李希贵学校管理沉思录7

热度 7已有 65 次阅读2011-11-10 15:31 |个人分类:它山之石|系统分类:教育| 学校管理, 沉思录

李希贵学校管理沉思录7

评价的目的是促进被评价者的进步

    学生评教是大部分学校普遍采用的评价方式，但由于评价观不同，特别是评价目的各异，达到的效果也各不相同。

    有的学校在指标上大都盯着老师的问题，像上课有没有拖堂和迟到，对学生有没有体罚和变相体罚，穿着打扮是不是奇装异服或浓妆艳抹等。把诸如此类的问题交给学生评判，很是让老师们郁闷。管理者可能认为，把问题弄清楚了，问题自然就解决了。但他们没有想到的是，这样的评价思维其实给了学生不良的教育暗示，让他们天天盯着老师的“脚后跟”，养成乐于寻找别人毛病的习惯。这不是我们的教育诉求。

    还有的学校最后交给老师的是一个孤零零的评价分数或名次，老师们只好从几个阿拉伯数字里猜度自己。名次高了，兴高采烈之余并不了解自身的优势；分数低了，伤心郁闷之后也难以明确今后改进的方向。很明显，这样的评价不过是为了甄别好孬，区分优劣，至于能否诊断问题，是否可以促进被评价者的成长，并没有挂在管理者的心上。

    如果稍微留心一下管理学的基本原理，我们就会发现，尽管管理学著作汗牛充栋，管理学流派也各有千秋，但有一条原则已基本成为共识，即“赞美制度不断强化、管理者愿意看到的行为”。实践中的教训也告诉我们，领导者和管理者天天盯着问题，问题会越来越多，而天天发现闪光点，则组织里的亮点更显光彩。

    评价的最终目的是促进被评价者的进步。我们学校在设计学生评价教师的指标体系时，首先列出确能代表教师职业特点的10大要素作为评价指标，包括“我觉得老师风趣幽默，平易近人”、“我从老师那里学到了很多分析问题的方法”、“老师既能发现我的优点，又不放过我的问题”、“老师的人格魅力影响了我”等10个指标，然后由学生在这10个指标下为每位老师确认选择项。需要特别指出的是，汇总学生的评价结果后，我们只为每一个指标确定等级，让每位老师都十分清楚自己在哪一个指标上得到了学生的爱戴和敬佩，在哪些方面得到了大部分学生的认可，还有哪些方面需要继续改进。评价给出的信号清楚明白，老师的职业成就感油然而生，发展方向也了然于心。当然，在讨论这二评价思路的过程中，我们也颇费周折。因为，大家还是习惯了将所有评价指标简单相加，给每位老师汇总出一个总分或等级，似乎不这样做就没有了管理的抓手。但最后我们还是坚持了最初的设计原则，这是因为，即使我们撇开评价是为了促进教师成长进步的目的不说，单就指标本身的性质来说，不同的指标就像苹果和墨水一样，独立去看，既清楚又明白，如果一定要把它们加在一起，我们实在想象不出会是一个什么样的怪物。

   聘任是最好的评价

  每当谈到学校管理要慎用评价甚至是疏于评价时，总会遭遇一些同行的质疑：国有国法，校有校规，像你们的备课、课堂教学、作业批改不纳入教师评价，甚至连考试成绩也要三年后评定，起始的一、二年级成绩不作为评价的内容，如此管理，匪夷所思啊！

    其实，我们之所以这样做，是基于对教育工作本质的思考和对教师职业的定位：教育工作的本质是育人，我们不能用线性思维或仅仅靠量化的方法去审视和评判；教师肩负着塑造学生精神生命的神圣职责，从事着世间最复杂的高级劳动。这样的职业怎能依靠对几张卷子和几个数字的判断就得出结论？

    因此，我们必须寻找综合的、多维的、互动的评价方式，而具体实施方式就是人事制度构架中的以双向选择为特点的聘任制度。我们的做法是将学校划分为以年级组和中层部门为基本单位的团队，每个团队由校方确定编制和相应的薪酬标准，团队主管和全校教职工实行双向选择，同时在选聘的过程中，由双方协商确定薪酬待遇。

    聘任制度焉何成为评价制度？团队主管肩负的责任和压力使之必须在规定的编制和薪酬水平框架下选择最佳人选，综合分析也好，模糊评价也罢，每个团队心中的那杆秤是非常明确的；而每一位教职员工因为有诸多可以选择的团队和岗位，也完全可以使自己的潜能最大化。没有必要回避的是，有些员工也可能是在寻求薪酬利益的最大化。当然，对绝大部分员工来说，找到适合自己的团队，竞聘到自己感兴趣的岗位，还是最为紧要的。

    在这个聘任过程中，一个组织最大的收获是什么？是各个层级的管理者和被管理者的自我诊断和自我评价。

    这是因为，所有人在聘任过程中都会遇到一个现实问题：自己最看重、最感兴趣的第一志愿，也就是第一个岗位选择能否得到满足？这里的潜台词其实是自己的素质和业绩是不是被认可。如果一位老师在第三志愿才被选聘的话，那他已经有了三次落聘，那么对他来说，应该反思的事情可能会很多。

    手握聘任大权的团队主管，也不比普通的教职工轻松。事实上他们有着更大的压力。他们被推到了全校所有被聘任者的评价之中，有没有适合的特别是优秀的员工去选择自己的团队，是对他们最大的评价也是最实际的冲击，如果费尽九牛二虎之力，仍然难以达到自己的预期，在下一步的管理工作中，他们当步步为营为好。

说到这里，有些读者可能会产生诸多担心。譬如，团队主管的权力过大谁来制约，薪酬分配的标准如何公允，骨干教师过于集中又如何统筹，落聘下岗的人员如何处理，等等。这些，只要我们预先设定方案的时候考虑周全、规定明确，就可避免问题的发生。譬如，每年一次的教代会对干部的信任投票决定干部包括校长的去留；构建八级薪酬体系，为每一个薪酬等级设定基本的标准；规定每个团队聘任骨干教师的数量以避免优秀人才“扎堆”；校内设立人才交流中心，为暂时落聘者提供一个尽管不够体面但也可以委曲求全的去处。如此这般，我们便可以用聘任体系避免评价的过多过繁，营造一个宽松和谐又不失活力的校园。

发现非正式表扬的魅力

    评价是一项需要管理者小心对待的事情。因为评价本身的高利害，也因为它是一项专业性很强的工作，所以在管理工作中要慎用，在实施中要慎重。不然的话，不仅达不到预期的效果，还极有可能伤害组织内部的元气。

    因此，一些成熟的管理者往往把目光投向管理学中的“非正式评价”，尤其是“非正式表扬”，以此激发人的潜能，营造和谐的组织氛围。

    曾经遇到过一位很有涵养也有相当级别的领导，他常常在你做了一点什么事情之后向你伸出他的大拇指，以至于被业内人士私下里很敬佩地称为“大拇指领导”。下属的一项变革、一点经验，甚至一篇文章、一次发言，都有可能获得他“大拇指式”的认可。其实，这样的认可既无奖金，也无证书，当然也没有级别，但对他人的前进却有着巨大的激励作用。

    在学校管理中，一位管理者应该尽可能多地捕捉、运用非正式表扬的机会。在十一学校，这已经成为许多管理者的习惯。每个学期的评教活动，同学们都会在问卷上写下许多滚烫的话语赞美老师，于是我们便将其汇集起来，或印在给老师的贺卡上，或镌刻在给老师们制作的笔筒上；教师节到了，我们把老师收到的贺卡收集起来，搞一个优秀贺卡展览；定期展出的优秀校友风采录上，我们也忘不了将优秀学子和他的科任老师连在一起，以此让老师体会到自己的职业成就感；每年的迎新酒会上，我们都会为新加盟的老师总结一句赞美、肯定的话语，在酒会高潮时宣读，尽管有的老师刚刚入校甚至是当日报到，但他们的优点还是被同事们发现；退休老师每年也会收到一本专门为之制作的纪念册，里面记载着他们在校期间的闪亮足迹；即使由于某种原因辞职或落聘的教职员工，我们也会同样奉上学校为之汇集的各种亮点记录，如果他们一时情绪不佳，我们宁愿等待机会，因为我们相信真诚的力量。

    要注意的是，非正式表扬不可因其非正式的特性而随意为之，它的出发点必须是真诚，是与人为善，是激励鼓舞。它有着自身的规律，需要我们去认真研究，审慎探讨，以求发挥最大的效应。

非正式表扬还要以事实为依据。表扬要抓住一点，不必面面俱到；而且表扬所涉及到的必须真实可信，唯此才有力量。