挪威的森林电影露了吗:阴阳理论让组织与员工双赢

本文以「整合」的观念重新诠释管理的意义，并发展出「管理矩阵」的架构，以图像化的方式协助读者有效吸纳、灵活运用，并有系统地累积各种管理理论的观点以及实务上的做法。
目标与价值前提、环境认知与事实前提、决策与行动、创价流程、能力与知识、有形与无形资源等，是本书所称的「六大管理元素」。这六大管理元素不仅是各级管理者面对组织内外时，必须整合的标的，而且在完成管理任务的过程中，也是重要的整合工具。

司徒达贤教授在其著作中，提出「阴阳理论」，强调目标与价值、认知与事实、决策与行动、创价流程、能力与知识、有形与无形资源等六大管理元素，应从组织面与员工面加以整合，使之阴阳调和、平衡发展。
一般管理学在讨论规画、组织，甚至决策时，多半假设管理者能全心全意配合组织目标来评估利弊、采取行动；然而在讨论激励方法或沟通领导时，又隐约假设组织中的每一个人其实都有个人目标或人生方向；两种理论体系之间乎存在着某些前提上的矛盾。至于高阶管理人或管理团队「公私」之间的分际，在实务上十分重要，学理上却又略而不谈。
事实上，组织中每一位成员既是一个「组织人」，同时也是一个独立的「个人」。绝大部分人当初加入组织，为组织贡献所能，无非也都是基于个人的目的，或为了满足个人的种种需求。
「个人与组织」或「公私分际」的课题在组织中无所不在。以下拟借用中华文化中的「阴阳表里」来表达此一观念。「阳」与「表」代表与正式组织有关，或「公家」的事物。「阴」与「里」则代表每个人的内心世界，或非正式体系中的行动或思维。除非走向极端，否则「阴阳表里」并无道德上的高下问题，只是代表不同的立场或观点。
而六大管理元素(即指目标与价值前提、环境认知与事实前提、决策与行动、创价流程、能力与知识、有形与无形资源)之中，以「目标体系或价值前提」在组织与个人之间的差异或矛盾最为明显也最重要，而其他几大管理元素也分别都有其阴阳表里的现象存在。兹分别说明如下。
元素１》目标与价值　影响决策方向与方案取舍
目标与价值体系是决策与行动的前提，决策的方向及方案的取舍，无不受到目标与价值体系的高度影响。影响决策的目标或价值前提可分为两大类：一是组织的，一是个人的。
组织的目标体系属于「阳面」，指的是组织的绩效、满足顾客、成长、市场占有率等；个人的价值观或个人的目标属于「阴面」，指的是个人的人生理想，或个人的生存、健康、财富、名望、权力、家庭幸福，甚至对全人类的关怀或宗教上的灵性升华等。
组织中任何人的任何决策，基本上都是为了满足「阴」、「阳」两方面的目标而订定的。每个人在组织中的作为，「阴阳」比重不尽相同，但极端值也不多见。所谓「极阳」是指全心全力为组织奉献，毫无私心，甚至置妻子儿女、社会人情或自身安全健康于不顾。所谓「极阴」正好相反：在组织中一切作为皆在图利自己，所有决策与行动前必须精打细算本身的利弊得失。真实世界中，具极端倾向的人为数不多，大部分人都介于二者之间，只是程度上的差别而已。
元素２》认知与事实　影响决策方向
决策者对环境的认知，高度影响了决策的方向，其影响如下：
●正式信息管道：为了使部属行为，在决策与行动上能符合组织目标的要求，管理部门或高阶管理者必须设法「告知」部属某些事实资料或提供某些信息，例如：公司未来经营上的努力方向、公司内部的奖惩制度等，以利部属能以这些环境认知与事实前提为基础，采取符合组织目标的行动。这些由正式管道所提供的资料或事实，称为环境认知与事实前提的「阳面」。
● 非正式信息管道：组织成员除了从「官方管道」获得信息外，还有许多其他管道能形成对内外环境的认知，并根据这些认知进行决策与行动。各成员因个人背景、非正式组织，或外界网络接触而带进组织的信息或事实认知，称为环境认知与事实前提的「阴面」。
● 两种信息管道之互补：组织中确实有些人就是「消息灵通」，信息来源多元而丰富，即使正确程度不易查证，但从机构领导人到任何一位基层成员，决策与行动所依据的事实前提，往往都是综合「阴阳」两方面的结果。
元素３》决策与行动　个人决策高于组织决策
策略制定、供应商选择、人事晋升，甚至权力布局等，都是管理者在组织中的重大决策。然而从个人立场来看，比这些更重要的决策则是：是否还要留在这个组织中？个人生涯究竟要有多少比率与组织结合在一起？
策略计划、成长方向、广告营销等属于「阳面」的决策，其性质与组织未来发展有关；而个人去留则属于「阴面」的决策，是有关个人前程、个人与组织关系的决策。
「是否还要留在这个组织中？」这一决策，在「位阶」上高于其他所有的组织决策，因为就整体人生目标来看，所谓事业前程，或是否加入某一组织，都属于手段层面的决策。一个人想获得温饱、收入、社会肯定、名利，乃至于达成事业理想，管道可能很多，加入某一组织，并从中获得满足，只是许多可能方法或手段之一。若个人认为加入其他组织将有更好发展，或「心」已不在职位上，则其所负责的组织决策质量与成效，也就不必深究了。
「阴面」决策，不仅将在「阳面」决策之前考量，且必然影响「阳面」决策方向。
元素４》创价流程　大型组织重阳面流程
创价(创造价值)流程可分为「营运流程」与「管理流程」，前者是具体的产销活动，后者是配合前者所形成的管理制度或程序。
营运流程有阴阳面的分野。例如：基层人员的工作是营运流程中直接「创造价值」的重要环节，其工作方法或处理问题的程序与行动，合乎制式标准流程的部分，可视为营运流程的「阳面」。如果工作人员各自运用本身的方法去进行工作，则这些方法或流程可视为营运流程的「阴面」。例如：在零售连锁店中，如果店员一切都尽量依规定进行问候、收费、处理存货，则表示「阳面」比率高；若每家分店或每位店员在这些流程上各有作法，则表示「阴面」比率高。
作业管理上，大多致力设计标准化的营运流程，以提高效率，并便于管控，这即是「化阴为阳」。
至于管理流程方面，当然也有「个人」与「组织」之差别存在。例如：在组织中有决策与授权制度，但往往有人越级报告或越级指挥，甚至形成与组织正式规定完全不同，但又不见诸书面的「例规」。这些可称之为管理流程的「阴面」，而组织正式规定的流程制度，则是管理流程的「阳面」。
例如，会议与会议系统，是组织重要管理流程之一。依「阳面」的流程，重要信息应在会议中交换，重要决策也应在会议中拍板定案；但在许多组织中，正式会议场合向来风平浪静，因为不同观点都已在会议之前「协商完毕」。未能达成共识，或协商未成功的，不会列入议程；能列入议程的，多半已经获得共识或妥协，因而在正式会议中不会出现争议或针锋相对的场面。在此，「会议」是阳面的流程，「会前协商」则是阴面的流程。
阳面管理流程，虽较缺乏弹性，但由于权责界定清楚，易于事后追踪责任归属，因此，大型组织通常比较强调阳面流程，以确保公司不致失控，其组织内部信息的流通以及内控、内稽，多半都有明确的流程。不过，除了正式流程外，高阶主管往往还有其他获得类似信息的管道与程序。这也表现出阴面与阳面互相补益或双轨进行的情形。
流程之阴阳，过犹不及。有些组织缺乏书面化的制度，一切作法大部分依赖约定俗成的程序，但是，每个人对各项程序究竟应如何，都有极高的诠释权，既无章法可循，也难以追究权责。有些组织则制度多如牛毛，一切照章行事，毫无弹性。前者表示管理流程「阳气不足」，后者则是「阳气过盛」，各有所偏，这些都是常见的现象。
元素５》能力与知识　将员工知能化为组织知能
每位成员或多或少都会为组织带来能力与知识，也从组织中或工作中获得能力与知识的成长。另一方面，组织本身也会拥有许多本身的知能或能耐，虽是由成员集体的知能所结合累积而成，但通常不会因个别成员的离职而有重大的减损。
属于每一位成员的个人知能可归于阴面的知能，而属于组织的知能则可归为阳面的知能。从整体来看，理想上来自各方的成员，能为组织带来许多有价值的能力与知识，彼此汇集结合成属于组织的独特知能，这些独特知能不仅能成为组织竞争力的基础，而且个别成员也无法轻易将这些属于组织的知能「带走」，即使带走，也不会冲击组织整体的能力基础，甚至当组织拥有独特的「知能」时，在组织中表现优异的个别成员，一旦离开本组织，其个人知能在其他组织也难以发挥。此一「个别成员将知能带进组织，形成组织整体知能」的过程，可视为「转阴为阳」的过程。
从成员角度来看，有时反而是希望从组织工作中「学」到一些知能，然后以「可随身携带」的知能，到外界寻找更好的发展。有些组织经由过去努力，培养了不少人才，这些人才离职后到了其他机构都成了十分杰出的领导人物。而原来的组织由于人才流失，本身又无法持续创造、培养属于组织层面的知能，于是日趋衰落。此一现象，可视为「转阳为阴」的过程。
人才在组织间移动，是难以避免的。组织必须设法吸引本身需要的人才与知能，并建置累积、创新知能的机制与能耐，使组织所拥有的知能，以及以这些知能为基础所建立的竞争力，可以生生不息。
元素６》有形与无形资源　无形资产易产生模糊空间
组织通常拥有一些有形资产(如现金、设备等)，其所有权的行使都应有一定的制度，而品牌、智财权等无形资产，其「所有权意识」近年来也日益受到重视。然而「形象」或「网络关系」等无形资产，究竟是属于个人的，还是属于组织的，则存在着相当模糊的空间。
属于组织整体的社会形象或网络关系是阳面的资源，属于个人的则是阴面的资源。与前述的「知能」一样，所有成员所拥有无形资源的总和，并不等于组织整体的无形资源，欲将成员的无形资源转化给组织，也需要投入一些功夫。
从组织整体角度，当然希望个别成员能将自己的社会形象或外界的网络关系带到组织中，成为组织经营上的无形资产，以助组织达成长期绩效。例如：运用个人关系，为组织争取外界的支援与合作，运用个人的形象来提升组织的形象等。然而在实务上，却常看到不少人藉着本身在组织的职衔地位，利用组织的形象或网络关系，在外创造或建立属于自己的形象或关系。
在有形资源方面，观念也相当类似。股东为公司投入资金，供应商为公司提供原料与零件，在公平而正常的交易条件下，这些资源的交换都可视为将各类成员(含股东等)的个人资源转化为组织的资源。而供应商短交原料、客户拖欠货款，甚至大股东「掏空公司」的情形，则属于「转阳为阴」的反向过程。
对人性及管理有更深关注
实务上有人建议，各级管理者应对同仁的人生目标、家庭状况等有所了解，如此可在激励领导方面更深入、更有重点。换言之，管理者应多了解部属的个人想法与个人前程规画，然后再依此一认知，进行有关人事领导方面的决策。
从另一角度看，部属若也能了解各级主管的人生目标、心理需求层次或现阶段的个人努力方向，则对个人的努力方向或工作重点，也必然能发挥一定的指导作用。
对于人性或流程阴面的存在，固然不可全然不知，但对其关注的程度也应有所节制。因为从组织的生存定位，以及存在的正当性来看，阳面目标的达成才是长期发展的首要之务。如果组织上下层级都投入过多的时间精神在建立私人情谊，或过度运用非正式管道来搜集信息或推动政策，则也可能忽略组织的长期目标与生存。对阴面的了解与运用，只是「工具」，而不宜喧宾夺主，取代了阳面的工作与努力。
以组织文化规范阴阳比重
正常组织不可能做到极端的「阳」，也不应放任成员将个人目标或考量凌驾组织目标之上。而非正式的流程(管理流程的阴面)可替代多少正式制度、个人能享用多少属于组织的资源、在组织中所学到的知能，可私下对外转移到什么程度等，都应建立规范或文化。
有了规范，许多组织伦理问题即可简化，所谓「品德管理」也才能落实。如果高阶领导人不能坦然面对此一「阴阳面」同时并存的现象，却为了创造在外界形象，提出难以落实的超高道德标准，徒然造成大家阳奉阴违，甚至使少数勇于突破道德要求的人更得其所哉。
调和管理与组织的阴阳
六大元素的阴阳两面，是不争的事实，高阶领导者除了必须针对过度自私自利的行动加以规范与杜绝之外，更应设法「调和阴阳」，使二者相辅相成，互相为用。
1.目标方面：成员有个人目标，组织有组织对每位成员的要求，二者原来并无交集。如何结合组织目标与每位成员的个人目标，使大家在努力达成组织目标的同时，也满足了个人的目标，即是极为重要的管理作为。若能针对每个人所在乎的「利」，设计制度使大家在「自利」的驱动下，促成组织整体目标的达成，才是更实际的办法。
2.管理流程方面：在管理流程方面，非正式流程与正式流程或制度之间，可能互补，可能替代，也可能因为非正式流程过度发达，而妨碍了正式流程的正常运作。有经验的管理者了解这些非正式流程无法全面禁绝，因此即设法使这些「阴面」的管理流程与阳面的流程尽量达到互补，例如：适度利用非正式管道的消息，来弥补正式信息管道之不足，但又不宜以小道消息来取代正式的报表、报告或研究调查。此外，如果组织中大部分人都舍阳面的流程不用，而大量依赖阴面的流程，或许显示这些正式的流程不合时宜或不合情理，管理当局应参考这些由「草根」发展出来的流程，来增删或修改正式的流程。
3.知能方面：在能力与知识方面，能「转阴为阳」当然是应该努力的方向，但有时「转阳为阴」——将公司中学到的知能带到其他组织去，也未必没有正面效果。因为如果离开组织的人，都因为曾在组织中学得一身好本事，而在外界有了更好的发展，将对仍留在组织中的成员产生激励作用，不仅更愿意努力学习，也会提高对组织的信心。同时由于人员出路良好，可以畅通升迁管道，进而可以提高新人进入组织的意愿，而那些离职员工后来到业界如果都成了「一方之霸」，也可以转变为组织的外部网络资源。
4.资源方面：在无形资源如网络关系等方面，各级主管利用公司资源去创造本身资源是难以避免的事，但应设法让他们将这些外部网络资源，适度反馈给组织，使组织的无形资源可以不断扩大。这即是将个人的「阴面」再度转化为组织「阳面」资源的方法。
领导者首重「去私」
人性与组织中同时有阴面与阳面，是极其自然的现象。身为领导者应接受并包容此一事实，然后设法在此一认识之基础上，调和转化，采取有效行动。
阴阳比重会上行下效：领导人本身在面对「公私」之课题，必须有更严格的自我要求标准。如果领导人本身即私心极重，将组织的存在与运作视为满足一己之私的工具，甚至不惜牺牲组织长期利益以成全自己的目的，则组织中管理六大元素之「阳面」势将全面瓦解，风行草偃，上下交征利的结果，组织不可能有长远之未来。
换句话说，机构领导人的目标中，如果认同组织目标的成分高，而领导者个人利益比重少，则各级主管与成员都自然会尽量压低其目标之阴面。反之，如果同仁感觉领导人的一切作为是为了私利，则同仁不可能相信他会依照大家对组织目标的达成程度来分配成果。如果同仁对领导者失去了信心，则大家对组织目标的投入当然了无兴趣，对组织使命的热情也不可能存在。
如果领导者能尽量促成正式信息管道的畅通，建立信息透明、有话直说的组织文化，则小道消息或谣言就不会四处蔓延。领导者以完成组织使命为职志，不会动辄考虑离开此一组织另谋高就，则同仁对组织才会产生长期的承诺。
虽然非正式管理流程难以避免，但不宜过分依赖它们，并应针对正式流程之不足，不断追求修订与建构。如此，正式与非正式的管理流程才能相辅相成，不致产生矛盾。
总之，在六大管理元素中，领导人都应力求无私无我，尽量发展「阳面」，才可能使组织的「阴」、「阳」两面互相补益，不致出现「阴气过盛」，而有碍组织成长。
领导人个人目标的满足，应寻求于组织目标的达成：领导人为组织投入最多，依常理应有远高于一般水平的个人目标，才愿意做出超过一般水平的付出。身为领导人，必须将个人的目标建立在组织长期的成功上，因为只要无私的为组织付出，将来组织的成就即为个人的成就，只要组织能创造价值，在成果分配时，自然能满足领导人的个人目标。阴与阳之间，究竟是相生还是相克，就在一念之间。