況。

鯰魚效應對於“鯰魚”來說，在於自我實現。鯰魚型人才是企業管理必需的。鯰魚型人才是出於獲得生存空間的需要出現的，而並非是一開始就有如此的良好動機。對於鯰魚型人才來說，自我實現始終是最根本的。

鯰魚效應對於“沙丁魚”來說，在於缺乏憂患意識。沙丁魚型員工的憂患意識太少，一味地想追求穩定，但現實的生存狀況是不允許沙丁魚有片刻的安寧。“沙丁魚”如果不想窒息而亡，就應該也必須活躍起來，積極尋找新的出路。 以上四個方面都是探討鯰魚效應時必須考慮的問題。

鯰魚效應的根本就是一個管理方法的問題，而應用鯰魚效應的關鍵就在於如何應用好鯰魚型人才。 如何對鯰魚型人才或組織進行有效的利用和管理是管理者必須探討的問題。由於鯰魚型人才的特殊性，管理者不可能用相同的方式來管理鯰魚型人才，已有的管理方式可能有相當部分已經過時。因此，鯰魚效應對管理者提出了新的要求，不僅要求管理者掌握管理的常識，而且還要求管理者在自身素質和修養方面有一番作為，這樣才能夠讓鯰魚型人才心服口服，才能夠保證組織目標得以實現。因此，企業管理在強調科學化的同時，應更加人性化，以保證管理目標的實現。

鯰魚型人才在組織中如何安身立命也是一個必須著重說明的問題。歷史上有很多“好動”的人才最後都沒有落得好下場，原因就在於他們的“好動 ”，而且往往得罪了很多人後，這些人又聯合起來將他打壓了下去。雖然組織因為這些“好動”的人而得到了長足的發展，但是這些“好動”的人的下場也讓很多人想動不敢動。其實鯰魚型人才在組織中的生存是有規律可尋的。鯰魚型人才固然要做得最好，但也要學會低調和韜光養晦；鯰魚型人才固然要忠誠於組織，但也要學會功成身退，畢竟任何忠誠都是有限度的；鯰魚型人才固然要努力工作，但也要講究做人做事的方法，或者也可以稱作手段。對於鯰魚型人才來說，最重要的固然是自我價值的實現，但最根本的卻是如何求得自身的安全。

《絕代商驕》之商業理論--「合理化煙幕」

劇情：麥提爽向餐館老板建議用“合理化煙幕”作為促銷手段，實行“一碗面配3個菜要18元，如加2元則有4個菜”，結果生意大旺，甚至嚴重影響到林家的面館。

案例一：大爆谷與小爆穀只差2元，但是怎麼想到，賣大爆穀的毛利是比賣小的要高？但是消費者缺感覺得到最大的優惠，這裏蘊含一個道理：固定成本不變，銷售越多，平均成本就越少了，這也是薄利多銷的原理了吧~

案例二：新開車仔面店，菜色一般用料一般味道一般，憑什麼搶走三十年老字型大小面店的生意？原因在於合理化煙幕——原來24元才買到的4菜，經過促銷價3菜加2元就可再得1菜，結果湊合人們追求最大優惠的心理，使車仔面客似雲來~！價格低那麼多，同樣是以多銷的手法拉低平均成本從而提高毛利。 

「合理化煙幕」是美國特朗普（台灣譯作川普）作品《川普談判學》的其中一個論點，其餘還有：

化身「銷售大師」：以精采、大膽的表演來推銷構想

放出「合理化煙幕」：用自己製作的「標準表格」讓對方信以為真

運用「最省力原則」：給對方必要的大量資訊，好讓他做出有利於己的選擇

設下「時間陷阱」：誘導對方投入最多的時間或金錢，因為投入越多，越難放棄交易

打造「廢物計畫」：以對方無法接受的糟糕計畫，迫使他接受自己真正想要的計畫

合理化對於的是顧客，顧客覺得商品價格和質量的合理，而煙幕就是商家對消費者產生的煙幕。作為消費者，往往都只是看到了商品本身的成本，而忽視了其他的一些成本（人力，房租等），而往往這些成本是高於商品本身的。所以商家制造合理化煙幕，就無形之中通過增加銷售量拉低了總體的平均成本，實現了利潤。同時，消費者也從中獲得了利益，即所謂的雙贏

《絕代商驕》之商業理論--「等價交換」

    「 等價交換」是《絕代商驕》學《鋼之煉金術師》的...其實即是「 Barter System 」

    「等價交換」是《鋼之煉金術師》架空世界中的一個原則。 其原意是指若要提煉一單位的物質必須以同一份量的物質作原料，並不能多提煉。 其原意是指若要提煉一單位的物質必須以同一份量的物質作原料，並不能多提煉。 這個物理原則被愛德華運用作日常生活的價值標準，認為要得到某些東西，便要付出對等的代價。  這便是《鋼》非常著名的名言「人若沒有犧牲，那便什麼也得不到」。

     其實,「Barter System」就是古代之以物易物之制度; 從經濟學上簡單點來說就是：在交易中交換雙方價值量為相等的。

     在政治經濟學上有個明確的解析：等價交換是在動態中實現的，是借助價格圍繞價值波動的形式表現出來的，也就是說等價交換並不在每次具體交換中體現，而是在無數的交換中在社會的總體交換中體現出來的。    簡單地說：你去買一件商品，你可能覺得貴或者便宜，但最終還是買了下來，在這時，這場“等價交換”的交易就成立了，因為作為買賣的某一方，他們所付出的，在“價值天平”的設定下都是“等價”！

     每個人的價值觀都不同，而同一人在不同情況下都有不同的價值觀！ 這個價值觀就是價值砝碼，怎麼能對等地尋求“等價交換”呢？ 這個價值觀就是價值砝碼，怎麽能對等地尋求“等價交換”呢？

    假設你身上有十元, 麵包賣十元。於是你用十元去買麵包，這便是等價交換？可不是嗎？ 麵包是十元；你用十元去交易，不就是等價嗎？但是，若你快餓死，現在你的面前有一個麵包，哪管它是賣一百元，如你身上有一百元，你也會立即買來吃。但是，現在你只用了十元買一個你認為價值是一百元的麵包。這是等價交換嗎？

    若果說要得到某些東西，便要付出對等的代價。既然交換回來的東西的價值等於我原有的，那麼我為什麼要去交換呢？要有交換的可能性，必是我交換回來的東西，其價值大於我付出的，交換才會發生。 換言之，「交換」便是我用「我認為是低價值的東西」去換「我認為是高價值的」。

    所以，所謂「等價交換」，實質是不存在的。 正確來說，最後交易的單位，才會是等價交易（假設當我手上擁有的貨品越多時，我願意付出再去「添加相同貨品」的代價便會逐漸減少）。 即是我願意付出的代價等於我實際需要付出的。 （假設物品的價格不變，但是我願意付出去「添加相同貨品」的意欲卻減低了。 最終會有一點是「我願意付出的代價」等於「物品的價格」，只有這點才是等價交換。之後交易便會停止，因為之後的物品，我願意付出的代價低於物品的價格。供應者可不會造蝕本生意的。）而所謂最後的交易單位所需的代價等於我願意付出的，這只是微積分遇上了經濟學以後的事情，並不存在於現實世界。

  补充：「長尾理論」

「長尾理論」認為：只要時間夠長，銷售渠道夠大又夠闊，任何產品始終都能賣出去，這對不少滯銷產品可算是大喜訊。但這理論表面看似吸引，其實卻有極大的局限性。能有效應用「長尾理論」的產品，必須要有耐用性和持久力，例如紀念品、書本及唱片等，才能慢慢等待適合的買家。因此容易過期的食物或每幾個月便有新款推出的手機，便不能應用這套理論。中小型企業的存貨空間有限，更難夢想「長尾理論」有助清除貨尾。

轮流减价：应该有用

案例：麦提爽年少时为了赚钱与病中的父亲吃顿年夜饭，找到花市卖花人，将还没有卖出的花分成两堆紧邻着摆放，花市老板和麦提爽各卖一堆。花市老板的花卖100元的时候隔壁麦提爽的花就卖80元，隔一段时间，花市老板的花减价20元，麦提爽的花则卖回100元。如此轮换。剩花很快卖光。

专家点评：这种做法有一定的作用。如果两堆花的品质相同，则消费者的心态是同一种东西肯定喜欢价格低一点的。如果两堆花的品质不同，差一点的花卖80元，好很多的花卖100元，那么看中质量的客户会很快将好花买光，而更注重价格的客户则会把便宜的花买光。所以始终都是双赢的局面。

混合经营未必可行

案例：吉少的两位女友一个经营狮子山幼儿园，一个经营老人院。幼儿园与老人院同时遇到经营困境，麦提爽提出将地界紧邻的幼儿园和老人院合并为全家乐老幼院的方案。

专家点评：这种方式实际上是一种混合经营的模式。具体在这个老人院和幼儿园的问题上，混合经营有它的可行之处。比如，老人院和幼儿园合并之后可能可以节约成本，在一些公共设施上减少开支。比如医生、厨师都可以公用。但也有它的问题存在。老人院和幼儿园合并虽然节省了一些公共开支，但幼儿比较好动，如果撞倒老人，那么在安全措施方面可能会需要花费更多。所以这一招也未必可行。

红海、蓝海概念过气

此外，亦有MBA（工商管理硕士）“投诉”指《绝代商骄》中的一些专业概念其实已经过时。比如，目前正在播出的食家米业CEO之争的单元，谢天华扮演的“米饭王子”被麦提爽指点之后，开口闭口就是“蓝海、红海”。对此，身为MBA的钟先生表示，其实这个概念已经过气。“这是4年前在中国曾经很流行的商业概念，出自《蓝海战略》一书。所谓红海是指现存的产业，也就是已知的市场空间，蓝海则是未知的、尚不存在的空间。但是这个概念实际上在业界是有争议、被质疑的。好像‘米饭王子’口口声声说要找到自己的蓝海，但其实‘蓝海’、‘红海’只相对于自身而已的话，根本就没有意义。因为你的‘蓝海’可能早已是别人的‘红海’。”

“办公室”生存法则更得人心

虽然黄子华教的商战经验未必全都可以实战。但是《绝代商骄》中的办公室哲学深得人心，不少白领觉得“心有戚戚焉”。

用“三水妹”的话来说，办公室并非一张桌子一个人的简单表象，而是一个危机四伏，到处都是野兽的森林。如何在这个森林里存活？《绝代商骄》里教了不少。

●应急宝典：“头七尾七”

你有没有试过被老板临时点将做一份报告出来呢？怎样在最短时间内快速完成一份报告，《绝代商骄》里林木本有高招——“头七尾七”法。

老板也是人，一天要翻阅的报告并不少，如果在短时间内给下属的工作作出评价？方法就好像性急的人看侦探小说一样，开个开头，知道个大致，再翻最后几页，看个结局明白最终的论点。中间的论述部分有时间就细看，没空就算了。所谓“头七尾七”就是针对老板的这一阅读方式进行的，前几页和后几页认真写，中间就随便弄弄充数了事。

当然，一份报告照这样说大可以只要前后的精华部分，不过太简明扼要似乎又显得你不够花心思做事情。此外，这一应急策略其实也要看老板的。对于“安家米业”的安老先生这样的老板，这招就不管用了。

●生存宝典：四大法宝

用“三水妹”的话来说，办公室是一个危机四伏的森林。如何在这个森林里存活？林家兄妹的“扮公室”生存四大法宝堪称经典。所谓办公室四大法宝，即“Heh做”、“假度”、“虚应”、“赔笑”。“Heh做”的典型做法就是写报告的“头七尾七”法。假度，则是预先想好几个重点问题怎么回答，足以应付老板即可，并不需要对整个计划有非常成熟的想法。虚应，则是老板提出问题的时候，只回应一点点，以试探老板的态度。至于赔笑，则是最简单的了，老板觉得满意笑了，大家就跟着一起“造势”。不过这并非“办公室”生存之道，而是“扮”公室生存之道——假扮一下就有薪水拿。

●做好事要低调

从小老师就不赞成我们做了好事要留名。现在麦提爽再次告诉我们，要想在办公室生存就要坚持做了好事不留名。“做得好，老板重重有赏。赏什么？就是你那份人工咯。老板是要威的，不威的老板就像没有嫔妃的皇帝，做来干吗？”这是麦提爽的原话。通过“米饭王子”在办公室的实战经验可以看出，做了好事一定要低调。

●对冲降低风险

如果兄弟姊妹在同一间公司，那么林氏兄妹的“对冲”方法就很值得借鉴了。办公室内时常有派系之分，林氏兄妹在安家米业有两个老板的情况下就选择了分别跟太子爷和太子女，“一人跟一个老板，不管哪个老板得势都能保证兄妹二人中有一人能够留下。”这就是对冲降低风险法。

再补充“黑天鹅效应”。

黑天鹅效应

　　黑天鹅事件指不可预测的重大事件。它罕有发生，但一旦出现，就具有很大的影响力。几乎一切重要的事情都逃不过黑天鹅的影响，而现代世界正是被黑天鹅所左右。从次贷危机到东南亚海啸，从9.11事件到“泰坦尼克号”的沉没，黑天鹅存在于各个领域，无论金融市场、商业、经济还是个人生活，都逃不过它的控制。怎样才能避免小概率事件带来的重大损失？怎样才能在不确定的世界中占得先机？本书会教你以全新的视角理解现实世界，并把握黑天鹅带来的机会，从中受益。

　　何谓“黑天鹅”？

　　在澳大利亚被发现之前，生活在十七世纪欧洲的人们都相信一件事——所有的天鹅都是白色的。因为当时所能见到的天鹅的确都是白色的，所以根据经验主义，那简直就是一个真理，至少可以算是一个公理吧。那么，见到黑色天鹅的几率是多少呢？根本无法计算，也没有人想过要计算。

　　直到1697年，探险家在澳大利亚发现了黑天鹅，人们才知道以前的结论是片面的——并非所有的天鹅都是白色的。

　　见到第一只黑天鹅，对于鸟类学者而言或许是个很有意思的惊喜，但这并不是发现黑天鹅这一事件的重要意义之所在。这是一个证明，证明了我们的认知是多么的具有局限性——虽然你是在观察了几百万只天鹅之后才得出了“所有的天鹅都是白色的”结论，但只需要另一个发现就能将它彻底推翻。对，你需要的就是这样一只黑色的鸟，尽管有人说它并不好看。

　　大约在四百年前，弗朗西斯·培根就曾经发出这样的警告：当心被我们自己思想的丝线丝丝束缚。但是我们老是犯这种错误，老是以为过去发生过的事情很有可能再次发生，所以免不了会凭经验办事。比如说，我们经常编出简单的理由或故事来解释我们尚不知晓（而很有可能是我们根本就不可能知道的）复杂的事情。举个简单的例子：我们无法预知在未来的某一天股市会涨还是会跌，据以往推断预测的理由要么过于简单化了，要么根本就是错误。事实上，真正重大的事件是无法预知的，我们无法透过观察、归纳已经发生过的事情，来预知未来，作者把这称之为“黑天鹅”。

　　黑天鹅的存在寓示着不可预测的重大稀有事件，它在意料之外，却又改变一切，但人们总是对它视而不见，并习惯于以自己有限的生活经验和不堪一击的信念来解释这些意料之外的重大冲击，最终被现实击溃。

　　不信？还有另一个故事。

　　有一只每天有人喂食的火鸡。人们每一次喂食，都让这只火鸡确信，每天有个友善的人类，“为了它的最大利益”（套用政治人物的惯用语）而来喂它，这是它生活中的普遍法规。

　　这个友善的人类持续喂它，火鸡由过去经验得到的结论是：人类非常友善，且可依靠。

　　直到在感恩节之前的一个星期三下午，某件预想不到的事发生在它的身上……

　　蝴蝶和黑天鹅，都比喻难以预测的未来

　　当蝴蝶扇动翅膀的时候，人们知道会发生什么：可能在密西西比河流域引发一场风暴（或按爱德华·罗伦兹最早的说法：可以导致一个月后得克萨斯州的一场龙卷风）。但当黑天鹅扇动翅膀的时候，人们知道会发生什么吗？反正我知道，人们将什么都不知道！或者换一个说法：一切皆有可能。

　　蝴蝶和黑天鹅，都是比喻难以预测的未来，但这是看待世界的相反角度。

　　先让我们仔细体会其中的区别：

　　“蝴蝶”这个选项，被称为混沌学中的蝴蝶效应（Butterfly Effect），是指非线性系统中，初始条件下微小的变化，能引起系统连锁反应后难以预料的后果。

　　一首西方民谣，表明了它的机理：

　　丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；

　　坏了一只蹄铁，折了一匹战马；

　　折了一匹战马，伤了一位骑士；

　　伤了一位骑士，输了一场战斗；

　　输了一场战斗，亡了一个帝国。

　　“黑天鹅”这个选项，代表的是相反的黑天鹅效应。

正如《黑天鹅》一书中所说：

　　请想象一下在1914年的那些事件发生的前夜，你对世界的理解对于你猜测接下来将发生什么能有什么帮助（不要拿无聊的高中老师填进你脑子里的马后炮理论作弊）。希特勒上台和后来的战争呢？苏联剧变呢？1987年的股市大崩盘（以及更出乎人们预料的随后复苏）呢？风潮、流行、时尚、观念和艺术流派的兴起。所有这些都受到黑天鹅效应的影响。实际上，几乎你周围一切重要的事情都逃不过。

　　“黑天鹅”效应的三个特征

　　“黑天鹅”有着高度不可能事件所应具备的三个特征：第一点是不可预知性；第二点是它所带来的影响是巨大的；第三点是，在此之后，人们总是试图编造理由来作解释，好让整件事情看起来不是那么的随意就发生了，而是事先能够被预测到的—— 通过这样那样的分析。Google公司所取得的惊人的成功就是这样的一只“黑天鹅”，美国9·11事件也是。黑天鹅无处不在，几乎是世界上任何事情的基础——从宗教的兴起到我们每个人的私生活。通俗点说，这个逻辑问题进一步推进到经验现实上，可以称之为黑天鹅效应，具有下列三项特性：

　　第一，这是个离群值（Outlier），因为它出现在通常的期望范围之外，因为过去的经验无法让人相信其出现的。也就是说，它很稀有。

　　第二，它带来了极大的冲击。

　　第三，尽管少见稀有，可是一旦发生之后，人类会因为天性使然而去捏造解释，让这事件看起来是可解释及可预测的。

　　再确认一下黑天鹅效应三要素：稀有、冲击性大、事后诸葛。

　　那么，为什么在黑天鹅被发现之前，没有人去设想一下其他颜色的天鹅也有可能存在呢？作者给出的答案是：在应该关注共性的时候，人类错误地关注着特性，反之亦然。受思想的束缚之害，我们总是习惯于重视已知的事物，而忘记了去想想为什么有那么多其他的事物我们还不了解。多年来，作者一直致力于研究人性的弱点之一，就是自欺欺人的——我们以为自己知道的很多，而事实上我们真正知道的东西很少。在许多大事件陆续发生并改变着我们的世界的时候，我们却还像鸵鸟一样把头埋在沙堆中，禁锢着自己的思想。因此，我们总是习惯于将事物作简单的归类处理，一味将可能性比较小的概率事件归结为不可能那一类，也就难怪会有那么多“黑天鹅”出现了。然而，作者毫不留情地指出：历史不是徐徐行进的，而是活蹦乱跳式的。从以往的事件中归纳总结妄图加以解释的做法，不过是为了获得心理上的满足和安慰感罢了，谈不上任何实用性。比如说9·11，比如说股票市场的突然大跌甚至股灾。

　　典型的“黑天鹅”事件

　　事件一：次级抵押贷款风波

　　过去20年来，华尔街各大金融机构聘请了来自美国顶尖高校的数学人才，编制了针对股市的电脑自动交易系统。理论上，电脑交易出现大崩盘的概率为“10万年才会发生一次”。但在今年夏天，因为次级债市突变，高盛旗下由电脑交易的“全球配置基金”在一周的时间里价值缩水30％，损失14亿美元。

　　事件二：9.11事件

　　2001年9月11日上午，美国人刚准备开始一天的工作，恐怖分子劫持了四架飞机撞向美国纽约世贸中心与华盛顿五角大楼。轰然倒塌的双子座化为一片废墟，3000多人罹难。

　　事件三：泰坦尼克号

　　1909年3月31日，泰坦尼克号开始建造于北爱尔兰最大的城市贝尔法斯特的哈南德·沃尔夫造船厂。这艘当时世界上最大的豪华客轮被称为“永不沉没的梦幻客轮”。它在1912年4月10日从英国南安普顿驶往纽约，但就在其处女航的第4天晚上，因为在北大西洋撞上冰山而沉没，1500人葬生海底，成为迄今为止最著名的一次海难。

　　事件四：长期资本管理公司

　　长期资本管理公司依据历史数据建立了复杂的定量模型，并认为新兴市场利率将降低，发达国家的利率走向相反，于是大量买入新兴市场债券，同时抛空美国国债。然而1998年8月，俄罗斯宣布卢布贬值延迟三个月偿还外债，俄罗斯国债大幅贬值并完全丧失流动性。从5月俄罗斯金融风暴到9月全面溃败，这家声名显赫的对冲基金在短短150余天内资产净值下降90%，出现43亿美元巨额亏损，仅剩5亿美元，濒临破产 。

　　事件五：悉尼歌剧院

　　这座著名建筑物实际昭示着人类在认知上的骄傲自大。按计划，工程应该在1963年初完工，历时4年，费用为700万澳元。但到了1963年，仅完成建筑底部的基础部分。最终的完工时间是1973年，尽管比最初预想的已经简单了很多，还是耗资1.04亿澳元，相当于现在的6亿多澳元。

　　一个事件之所以发生，就因为我们认为不会发生

　　黑天鹅事件的效应在工业革命期间开始加速，因为世界从此变得越来越复杂，而普通事件，就是我们研究、讨论、并企图透过读报去预测的事件，却变得越来越不重要。

　　想象一下，在1914年第一次世界大战前夕，欧洲人类经历了启蒙时代、航海大发现、法国大革命、工业革命等等辉煌的成果之后，以为人类文明会以同样的速度突飞猛进。但若你以当时对世界的了解来预测未来，这是多么的没用。

　　你会想到希特勒崛起及后续的战争吗？

　　你会想到苏联集团骤然瓦解吗？

　　你会想到回教基本教义派兴起吗？

　　你会想到国际网路普及吗？

　　时尚、流行、风潮、创意和各种艺术流派与学说的出现前，都跟随在这些黑天鹅事件之后。

　　几乎是你周遭的任何重大事件，都符合这个条件。

　　不幸的是，人们倾向于假装黑天鹅事件不存在，这就更强化了这种黑天鹅效应！

　　问问你的投资组合经理人，他对“风险”的定义是什么？很可能，他会提供你一份排除了黑天鹅事件出现概率的测量值——从而，这份数字在评估整体风险的预测价值上，并不比占星术好。

　　黑天鹅效应使得你所不知的事远比你所知的事更为重要。

　　请考虑这点：许多黑天鹅事件可能因为我们预期他们不太可能发生而发生，并且恶化。

　　想想看2001年9月11日的恐怖攻击：如果其风险在9月10日合理地想到，就不会发生了。

　　如果恐怖攻击的可能性被认为值得注意，战斗机就会在双子星大楼上空盘旋，飞机也会锁上防弹门，而攻击将不会发生。

　　也许会发生别的事件。

　　那是什么呢？谁也不知道。

　　一个事件之所以发生，就因为我们认为不会发生。

　　不论你知道了什么，如果你的敌人知道你知道，就会变得不重要。

　　在这策略游戏中，最有可能的情况是，你所知道的事可能真的一点都不重要。

　　在黑天鹅还是丑小鸭时，尽可能占到有利位置才能获利

　　黑天鹅效应这可以延伸到所有的事业。

　　考虑餐饮业中的杀手级“神秘配方”。如果配方众所周知，则隔壁的人早就想出对策，而这配方也将毫无特点。

　　餐饮业中下一个杀手必须是：当前餐饮业者不易想到的构想，必须和预期有某种距离。

　　这种冒险创举越是在意料之外成功，竞争者就越少，而实现这个构想的企业家也就越成功。

　　同样的道理也适用在鞋业和出版业，或任何种类的企业，也适用在科学原理。

　　一般而言，人类开创新事业的报酬，和大家的预期成反比。

　　我们的世界是由极端、未知、而极不可能发生（根据我们现在知识所认定的极不可能）之事件所掌控。而我们却把所有的时间花在闲聊，关注已知及一再重复的事件上。这意味着我们必须以极端事件作为开端，而且不把它当成例外来掩饰。

　　几乎没有任何的发现、任何引起注意的科技是来自设计和规划——他们是黑天鹅事件。

　　发明家和企业家的策略是尽量不靠由上而下的计划，而是专注于大量的鸡毛蒜皮小事，并在机会自动出现时，认出机会。

　　于是，策略是：尽量各种事物都去摸索，并尽量试着去收集黑天鹅机会。

　　既然黑天鹅事件无法预测，我们就必须去适应这些事件的存在，而不是天真地企图去预测。

　　如果专注在我们所不知道的事，则我们可以做许多事。这种效益有很多种，其中之一是，你可以尽可能地把自己暴露在（有利型的）黑天鹅事件中，侥幸获利。

　　事实上，在某些领域——例如科学发现和创业投资事业，来自未知事物的报酬大到不成比率。

　　因为在典型上，你在稀有事件上的损失甚小，但收益却很大。

　　这是黑天鹅效应——一个全新、大胆、完全颠覆的惊人概念，没有人可以置身其外，看你是要在黑天鹅之后瞠目结舌不可置信，然后才做事后诸葛勉强解释一切。还是在黑天鹅还是只丑小鸭时，便尽可能让自己去占到有利位置，减少风险，并从中获得最大利益，一切都看你怎么解开你为自己绑上的束缚。