如何留住员工的心

保持一个合理的人员流动率,留住员工的心,特别是优秀的员工，对于企业来说是一件很重要的事。

但如何留住员工的心呢？

结合自己的亲身经历及参考中兴通讯的HR留人理念，我认为应从三个方面着手：

即事业留人、待遇留人、感情留人，个人利益与公司利益要紧密结合。找一个对个人、对公司来说的最佳平衡点。（这个平衡点是针对每个人需求不同而不同的。即是个性化的。所以，企业及企业的人力资源部门是任重而道远，必须为每个员工找到这个最佳平衡点。

一、   事业留人

大多数人都希望能创一番好的事业，能在一个公司做出成绩或成就，得到上司、同事及公司高层的认可。一个人的发展离不开宏观大环境的制约，例如：公司的环境、行业的环境、社会的环境。公司不能控制社会的环境，但它有义务、有能力营造一个好的创业环境给员工。这个环境包括：“软环境”、“硬环境”。“软环境”指的是：人际关系、工作气氛、同事配合程度、管理风格；公司领导人、直属上司的品德、学识、魅力等。硬的环境就比较容易理解如：办公环境、绿化、照明、安全性等。

而公司要为每个员工的发展提供一个事业平台，让他们在工作中与公司一同成长。并且要将两者的利益紧密结合，个人利益与公司利益不可能百分百重合，但多少要有一些交汇的地方。把双方的共同利益紧密连结一起，才能激发员工全力以赴的内驱力。雇主都希望雇员不顾一切、忘我地为公司奋斗。但如果只对公司有利，雇员是很难自觉地、心甘情愿地去为公司奋斗的。因为根据马斯克洛的需求理论，人除了有生理，安全的需要还有社会认可的需要、尊重的需要及自我实现的需要。如果这些深层次的需求未得到满足，员工就不会认可企业，那种发自内心的驱动力，就无法发挥出来。事业留人，有许多途径。每个公司具体的做法会有不同。如：一个IT公司，如果是销售部门，那么业绩一定要与薪酬挂钩，业绩好，提成就高；而且要考虑将能力强、业绩好、品德与公司文化相符的人提拔起来做管理人员，委以重任，让员工具有挑战性，有更大的发展空间，而这种提升能起模范作用，较好地激励广大员工。

中兴公司分三条跑道让不同的员工朝不同方向发展，设立技术、业绩、管理三条跑道。技术型人才可以通过从技术开发人员—工程师——高级工程师—技术总监—去发展自己的专长；业绩型员工,如:维修人员、业务人员、主要是以业绩来评估其成就、贡献。业务能力强的人可以通过不断挑战、实现销售额来满足自己在心理、物质、事业上的追求，擅长管理的员工可以在管理方面发展来提升自己。

第二、待遇留人。有些人会将待遇放在第一位，如：低层员工、新员工比较看重薪酬福利，而高职位的管理人员就会相对看重事业发展多一些。根据中华英才网的调查，他们从“全面薪酬”、“品牌竞争力”、“公司文化”三个方面对大学们选择第一份工作首要考虑的因素进行了调查，59%的人认为“有竞争力的薪资”是首要因素，另外59%的人认为是“培训发展的机会”，58%的人首要考虑的是公司在业界的影响力。这反映出三个因素对于大学毕业来说是最重要的衡量因素。

      全面薪酬福利是很多方面的：包括固定月薪、奖金，各种津贴，住房提供、培训、出国、旅游机会、公司的硬环境、工作时间、户口迁移办理等；但，本人感触最深的是要短期激励要与长期激励相结合，因为钱、如：当月奖金、月薪那些是比较短期的东西。虽然，没有钱是万万不能，但不能用钱去解决所有的问题。要留住员工的心，除了要满足基本的生存需要外，还要运用一些长期的、更人性化的手段，如：员工生日会、生日礼物、出国培训机会、住房贷款、长年服务奖，个人保险计划、退休奖金、优惠供车计划等。（如：太古集团的供车计划，贷款计划，当年太古为了留住一线销售经理，特意推出一项长期的供车计划，找一些比较有潜力的销售经理，去根据自己的经济能力，供不同的车，如：不同牌子的摩托车、小汽车，公司根据他们的服务年资，提供部分的资助，并且，服务年限越多，资助就越多）这样，员工会更有归属感，员工的利益就与公司利益在一定程度上结合起来了。

还有一个例子，就是广东汇丰电子资料处理有限公司的“两年约满服务奖”。以前，这个公司的员工流失得很厉害，后来，他的人力资源部想了一个办法，就是新来的员工要签约至少两年。两年服务期满后，就有一个“两年约满服务奖”，这个奖相当于员工平时的两个月左右的工资，这样，如果，员工能不中途离职，能坚守两年，就会拿到公司给的这部分奖金。这是对大家都有利的方法。这样，通过这种方式，汇丰公司就成功地将人员流动大的问题解决，员工及公司都各有得益了。

第三、感情留人

事业、薪酬福利是基础，感情是升华

感情留人是强调的是非物质性激励，有一句话叫“钱不够，话来凑”有时，由于各种原因的限制，公司管理层不能随便运用物质性手段，即不能随便加薪、升职、发奖金来激励员工。在员工已为公司付出努力，做出成绩需要管理层、公司方面肯定的时候，刚开始，往往是非物质激励：如：部门经理的一句“你做得很好，请继续努力！”或者直属上司的一句“谢谢你，辛苦了，我会为你争取的”就会让员工感到很舒服，备受鼓舞。相反，如果下属辛辛苦苦为公司卖命，如果他的直属上司、部门经理、总经理视而不见，根本不承认或给予应有的肯定，（只是口头、感情上）那么，即使工资再高，那个员工也会离职，因为人是有感情的需要的，有被尊重、被认可的需要。

其实，感情留人，除了在适当时机给下属打气外，平时，还需要多与员工密切沟通，了解他们的真实想法、兴趣、爱好、价值观、处事风格、做人原则等，以便大家更好地在工作中配合，扬长避短。特别是HR部门、直属上司更要密切联系群众，了解每个人的优、弱势，知人善用，将每个人的潜能充分发挥出来，诚恳听取下属的意见，任用合适的人，将恰当的人放在恰当的位置上，以免浪费双方的时间。或造成不必要的损失。

员工是名牌企业中一个很重要的因素。一个现代企业如何通过人力资源管理手段，来建立企业的团队精神和发挥企业的凝聚力?下面就现代企业如何建立一套人力资源管理系统谈点看法。

  一、人力资源规划与战略管理

   具体讲要考虑以下几项工作：

   (一)一个企业需要四类人力资源：

   1．企业家型的人才。企业家的定义是敢于超越自己的资源去开拓事业。比如说,一个小学毕业的人，他只懂得做木匠，其他什么都不懂，但他敢于涉入电脑行业，去做一个他现在的能力根本达不到的领域，这样的人才就是企业家型的人才。这样的人做事时，首先想到的是找关系，想到的不是自己的亲戚、自己的朋友，想到的是对自己的事业有用的人，那伯不认识，也要设法认识他，和他建立关系。这样的人具有企业家精神。

     2．职业经理人。职业经理人能充分利用现有资源，最大程度使其发挥作用。可能他是一个博士毕业生，他知道这个技术怎么去研制，怎么去开发。他能在自己力所能及的范围内做出成绩。这是他和企业家最大的区别。

      3．专业技术人员。他是一个能够出色完成专业工作的人，包括工程技术人员、管理人员、执行人员。

      4．最后一类人员是最基层的、最具体的操作人员，包括辅助人员、工人等。

      (二)确定关键岗位和关键人员。必须清楚，哪些是短期、长期的关键岗位，哪些人是关键人。这二者有时是一致的，有时又不一致，就是关键人员并没有承担关键的岗位，但这种人很有潜质，也许这样的人是经理人才的后备人选，或者是具有企业家精神的人。那么从现在起就要重视他，对他制订特别的培养计划。

      (三)促进企业的变革和管理发展。人力资源部门负责这项工作的人，应经常考虑一下，企业目前面临的外部环境是什么，它会发展成什么，今后长期发展的挑战是什么。同时要不断去创新，开拓出新的项目，推动我们的组织变革和组织发展。

      (四)通过人力资源规划和人力资源战赂管理，把人力资源纳入到企业的整个经营发展规划中，而不是把自己简单地理解为一个独立的人事部门，一个执行部门。

      从这方面讲，国内企业大都面临着几大挑战：

      1．发现、培养企业家继承人。国内做得好的公司大都经过一个新的领导人、新的企业家的开拓创造。但如何从核心领域拓展到相关领域，从1个亿发展到10个亿、50个亿，从中国做到世界，这就需要新的企业家，拥有企业家精神，能超脱企业现在拥有的资源，去创造更大的事业。

      2．建立一种有计划的良好的内部培训、选拔机制。通过实践、通过工作，来判断企业内部员工是否真正具有这种潜质，然后真正把他培养成企业的接班人。

      3．建立强大的专业化职业经理人队伍。

      一些企业过于看重从内部培养，从国内企业招；为什么不能吸引外企的经理人才呢?

      由于东南亚金融危机，全世界经济比较萧条，对中国经济也产生了很大影响。特别是外国公司，最初对中国市场估计非常乐观，投资很大，并做了很大的人力资源培训计划。但是根据目前情况，可能短期内有一个平缓的发展，所以，很多人才没有得到企业预期承诺的那种职位的机会。这对国内的企业来说是一个契机。所以，企业应抓住这一契机，给他们更多的机会去尝试、去创造。

      另外，对大学毕业生经理人的培养，也是外国公司通常采用的方法。如壳牌、联合利华、宝洁、英国烟草，这些大公司对大学生都有一个特殊的培养计划，每年从毕业生中挑选，不是看专业，看的是潜能(管理潜能、领导潜能)，通过一个特殊的培养计划，三年或五年培养到一个经理层次。

      4．应更多地培养自己的专业人员、管理人员。如广泛地、多渠道地招聘，并留住他。企业年年招人却年年都留不住，这是一个很突出的问题。

      5．大学生的招聘、培养、保留计划。大学生是企业发展壮大的一个很好功人力资源，他们虽然没有特别的经验，但他们的创造性、思维的开拓性非常强，如果有一个好的培养计划，对企业的发展将有很大的促进作用。

      在人力资源战略管理中，还要特别强调组织变革和管理发展。

      第一,组织发展全球化日趋加强。现在很多大企业已超越国界，甚至有人说在经济领域，世界的划分不是国家而是企业。企业跨越国界，可以回避国家的税收等政策，所以跨国性经营越来越强。但企业在跨文化、跨国管理时，尤其是注意组织的变革。

      第二，技术发展日新月异。过去十年一换、二十年一个周期，转变为三年五年一个周期。　　

      第三，组织之间的合并、重组、协作、参股时有发生。1997—1998年，全球制药、化工、电子、金融业等很多大公司都进行了重组合并。企业在重组合并中，最重要的员突出的是人员的变动和机构的调整。

      第四，企业为适应更迅猛的经营环境的变化，需要更灵敏地、不断地自我调整，通过高层人员的变动、组织的变动甚至裁员，来调整企业的适应性。

      所以，适应环境变化，最主要的方法是调整组织结构，系统地更新管理观念、领导方式，系统地创新管理模式、管理系统。

      最后谈一下在人力资源规划中，如何将人力资源管理纳入企业经营战略。

      1．人力资源负责人直接报告总经理，真正参与企业经营和重大决策。同时人力资源部门应将工作重点放到人力规划、招聘、薪资福利、培训等专业化工作上来，而不是陷于那些日常的行政、发工资、管后勤等。

      2．建立团队合作精神，开创一种创造性的工作气氛，真正激发员工的兴趣、想法及创造性。

      3.人力资源部要负责把公司目标传递给各个层次及所有员工。比如说，您想把企业发展成50个亿，您不仅要告诉他这一目标，而且还要告诉他我们的策略是什么，我们如何通过产业调整或收购或技术革新等手段实现这一目标，告诉他具体怎么操作，使他真正体会到您的战略，他才会为您的企业凝聚在一起。

      二、招聘办法

      招聘的目标有两个：

      1．在质量、数量上满足业务的发展需要。这是最经济的方式。最经济不是像有人认为的那样：外企招一个人花几万元。其实外企招人也考虑是否最经济、值不值得、投入产出如何。

      2．填补短期的职位空缺及满足长期和业务发展需要。如技术部门需要招一个技术人员，那我们就要考虑这个职位是否会长期发展，以后要拓展到什么样。

      招聘的程序有：

      1．制定用人需求计划。如每年销售多少，人员需要多少，招什么样的人才能达到这一目标。

      2．招聘人员的申请。每年执行时有一具体的申请审批手续，在申请书中要有职位说明书，描述这个职位的职责范围，招聘目的等。

      3．筛选应聘资料。看其是否符合条件，确认可信性。大家知道，人大门口到处有卖学历的，什么哈佛博士学位也拿得到。所以您要防止冒牌货。

      4．初试、复试。

      5．共同讨论，最后拍板决定。由人事部门评估他的个性、行为方式、激励点、潜能等，看其是否符合公司的文化；由用人部门考核他的业务能力、技术能力，是否符合部门的协作精神。

      6．发聘用书。

      7．新员工辅导。使之熟悉公司的组织文化和部门业务c

     这一种程序保证了企业招聘的计划性，保证了部门的具体分工协作，加强了各部门真正去思考设一个职位、招一个人的目的性，避免了企业的盲目招聘行为。

     招聘中还有一个职位说明书，它是建立组织体系的基础性资料。每一职务的目标、主要职责范围、连接系统、报告系统等，在岗位说明上一清二楚，这就保证了工作的延续性。职位说明书的具体内容，除上述要素外还包括职务的挑战以及职务需求描述。职务需求描述，主要包括知识、工作经历、能力、技能、潜能、潜质(开拓性、发展性、可塑性、流动性等)。

      招聘人才的渠道有很多。但事实上，内部招聘是首选。它可以保证内部的激励性，给大家以希望。所以，在内部能找到调配人选时，要尽量给内部机会。现在很大的一个趋势是通过因特网招聘，国外企业尤其是招专业技术人员时采用这一方式。中国目前已有30万人上网，如果他们正是您要招聘的目标群体时，您可采用这一方式。此外还有报纸、专业杂志、人才市场以及学校、猎头公司、人才服务机构、人才中心等，还有通过人际关系网介绍。　　

      招聘面试中，最重要的需注意四点：①职位的目的，即要招这个人的目的是什么，短期内叫他做什么，长期要做什么。②技能能力要求。③特定的行为方式。④职务的激励点。

      面试是一个综合性的全面分析，实际上是一个推测、判断的过程。我认为面试的方法有以下几种：

      1．通过背景推测判断。即通过他的家庭、教育、工作背景来推测他的能力、技能、激励点等，通过他大学受教育的情况、工作变换的原因、自己发展的职业变动，以及他个人的兴趣爱好等背景资料，来判断他是否符合公司的要求。

      2．通过经验推测和判断。就是通过他的工作经历看，他认为什么是成就，什么是挑战，什么是困难，由此你可以判断他今后会遇到什么难题，给他的职位能否胜任。还有通过他在工作中的人际关系，来判断他的行为方式，他在过去工作中，认为什么样的同事是他推祟的，什么样的主管、老板是他祟拜的，哪一种行为方式、工作方式是他向往的。这些方面可以反映出他的个性。因为他所推祟的，很可能是他正希望朝那一方向发展的。

      3．通过价值观的判断，了解他对成就和失败的看法如何，看他认为什么样的人才是成功。通过他的这些认识，来判断他的人生观、价值观和思维方式。还有通过他对社会的评价，他的思路、切入点，来看他的价值观念、人生观念是否符合公司的模式。

      4．抽象问题的推测。就是说对不熟悉问题的分析。通过他对一系列的问题的分析，看他的思维是否很开阔，很有逻辑性，很周到，是具有战略眼光，还是仅局限于低层次的层面上．这样才能判断他的潜能。因为对不熟悉问题的回答，能反映出一个人的不同情况，不在他的答案，而是看他的思路、方法以及他的视野。

      三、薪资福利

      薪资福利的目的主要有四点：吸引人才、奖励高绩效、激励员工、保留好的员工。

      那么，如何制定出良好的薪资体系?

      1．了解市场状况、了解当地同行业薪资状况，结合自己公司情况，确立一个定位，保证你在外部的竞争性。比如您的公司属化工行业，那你的主要竞争对手在北京。根据调查了解到的数据，您想定位到75％的位置，那您就要保证您所有的员工都在这个水平上，然后你再结合其它手段，如福利、培养、发展机会等来保留人才。这是一个战略定位。

      2．建立一个科学的职位级别和工资体系，来保证内部的公平性。这里必须注意两点：①保证外部的竞争性；②保证内部的公平性。

      3．根据岗位性质、特点以及职位级别的不同，建立激励性薪资结构，确立一个激励模式。　　

      4．综合考虑市场物价、公司效益、人力市场以及个人绩效表现、个人潜能等，建立良好的薪资调节机制。

      薪资福利方案的设计要考虑几个因素：国家法规、保险、住房公积金以及公司的策略和员工需求点，制定特别的福利政策。如有的公司制定特别的养老保险金、住房、股权分配等。同时在控制总成本的情况下，强调弹性计划，如有的已有房子，不太考虑房子，有的上了年纪，考虑的不是股权分红，而是养老保险金等。根据不同的个人偏好，制定出灵活的福利计划。

      四、绩效管理

      绩效管理的程序是：公司总的目标、部门目标及个人目标。

      绩效管理方法包括：日常的工作辅导、年终评估面谈、不满意绩效的评估改进、奖励高绩效的人。

      对不满意的绩效如何管理：①年初上下要达成共识，明确什么是满意的绩效。②分析引起不良绩效的原因，是技能、还是技艺、还是缺乏激励，还是由于个人方面的因素?解决的办法有：培训、调动、沟通辅导、改变工作环境、纪律处分、辞退、不续签合同等。

      五、培训发展

      培训的目的在于改变员工的技术、态度、知识，开发员工的潜能，使其能力达到公司的需求，并为员工提供职业安全、就业能力。

      现在的公司越来越强调，不是仅仅为员工提供一种工作安全，而是要为员工提供一种职业安全。工作安全与职业安全的区别在于：工作安全是给员工一个工作，员工可一辈子做这个工作。职业安全是给员工一份工作，而且让员工在工作中开扩他的视野，即使公司倒闭或效益不好，甚至因业务裁减裁掉某个部门，员工同样可以到别处发展他的事业，这是一种职业安全感。这是一个很大的观念转变。

      培养员工终生学习的观念，也是一个重要的趋势。现在知识更新得越来越快，没有这种不断学习、不断汲取的精神，很难有创意，很难迎接新的挑战。培训的三个流程是：确定培训需求、制定培训计划、评估改进。

      培训的方式，与过去不同的是：以前大家坐在一起，一人讲大家听，或大家讨论。现在是更有效、更节约成本的培训，比如通过一个项目，由导师带领，通过工作提高他的技术。还有工作轮换，代理职务，易地派遣，学校教育，外部培训及内部培训等。

      六、员工关系和组织文化

      其目的在于形成全公司一个统一的价值观念。一个公司想做大，成为一个跨国性公司、一个集团公司，最主要的标志是，全公司无论在什么地方，是中国还是外国，都有一个统一的观念，统一的文化。

      我发现，做得很好的很多国内公司，总部很好。但一到分公司，如你到上海、北京的办公室，您感觉完全是一种不同的管理风格。这是因为领导人的风格不同，导致了一个公司在一个地方有不同的文化，不同的形象，让人感觉它好像不是一家集团公司，不是一个品牌。所以，统一就意味着管理风格的统一，员工行为方式的统一，对外是一个统一的形象，代表一个品牌。

      具体工作包括：内部信息沟通、员工集体活动、协助绩效改进、员工意见调查(通过反映员工意见，促进组织变革、组织发展)。

上述人力资源管理的六个部分，是相互联系、相互衔接的一个系统，但最主要的是如何建立一个人力资源管理部门——此为重中之重，最终，我们知道“人才最珍贵”，所以，人力资源部门更要想方设法为企业留住人才。

人力资源管理质量七阶段

转载

咨询

管理

企业

问题

人力

资源

质量

阶段

文化

职场

    企业人力资源质量管理既是战略性人力资源管理的一个组成部分，又是企业全面质量质量管理和质量保障体系的一个组成部分，也是企业人力资源绩效管理和服务管理的组成部分。以企业人力资源管理质量模型基础，提出企业人力资源管理质量的过程和能力的三个阶段和七个级别。分别从管理目标、管理内容、管理特征、人力资源观念以及整体典型特征角度，建立起企业人力资源管理质量评价体系，并基于该体系提出企业人力资源管理质量七阶段模型。

第一级：事务型

第二级：规范型

第三级：监督型

第四级：绩效型

第五级：战略型

第六级：文化型

第七级：变革型

         第一级：事务型人力资源管理阶段：

管理的主要目标：执行国家和企业的各项劳动人事政策，配合企业的日常运转，服务生产销售等利润创造部门。

管理主要内容：推进国家和企业既定的各项劳动人事政策，负责以员工人事档案为基础的一系列管理工作。例如人事档案管理、办理人员调动、进行工资记录、管理食堂宿舍等。

管理主要特征： 1、管理上趋同于后勤管理；2、只执行相关指令，缺乏自主性和主动权；3、从岗位设置和人选任命，到员工绩效评估、奖惩、提拔主要由所在部门直线主管决定，人事仅负责人事档案及相关程序执行或核对。

人力资源管理地位：1、人力资源是人事政策的执行者，在组织架构中处于辅助地位，2、人力资源与各部门的关系较孤立；3、各部门直线主管对员工的晋升和调薪具有决定权。

人力资源管理从业人员的特征：缺乏或无专业人员，人力资源经理由行政主管或办公室主任担任或兼任。

人力资源观念：仅限于人事管理，主要着眼于当前，人事管理部门被视为一个“纯消费”的部门，人事支出尽可能减少成本费用。

处于该阶段企业的特征：缺乏人力资源理念，缺乏主动性，被动执行部门，对岗位、绩效、薪资无决定权；人事管理普遍存在形式化和僵化的倾向，只是在国家出台劳动人事政策下发到企业后，企业人事部门的任务是对其进行细化和形成操作性，结合企业实际情况推行。

具有计划经济色彩的企业人力资源管理基本处于事务型管理阶段，尚未完成现代企业制度改制、企业管理水平发展缓慢、业务迅速增长管理滞后等传统老国企，成长型民营企业，以及部分港澳台企业，乃至东南亚国家企业大多处于这个阶段，成立时间在3年内乃成立8-10年左右的部分中小型企业的人力资源管理基本上处于第一级事务型的人力资源管理。

本人以前所在的东莞大朗九州五金制品有限公司即处于此事务性阶段，组织架构上没有人力资源，只有总务部下面设有总务课，总务课下再设人事组。人事组只是简单地进行人事管理，所有人事权均在各使用部门，更谈不上人力资源开发、管理。

第二级：规范型人力资源管理阶段：

管理主要目标：修改及制定适合企业现状的人力资源管理制度，配合职能部门对员工进行职能管理，使企业人力资源管理尽量做有制度和规则可遵循。

管理的主要内容：传统的人事、后勤管理为主，修改制定企业内部简单的人事政策、管理制度和程序；由于缺乏科学系统的人力资源管理方法和技巧，制度效果不佳，出现制度执行现象不力现象。

管理上主要的特征：1、存在人事管理痕迹，具有初步人力资源管理意识；2、劳动纪律成为企业最主要约束制度和激励机制；3、人力资源是规范公司管理的工具，但制度缺乏系统性和科学性，没形成体系；4、人力资源制度的建设比较盲目和片面。

人力资源地位：1、配合其他部门运作和管理；2、与其他部门共同决定员工的晋升、调薪，但直线部门行政力量大于人力资源；3、人力资源部开始成为具有一定管理职能的企业部门，但依然是配角，制度只是其他部门参考依据；4、人力资源管理工作仍以被动的协助和协调为主，尚未融入到企业组织和发展规划的整体考虑和建设中。

人力资源管理从业人员的特征：人力资源经理人力资源经理具有一定行政管理和人力资源管理经验，但下属仍不具备专业知识和管理技能，该阶段需要具备处理数量众多、关系复杂的的劳工关系、劳动合同及其法律纠纷的能力和技能。

人力资源观念：企业在员工管理方面形成人力资源意识，希望加强对人的管理提升企业效益；对员工态度以管为主，以纪律和制度约束为主，单向地根据企业自身需要使用员工，缺乏将员工看作是一种长期资源进行投资的意识和管理制度。

处于该企业的典型特征：企业在员工管理方面形成人力资源意识，希望加强对人的管理提升企业效益；对员工态度以管为主，以纪律和制度约束为主，单向地根据企业自身需要使用员工，缺乏将员工看作是一种长期资源进行投资的意识和管理制度。

中国相当多的企业处于这个阶段，包括多数大中型国有企业、民营企业和港澳台企业，乃至有不少上市公司其人力资源管理基本上处于规范型阶段。

本人现在所在的企业即处于此一阶段的，人事与人力资源已经严格分开，只是企业刚成立还不到三年，各项组织及规章制度还不健金，管理人员已具备初步的人力资源意识但力不从心，缺乏科学系统的人力资源管理方法和技巧，执行力不到位。

第三级：监督型人力资源管理阶段：

管理的主要目标：制定并推动规范化、系统化的人力资源管理制度，积极参与企业运作管理，有效地监控企业的制度化运作。

管理的主要内容：基本完成岗位文明书和岗位测评、能力素质模型及至心理模型等工作，试图制定系统的人力资源管理政策，将员工管理纳入人力资源管理体系中；人力资源作为强有力的职能管理部门，积极推进各项制度的实施，有效监督和规范企业的制度运作。

管理的主要特征1、人力资源形成积极的参政意识，参与企业运营，存在企业人力资源规划的意愿和动力，大力推行绩效评估，但出发点是监督和控制；2、人力资源成为企业有效率的管理部门，企业运作基本制度化，有效地推动和完善各项规章制度的建设和执行；3、制度建设较完整，但不够科学，制度之间衔间性不强，制度普遍具有模仿性和通用性。

人力资源地位：1、在企业组织中处于监督地位，行使较大的管理职权，能够发挥对员工和事务的管理规范和监督作用，成为企业重要的内部管理部门和有效率管理工具之一；2、与各主管共同决定员工晋升、调薪，以人力资源为主；3、与内部其他部门在用人方面的矛盾较突出。

从业人员特征：初步具有专业知识和管理技能，接受较多的培训，能够妥善处理各种复杂的劳工关系的能力和技能成为主要特征。

人力资源观念形成积极的人力资源观念，希望通过制度化管理的规范和有效监督，有意识地推动企业由经验管理向科学管理转变；开始推行绩效管理，评估结果取代主管“长官意识”；但人力资源着眼于企业制度化管理和临近，缺乏人力资源规划和员工职业生涯规划的管理。

处于该企业特征：领导高度重视、人力资源获得了相当权力和政策支持；有意识地推动企业内部培训活动，能够积极引进ISO、绩效管理等工具，主要从监督角度来提高企业生产和管理效率；人力资源由被动执行转为主动监督控制，但内部管理机制内部存在逻辑性不强、体系相互冲突，制度难以适应企业变革发展需要等不足，影响企业的整体效率和成本结构，目前中国部分大中型国有企业、港澳台和上市公司，少部分大型民营企业基本上处于这个阶段或者介于规范型阶段与监督型阶段之间。

本人所服务的第一家美资公司--佛山科勒有限公司，美国总部具有130多年的历史，佛山分公司也成立了10多年，各项制度比较完善，人力资源部的人员综合素质较高，各级管理干部的人力资源意识较强烈，已经充分意识到人力资源的重要性。

第四级：绩效型人力资源管理阶段：

管理的主要目标：通过时间管理、部门组织和个人绩效管理、薪酬制度等管理工具提高企业整体效率，以利润和绩效为目标和导向推动企业人力资源管理；企业、组织、员工的绩效评估和绩效管理成为企业管理的有效工具之一；企业制订和执行一套较好的薪酬制度，并对公司的短期产生较好的影响。

管理的主要内容：制订针对企业管理效率和经济效率的人力资源管理体系，包括薪酬制度、企业时间管理、企业计划与控制、企业高层治理结构、企业标准业务流程、企业绩效评估体系和绩效管理、企业培训制度、企业内部职称、企业招聘体系等；同时开始较高水平地运作素质与职位匹配管理、职业生涯设计和人力资源管理长期规划等。

管理主要特征1、人力资源管理成为企业有效率管理职能部门之一，企业通过人力资源部进绩效管理、效率管理、组织管理；2、人力资源管理体系内部的各个模块之间的衔接较好；3、绩效指标只是针对员工态度、能力、经营方针计划等设计，指标的时间跨度不长；4、绩效指标的设计主要是遵循上级的意思，人力资源部还没形成动态的、系统的指标；5、绩效考核主要由人力资源部来完成，企业内还没有设立有效的薪酬委员会、绩效委员会、编制委员会、和职称委员会等决策机构和制度。

人力资源管理地位：1、企业内部积极配合人力资源部组织的绩效管理活动，人力资源部成为引导职能和生产部门动作的协作桥梁，2、各部门主管在招聘、晋升、轮岗、解聘等方面依赖人力资源部的专业知识和技术能力，

从业人员特征：具备具有一定的专业知识和管理技能；能够掌握人力资源管理的主要理论和管理工具，并对企业内部培训和人力资源开发进行有效指导和控制。

人力资源观念：企业已经较深刻地认识到人力资源管理的重要意义，人力资源在企业中的地位不断提高，不再局限于对各项管理制度的制定和执行，而是着力于通过绩效管理和其他管理来持续不断地提高和改进企业、部门和员工的绩效。

处于该企业特征：基本建立起人力资源的3P系统，即工作说明书、薪酬系统、目标绩效系统，初步解决责任机制、分配机制、激励机制问题；人力资源管理会对企业成长形成明显的促进作用，并开始形成部分差异竞争优势。

目前，少部分超大型或特大型国有企业、部分外资企业和跨国公司、极少部分大型民营企业的人力资源管理处于这个阶段。

据我了解，深圳华为公司应该处于此阶段，各项管理指标均以目标绩效为导向，并正迈向战略型人力资源管理。以下战略型、文化型、变革性企业在中国基本上不存在，国有大型企业武钢、首钢、中石化及联想、海尔、华为等企业正于绩效型及战略型人力资源管理之间。文化型及变革型人力资源管理在中国几乎还不存在。

第五级：战略型型人力资源管理阶段：

管理的主要目标：以企业战略为导向，紧紧围绕企业战略愿景和目标来研究、制订各种相关政策、程序、流程和管理环节，并实施有效的战略执行过程，能够随着企业战略的调整而调整，为实现企业的战略目标服务，成为企业战略的积极支持者。

管理的主要内容：除事务性和程序性管理内容外，企业重点对人力资源环境、投资、人力资源战略与规划、人力资源战略管理与实施、人力资源对企业绩效的影响与管理、人力资源评价活动进行管理。企业人力资源管理职能成为企业战略管理的一个组成部分，主要通过人力资源战略规划来实现；对企业人力资源盘点和供求分析、任职资格等级划分及未来发展战略所需的人力资源数量、结构、和素质进行预测和研究配置计划。

管理的主要特征：1、人力资源部成为企业战略管理的合作伙伴和协作部门；2、企业人力资源管理各模块如招聘、薪酬、福利、绩效、培训、职业生涯管理、人力资源开发紧紧围绕企业战略管理目标和过程进行资源整合；3、绩效管理与企业中长期战略紧密联系、人力资源管理的各个功能模块随着战略的调整而不断调整；4、人力资源部将事务性工作外包给专业化企业运作以简化日常工作，将大量精力放在人力研究、预测、信息处理与分析、联络、沟通、创造环境上。

人力资源管理的地位：1、人力资源对各部门发挥职能主导作用，通过企业战略的共同目标紧密地协调内部各职能；2、企业内部各部门的人员管理对人力资源部的专业知识和管理能力形成高度依赖性。

从业人员的特征：从业人员职业化水平高，具有跨专业的知识和技能水平；人力资源总监不仅是人力管理专家，也是企业战略管理领域的专家，企业开始出现复合型人力资源管理人才。

人力资源观念：1、人力资源管理不再是人力资源部的任务，而是各级管理人员的共同职责；2、企业高层从大局着眼把握人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者关心人力资源管理，承担人力资源的责任，部门主管成为人力资源的直接体现者；3、人力资源部从权力机构转变为专业咨询机构和内部服务营销机构，对企业人力资源管理发挥决策支持和服务营销作用。

处于该企业的典型特征：企业组织素质和人力资源质量成为企业效率与效益的重要源泉，影响企业绩效的因素由劳动纪律、绩效管理向员工自身素质转变薪酬结构由3P转为3PS，人力资源管理开发开始成为核心竞争力的主内容之一,企业形成较强的差异化竞争优势。

目前，中国少数超大型或特大型国有企业和民营企业、多数跨国公司和特大型港澳台企业，以及极少数大中型国有企业民营企业的人力资源管理处于这个阶段。

第六级：文化型人力资源管理阶段：

管理的主要目标：企业文化成为人力资源管理核心内容，人力资源制度和行为成为企业价值观和企业文化系统的表现途径和方式；企业绩效不仅来自于有效的激励机制，而且来自企业文化，企业文化成为提高企业劳动生产率的另处一个有效的管理工具，在制度基础上的文化融合是企业工作目标之一

管理的主要内容：通过时间管理、执行力管理、薪酬管理、绩效管理、战略管理、培训管理不断发掘、整理和培育企业核心价值观，将激励机制和企业文化融合在一起，共同构成企业人力资源管理价值基础；企业管理明显进入跨文化管理阶段，企业内部高层管理人员跨文化管理的任务越来越重，企业建立起自已的培训体系、认证体系、知识产权体系、智力资源库和专家顾问系统乃至企业大学系统，企业人力资源管理成为社会或所在地人力资源管理的重要内容

管理的主要特征：1、不仅重视对员工的物质激励，而且重视以员工的精神激励；2、人力资源管理成为员工目标和企业目标的统一体，能过企业文化和价值观的输导，建立企业与员工的契约，通过企业文化使企业与员工形成共识已求同步成长；3、企业具备跨文化人力资源管理的能力；4、基本企业文化的知识管理成为人力资源管理的一项重要职责。

人力资源管理的地位：人力资源通过实施管理来挖掘、归纳、培育企业内部共同价值观、责任感和事业心，对培育企业员工的职业道德和行为准则等企业文化发挥领导作用；企业人力资源部与财务部共同组成对企业运作管理的两条核心脉络。

从业人员的特征：具备人力资源管理的专业知识和技能和跨文化沟通和管理的知识和技能，以及跨及多文化习惯、多种族沟通和管理的理解力和判断力；人力资源总监不仅是专业人士而且是外交人士，甚至具备国际政治的管理意识和管理工具；国际化是该阶段的人力资源管理从业人士的主要特征之一。

人力资源观念：人力资源管理本质上是企业文化的管理，有什么样的企业文化就有什么样的人力资源管理；企业人力资源管理要与企业文化、企业人性、企业价值观相互融合，合作精神与团队学习构成人力资源管理的出发点；企业人力资源文化管理的要旨就是能过大力推动企业的品牌自豪感来提高员工的生活自豪感。

第七级：变革型人力资源管理阶段：

管理的主要目标：通过企业文化主导企业的组织变革、流程变革、文化变革，使企业诚为高效的学习型组织，借助良好运作的人力资源管理，在日益竟争中保持和提升企业核心竞争优势，同时，人力资源管理充分适应企业重大变革。

管理的主要内容：1、在战略型和文化型基础上根据国际市场环境的变化、国际知识产权发展的变化、国际技术变革和管理创新，乃至国际政治经济文化的发展，不断优化企业人力资源管理的制度、内容、程序、标准，促进企业组织变革、流程变革、文化变革；2、人力资源管理充分适应企业资本市场的运作，能够灵活适应企业的投资、购并、兼并、融资、产业转移、研究开发、产品创新与淘汰、管理和技术外包等重大变革行为。

管理的主要特征：1、人力资源质量管理成为企业人力资源管理的核心内容，企业知识管理的质量管理成为企业人力资源管理的核心内容，企业创造机制和环境，使每个员工都有动力贡献自己的知识，尤其是隐含的知识；2、企业能快速从社会获取知识渠道和专家网络，适应企业大变革；3、建立学习型组织，使员工能够不断学习变革的知识和管理技能，并在应用中创造出新的变革知识和技能；4、运用法律和管理手段保护企业的知识专有权、专用权和知识秘密，并将这些权力充分运用于人力资源管理变革中。

人力资源管理的地位：人力资源管理成为推动企业战略管理和重大变革的支持基础，对企业内部其他部门的变革活动发挥支持作用；人力资源管理从企业远景规划出发，支持企业变革，通过确定变化流程，为管理人员提供适应变革的管理技巧，分析技术和变革咨询等，协助员工消除面对变化和不确定因素的恐慌，调整员工心态，帮助员工重新定位，从而推进企业变革。

从业人员的特征：具备良好跨文化沟通和管理知识和技能，具备良好适应企业变革的心理素质和组织应变的能力。人力资源总监除以上各阶段特征外还要有企业内的政治和权力、企业及财务整体评估、企业组织和工作设计、发展战略和策略联盟等管理知识和技能；具备适应变革的个感召力和影响力。

人力资源观念：人力资源是企业变革、企业扩张和为适应企业扩张而进行的流程变革和观念变革的基础和动力源泉；人力资源管理就是对企业财富和对企业可持续发民兵的基础性投资的管理；企业战略品牌需要人力资源来支撑，人力资源投资就是提升企业人力资源的价值，人力资源管理就是围绕企业扩张和企业变革的要求来提升灵活的人力资源管理；人力资源管理自身的变革、创新和管理是永远不变的。

处于该企业的典型特征：人力资源管理具有明显的信息化、国际化、多元化特征，人力资源变革经常处在跨地域、跨部门、跨文化、跨种族等合作和交流环境中，企业人力资源管理成为企业核心竞争力要素，人力资源管理完成了从量变到质变的过程，所有武功被有效地集成在一起，成为打通企业神经和大脉的管理工具。

目前，中国暂时还难以找到进入这一门槛的企业，国际上也仅有为数不我的企业进入变革型人力资源管理阶段，主要是那些企业寿命超过300年的长寿企业。